Как организация управляет своими знаниями

Как управлять знаниями организации в соответствии с ISO 9001:2015?

Опубликовано: 5.02.2018 Рубрика: Вопрос Ответ Автор: Единый Стандарт

Источник: автором статьи является Марк Хаммар – сертифицированный в ASQ (American Society for Quality, – ред.) специалист по качеству и деловому совершенству. В сфере качества эксперт трудится с 1994 года. У него есть опыт работы в сфере аудитов, улучшения процессов, написания процедур для систем управления качеством и систем экологического менеджмента. Марк Хаммар – сертифицированный главный аудитор по стандартам ISO 9001, AS 9100, ISO 14001.

Известны ли вам все знания, которые накопила организация и которые необходимы для успешного ее функционирования? Можно ли сказать, что знания легкодоступны при возникновении в них потребности или она не выходит за пределы узкого кружка двух-трех ключевых сотрудников? Я это к тому, что когда вы будете внедрять систему менеджмента качества (СМК, – ред.), то столкнетесь с требованием ISO 9001:2015, предписывающим определить знания организации, в которых у вас есть потребность и понять, как вы будете ими управлять. Ниже мы собрали некоторые соображения о том, как следует выполнять на практике это новое требование стандарта.

Что такое знания организации?

Под общим для ряда концепций ISO 9001 заголовков «Поддержка» (Support, – ред.) и подзаголовком о ресурсах, необходимых для СМК, находим пункт 7.1.6, специально посвященный управлению знаниями. Чтобы поместить управление знаниями в правильный контекст, авторы новой редакции ISO 9001 поместили эти требования к требованиям касательно других ресурсов: люди, инфраструктура, рабочая среда, ресурсы для мониторинга и измерений. Таким образом, требования как бы говорят, что знания – это один из важнейших ресурсов, значение которого организация должна понимать и которым ей стоит управлять. Там же, в соответствующем подразделе имеются примечания, которые объясняют, что такое знания организации, а также на каких основах строится менеджмент знаний. Если толковать знания организации узко, то это те знания, которые получены ценой опыта персонала и руководителей и которые используются и циркулируют в компании, чтобы была возможность достигать стоящие перед ней цели. Такие знания могут генерироваться изнутри, подобно любой интеллектуальной собственности, урокам, усвоенным ценой ошибок или результатам внедренных улучшений. Но знания можно получать и вовне: на конференциях, от клиентов и от подрядчиков.

Знания организации: что говорит ISO 9001:2015?

Общих требований к управлению знаниями в организации в соответствии с ISO 9001:2015 всего три:

1. Определить знания, которые нужны вам для управления процессами и достичь соответствия вашей продукции и услуг требованиям.
2. Сохранить знания и сделать их доступными, когда понадобится.
3. Осуществляя изменения в процессах СМК, нужно анализировать свои текущие знания и решать, как вы получите новые или обновленные знания для целей изменений.

Что ж, требования говорят нам, что нужно сделать для управления знаниями организации, но не говорят как.

Как найти знания организации в своей компании?

Любая компания обладает специфическими знаниями, которые держат расстояние между ней и конкурентами, но как их найти в собственной организации? Когда знание связано с конкретными сотрудниками, которые долго трудятся на вашу фирму, а остальным недоступно – она является, по сути, секретом. И вы рискуете, потому что ваши работники могут уйти из компании и информация пропадет вместе с ними. Ниже мы собрали наши мысли по поводу того, как определить неуправляемые до сих пор знания:

• рабочие инструкции: на первый взгляд, легче всего получить такую информацию в рабочих инструкциях. Если у вас есть некий собственный способ избегать проблем при реализации бизнес-процесса и он может быть документирован и из документации легко понятен для другого человека, то, конечно, рабочая инструкция самый простой способ сохранить и сделать доступными нужные знания;

• чеклисты: другой метод сохранения знаний состоит в подготовке чеклистов. Если знание можно представить в форме нескольких аспектов, которые можно проверить до начала работы, задавая вопросы, что чеклист – то, что нужно;

• создание учебных программ: иногда сформулировать и записать надо наиболее важные моменты качественной реализации процессов. Тогда, возможно, лучшим способом будет составить учебную программу для сотрудников, в которой стоит отразить все необходимое;

• передача опыта на рабочем месте: некоторые знания просто нельзя записать. Тогда есть еще возможность организовать передачу опыта непосредственно в производственном процессе от руководителей и опытного персонала новичкам минуя неприменимое документирование;

• собрать знания в базу данных: во многих компаниях уроки учат раньше, чем начинаются какие-либо тренинги. Это экономия времени на обучение, потому что освобождается место для новых, действительно важных вопросов, а знания, которые могли бы быть усвоены гораздо позже – усваиваются досрочно. Можно записать информацию в базу данных и затем сверяться с ней по мере разработки новых процессов.

Использование идентифицированных знаний организации

Когда знания найдены, можно эффективно использовать их в своей организационной системе, особенно, когда настает эпоха перемен и вам требуется вносить в работу изменения. Конечно, создание рабочих инструкций и чеклистов может быть по разным причинам проблемной миссией. Но если все ваши сотрудники хорошо понимают, зачем вы это делаете – задача существенно облегчится. Немаловажно уделять внимание обучению и удовлетворять потребность в нем сразу, как только она возникла. Включите в учебные программы изучение рабочих инструкций и применение чеклистов, если ваша компания наняла нового человека.

Наличие базы данных знаний организации – прекрасная идея, которая снабжает входными данными процессы проектирования. Впрочем, внедрение базы потребует и изменений в механизмах проектирования процессов, поскольку потребуется гарантировать, что перед созданием чего-то нового учтен опыт из базы данных. Только сверяясь с базой, вы поймете, что не упустили ранее идентифицированных возможностей по улучшению и для корректирующих действий. Потребуется время, чтобы научиться пользоваться этим механизмом хорошо.

Знания организации – ценнейший ресурс

Научившись думать о знаниях организации, как об одном из ваших ресурсов, вы подхлестнете компанию к совершенствованию. Это может оказать влияние на ее судьбу в целом. Что имеем – не храним. Слишком часто в организациях и не знают, какими знаниями обладают, пока не уйдет какой-нибудь ключевой сотрудник, из-за чего все процессы встанут, скорее всего. Это недопустимо дорогой способ научиться управлять знаниями и хранить их. Используйте новые требования ISO 9001:2015 к своей выгоде. Зафиксируйте знания организации. Лучше раньше, чем позже. Плоды своих трудов в долгосрочной перспективе вы не сможете не заметить!

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник

Управление знаниями в организациях

Недавно наткнулся на довольно старый пост от Yigal Chamish, — даже боюсь его фамилию и имя переводить, чтобы не переврать.

Начинался он с вопроса: «Итак, что мы знаем об управлении знаниями в организациях сегодня, пятнадцать лет спустя с тех пор, как мы начали работать над этим вопросом в Израиле (и за рубежом)?»

И его десять идей, которые, по мнению автора, возможно, не столь популярны, но зато – это лучшие практики и уроки, полученные «в полях». Буду цитировать автора и, куда ж без этого, добавлять свои комментарии.

1. Управление знаниями — это не только «управление знаниями», но и «управление в эпоху знаний». Т.е. с одной стороны – это подход к управлению, который включает в себя культуру, основные корпоративные бизнес-процессы и вспомогательную инфраструктуру – все для достижения двух основных целей: помочь организации быть более результативной и эффективной. Это как раз про то, что «делать правильные вещи » и «делать вещи правильным образом ». А с другой стороны — в эпоху знаний менеджеры сталкиваются с потребностью управлять «знающими» (“умными людьми”, людьми, которые знают больше их. ) людьми. Однако работники также сталкиваются с новым для них опытом: они испытывают потребность в управлении знаниями. Своими собственными знаниями. То есть им надо понять и усвоить, что в эпоху знаний заканчиваются индивидуализм и исключительность, и они должны найти коллег и объединиться с ними, чтобы работать вместе. К слову: последнее – довольно сложно осознать, и еще сложнее – применить. «Мои знания – моя сила», развитие «натурального хозяйства» в стране и много чего еще, — тут впору хвататься за голову.

2. Управление знаниями — это не «система» , и уж тем более не «технологическая система» и не «информационная система». Управление – это нечто иерархическое, бюрократическое, а знание – это то, что растет, развивается, — динамично, многомерно, контекстуально, в зависимости от окружающей среды и культуры. Выражение «управление знаниями» не является особенно успешным во многом потому, что концептуально трудно объединить жесткую среду управления и мягкую среду знаний. Более того, суть управления знаниями заключается в интеграции культуры, процессов и инфраструктуры, при которой становится ясно, что это непрерывный процесс, а не разовый акт. Соглашусь. Тем более, что сам «на старте» делал упор на составляющую, связанную с информационной системой, — упуская из виду многое другое. Хотя при этом постоянно повторяю, что первые 7 месяцев «управление знаниями» прекрасно обходилось без всякой ИТ-системы.

3. Управление знаниями очень трудно «увидеть» или продемонстрировать – а организации, должны «показать» что-то. Всегда будет требование показать результаты, — быстро, современно, в режиме реального времени. Согласно израильскому «неписаному закону» это: «сегодня, максимум завтра утром, если возможно – вчера, и бесплатно . ». Это удобный повод для того, чтобы предлагать организациям информационные системы. Поэтому сегодня можно найти системы управления документами, корпоративные порталы, CRM-системы, электронное обучение, ERP и многое другое, называемое «системой управления знаниями». ERP – наверное, нет, а вот знак равенства между «базой знаний» и «системой управления знаниями» многими ставится. «- Вы извлеченные уроки собираете? – Да, конечно. – А потом ключевые из них до подразделений доводите? – Нет, это секретная информация. Мы их показываем только команде нового проекта»…

4. Знать, рассказать, записать – общая цель управления знаниями часто звучит следующим образом: «собрать/выявить/извлечь/сохранить/накачать (не дай Бог . ) неявные знания из умов и голов сотрудников и преобразовать их в явные, видимые и сделать доступными для всех», а также, что «организация защищает/сохраняет/управляет своими собственными знаниями». Это просто мираж . Майкл Поланьи, один из ведущих мировых исследователей вопросов скрытых и явных знаниях, а затем Дэйв Сноуден, ведущий эксперт в Complexity in Organizations ( на самом деле Дэйв сегодня/недавно — Founder & Chief Scientific Officer в компании Cognitive Edge ), заявили, что: « вы всегда знаете больше, чем можете сказать, и вы всегда расскажете больше, чем сможете записать ». Цитату – в рамочку и повесить над столом, чтобы видеть ее всегда, когда вам будут предлагать купить очередную «лучшую в мире систему управления знаниями».

5. «Перейти к сути» vs. мгновенно – в 2003 году, после нескольких лет работы менеджером по знаниям, я опубликовал статью в журнале управления «Status». Я сделал это, потому что в то время, когда я говорил на тему управления знаниями, сосредоточив внимание на необходимости заниматься корпоративной культурой, основными процессами и инфраструктурой, ответ был (и остается): «Хорошо, понял, понял, что. теперь перейдем к делу!». Внезапно мне стало ясно: в организациях, когда говорят «перейти к сути», на самом деле это означает «мгновенно». то есть люди, руководители и организации не имеют терпения, необходимого для длительных процессов, даже если это то, что должно быть сделано. Я всегда говорю, что, результат управления знаниями, — это процесс, а не проект. Очень созвучно с задачей «А покажите результаты управления знаниями»… Тут важно понимать, что за счет управления знаниями, — в первую очередь работы с «низковисящими фруктами», которые дают быструю отдачу, — на старте можно показать быстрый результат. Но важнее – построить единые процессы, создать настоящую «систему», при которых эти результаты будут естественной частью тех процессов, которые уже есть в компании. ISO 30401? Не, не слышали.

6. Знание — это не «оно» , – я впервые услышал об этом от Ларри Прусака, когда мы встретились в Тель-Авиве во время его визита в Израиль в 2004 году (на иврите). Знания не могут быть «переданы». Знания субъективны, аморфны, контекстуальны, многомерны и многозначны, и не являются универсальной истиной. Одно и то же можно увидеть по-разному, — это зависит от времени, места, культуры, ценностей и ассоциаций. Это касается главным образом того «как», а не «что». Знания развиваются и растут, а не застаиваются на одномерных и определенных временных рамках. Вывод вытекает из того, что организации отказываются смотреть в лицо ясному и простому факту – «управлять» знаниями невозможно, тем более делать это с помощью технологий, какими бы передовыми они ни были. На самом деле, есть такая технология, которая управляет знаниями. Она существует с самого начала творения – это человеческий мозг и передача через синапсы во время разговора между людьми. Как управлять ей с помощью технологий? В принципе – некоторые как раз об этом высказывались недавно. Что знаниями нельзя «управлять» в традиционном смысле. Но, на мой взгляд, можно создать такие условия, такие процессы, при которых будет легко собрать в одном месте людей, — тех, кто знает чуть больше, и тех, кто стремится узнать что-то новое. А как вы это назовете, — обучение, управление проектами, управление знаниями или как-то еще, — не так уж и важно.

7. Знания предназначены для «действий», а не (только) для «хранения» – безусловно, важно собирать, сохранять, организовывать, хранить данные и информацию в организациях. Но все это делается только с одной целью – для действия. Таким образом, это все будет поддерживать потребности реальной организации, то есть будет доступно для принятия решений. Дэйв Сноуден опубликовал несколько лет назад свои семь принципов управления знаниями. Один из них звучит так: «Знание — это то, что вы знаете только тогда, когда вам это нужно знать . » Именно отсюда «растут ноги» понятий критических знаний, «уникальных технологических компетенций» и многих других. «Если на небе зажигаются звезды, — значит, это кому-то нужно!»

8. “Вы можете ‘получить’ знание от ‘знающих’ – красиво, а не с силой. ” – все мы помним, как Фрэнсис Бэкон говорил, что «знание — это сила». Дело в том, что что-то (плохое. ) случилось с первоначальным значением высказывания Бэкона; сегодня оно характеризует эксперта, который держит свои знания и ноу-хау при себе, а не делится ими с другими коллегами. И почему он так себя ведет? Для того, чтобы получить и сохранить свою организационную «власть», чтобы его не уволили. . Насколько нам известно сегодня, нет ничего более неправильного, чем это: истина заключается в том, что тот, кто знает, эксперт в своей области, ‘ужасно’ стремится поделиться тем, что он знает! Но – у него не всегда есть зрители, — люди, которые очень хотят услышать и поучиться у него. Почему? Много причин, которые укоренились в человеческой природе: например, мы считаем, что только мы можем что-то делать, руководить проектом или разрабатывать продукт. Мы склонны к индивидуализму с точки зрения знания, несмотря на то, что мы социальные существа, которые стремятся войти в контакт с людьми нашего вида, представляющих взаимные интересы. Мы менее открыты учиться у других и склонны ‘изобретать велосипед’ сами. Но знание «социально», оно развивается и растет, когда происходят социальные взаимодействия между людьми. Даже если вы наведете пистолет на эксперта и прикажете ему: «дайте мне все, что знаете . » Он посмотрит на тебя озадаченно, а не испуганно. Тот, кто делится, должен быть убежден, что он делает это с теми, кто действительно хочет это услышать, учиться у него. Главный принцип здесь — выстраивать доверие, а не строить «технологии для захвата знаний. ». Много слов, суть которых можно свести к нескольким идеям. Во-первых, многие люди готовы поделиться своими знаниями, — если понимают, что вы спрашиваете их «по делу», или что их знания реально интересуют того, кто рядом. Во-вторых, несмотря ни на что, индивидуализм, и принципы «знание – (моя) сила», «я и так все знаю лучше всех», — останутся еще надолго. «Знание – сила» будет живуч в условиях, когда рынка труда нет или почти нет. «Я все знаю» — отнесу к традиционной болезни роста. Иногда она затягивается.

9. Статистика управления знаниями является «качественной», а не «количественной» – это факт. Итак, мы создали корпоративный портал организации, и внутри него есть все хорошее в мире: самая красивая графика, хорошо продуманный дизайн и чувство гордости за бренд организации, все последние технологические возможности, потенциальные или доступные, — но как мы можем измерить эффективность этой инфраструктуры? Позвольте мне сказать вам следующее: если вы (только) измеряете количество записей в целом, посещений или уникальных записей, – вы идете не в том направлении/ если вы (только) измеряете количество чатов и сколько дискуссий происходит в них, – вы сбились с курса. Что организации должны делать, так это попросить пользователей поделиться, нашли ли они то, что искали, легко и быстро, а не сколько раз они входят в портал. Настоящий тест таков: «сколько раз я искал что-то и получал это сразу, как только спрашивал?» или: «документ, который я нашел, сразу помог мне продвинуться вперед в моем проекте?» Легко сказать, — сложно сделать. Количественные «параметры» результатов управления знаниями хочет увидеть любой нормальный руководитель. И такую статистику вести как минимум – полезно. А качественная оценка, к слову, может упереться в ваши «сырые» процессы, когда и за результат на рабочем месте, и за то, что вы не смогли нигде найти полезной информации или знаний, — будете отвечать только вы. «- Зачем SAP в телекоме нужен? – Да мы и сами не знаем. Поищи вон, у немцев что-нибудь, — может легче станет».

10. «Помогайте, разрешайте и поощряйте экспертов встречаться и разговаривать – не заставляйте и не приказывайте им делать это. » – знающий эксперт не нуждается в вашем руководстве, чтобы связаться или поговорить с другим знающим экспертом. Вам не нужно «управлять» этим. Вам не нужно объяснять экспертам, почему они должны встречаться и разговаривать, они знают, зачем. Вместо этого помогите им, чтобы такой диалог состоялся, и для этого им нужна помощь в областях, с которыми они не так знакомы или в которых не разбираются. Организация должна создать им благоприятные условия для получения знаний. Всегда спрашивайте их, чего им не хватает, что им нужно? Что может им помочь? Предложите им свою помощь. Очень тяжелый «пункт» для ряда отечественных компаний. Когда с одной стороны над вами витает задача повсеместного сокращения затрат, а с другой – прибегает кто-то и начинает агитировать регулярно проводить очные встречи экспертов, чтобы они просто «поговорили», «пообщались» друг с другом… Но, к чести многих, регулярные технические конференции, разного рода митапы и прочее, — организуются.

И последнее, что Yigal считает самым важным: « Не произносите в организации эти два слова «Управление знаниями» ». И вот тут – полностью соглашусь! Как сказала моя очень хорошая знакомая: «Если ты еще раз скажешь, что я занимаюсь управлением знаниями, — я перестану с тобой разговаривать. Я занимаюсь вопросами клиентского сервиса, — запомни это!»

К слову: вчера на небольшом мастер-классе, посвященному тому, где искать отдачу от управления знаниями, руководители HR-подразделений в течение буквально 5 минут выделили самые важные, по их мнению, области: сохранение гибкости компании и устойчивости ее к изменениям за счет лучшего использования имеющихся знаний опытных работников – в приоритете. И с небольшим отставанием – еще три области: участие опытных работников в поиске, развитии и внедрении новых технологий, а также ускоренная адаптация работников, — опять же с целью их вовлечения в инновационные процессы и с целью повышения устойчивости компании к изменениям. Навскидку, набор инструментов управления знаниями, который обеспечит приоритетную поддержку данных областей, был составлен за 10-15 минут. Правда, уже сегодня. ))) Возможно, дальше можно будет подготовить короткие «памятки» о том, что будет полезно сделать в конкретных ситуациях. Времени потребуется больше, но оно того стоит!

Источник