Как организации решают свои вопросы с органами власти

Нужен ли организации Government Relations? Вопросы для размышления.
Точка зрения эксперта

В соответствии с современной философией бизнеса, государственная власть — один из стейкхолдеров, и, соответственно, отношения с государственными структурами, или Government Relations (GR), становится частью стратегического планирования бизнеса. В представленной здесь статье предлагается несколько шагов для достижения понимания, нужны ли компании лоббистские технологии и стоит ли торопиться с поиском специалиста по внешним связям. Автор статьи: Елена Боброва, кандидат психологических наук, доцент психологии, бизнес-тренер, независимый консультант по корпоративным коммуникациям, GR и PR, автор 20 научных трудов по психологии массовых коммуникаций, политической психологии, социальной психологии и психологии личности.

В соответствии с современной философией бизнеса, государственная власть — один из стейкхолдеров (Stakeholders — субъекты, заинтересованные в результатах деятельности компании и влияющие на компанию любой компании. — Прим.), и, соответственно, отношения с государственными структурами, или Government Relations (GR), становится частью стратегического планирования бизнеса. Тем не менее, многие компании приходят к внедрению лоббистской функции лишь после столкновения с препятствиями и ограничениями для развития бизнеса. Какие бы красивые слова и весомые аргументы о пользе установления партнёрских отношений компаний с органами власти лоббистских не приводились, необходимость формирования таких отношений осознается далеко не сразу, а решение поставить GR как бизнес-процесс даётся после длительных размышлений. В данной статье предлагается несколько шагов для достижения понимания, нужны ли компании лоббистские технологии и стоит ли торопиться с поиском специалиста по внешним связям.

Шаг первый

Для определения того, нужен ли GR Вашей компании, ответьте на следующие вопросы:

1. Отношение органов власти к деятельности компании имеет значение для Вашего бизнеса (для его существования, развития)?
2. Насколько зависит успех начинаний компании от позиции представителей органов власти?
3. Насколько существование Вашего бизнеса связано с решениями органов власти?
4. Возникают ли у компании проблемы с органами власти и как они решаются?
5. Как формируется отношение представителей органов власти к Вашей компании, её руководителям, продуктам, проектам? Кто формирует эти отношения?
6. Как часто компания контактирует с органами власти, и каковы последствия этих контактов?
7. Удавалось ли компании извлечь пользу из внешних связей, можете ли оценить выгоды от контактов с представителями органов власти?
8. Как Вы думаете, влияет ли на деловую репутацию компании наличие связей в органах государственной власти? Можете ли Вы это сказать о Вашей компании?

Шаг второй

Составьте список GR-Needs Вашей компании.

Чтобы облегчить эту задачу, распределите потребности в отношениях с органами власти и лоббировании интересов компании на стратегические и тактические. Для многих компаний этот список состоит из следующих типичных GR-потребностей:

Стратегические потребности:

1. Нужно позитивное отношение представителей органов власти к конкретному направлению деятельности и планам развития (например, выход компании в новый регион, стремление увеличить долю рынка на существующей территории).
2. Нужна устойчивая позитивная репутация компании среди представителей органов власти (муниципальных, региональных, отраслевых, федеральных, законодательных, исполнительных).

Текущие потребности:

1. Для реализации одного из направлений бизнеса компании требуется протекционистское отношение органа власти (то есть — «зеленый свет» Вашим начинаниям).
2. Нужна положительная позиция конкретного органа власти по конкретному проекту компании.
3. Нужно выиграть тендер, объявленный городской администрацией (и желательно чаще выигрывать).

Шаг третий

Определите, какие именно направления лоббистской деятельности важны в настоящей момент Вашему бизнесу. С чего начать? Возможно, ответы на следующие вопросы помогут Вам составить картину желаемого уровня отношений с органами власти. Решите, контакты с какими представителями и органами власти существенны для Вашего бизнеса:

1. Органы муниципальной власти (например, префектура, мэрия).
2. Органы региональной исполнительной власти (например, администрация губернатора).
3. Органы региональной законодательной власти (например, Городская Дума).
4. Органы федеральной исполнительной власти (например, Федеральное министерство).
5. Органы федеральной законодательной власти (например, сенатор, комитет в Государственной Думе).

Подумайте, какими бы Вы хотели видеть Ваши отношения с тем или иным органом власти?

1. Желательно быть в курсе решений органов власти (например, по вопросам регулирования Вашего сегмента рынка, или по широкому спектру проблем).
2. Желательно влиять на принятие государственных (муниципальных, региональных) решений, участвовать в принятии этих решений (например, представитель Вашей компании может стать членом Общественных комиссий при органах власти (Региональной Общественной палаты, например).
3. Хотелось бы иметь деловые контакты с представителями и руководителями органов власти, сформировать протекционистское отношение к компании.
4. Для развития бизнеса полезным стало бы партнёрство с государством, муниципалитетом, региональной администрацией (например, хотелось бы поучаствовать в региональном инвестиционном проекте совместно с органом власти).
5. Требуется устойчивая репутация компании среди представителей власти — желательно побеждать в тендерах органа власти.
6. Желательно активно участвовать в развитии законодательства применительно к некоторым секторам экономики.

Вы увидели, что существует множество вариантов партнёрских отношений бизнеса и власти и, соответственно, направлений GR -деятельности компании. Некоторые компании начинают с постановки глобальных задач: например, организуют влияние на законодательство (такие компании активно работают в законодательном органе власти — в рабочих группах, предлагают свои варианты законов). Многие компании ограничиваются установлением устойчивых деловых связей с представителями органов власти для регулярного решения вопросов, связанных с развитием бизнеса. Ряд компании пытаются получить «доступ» к бюджетным средствам, участвую в инвестиционных программах.

Шаг четвёртый

Подумайте, по какой схеме Вы будете сроить партнёрские отношения с органами государственной власти? Решите, будет ли это прямое общение представителей компании с государственными служащими или Вы будете привлекать многочисленных посредников.

Выбор коммуникационной модели для установления отношений с органами власти зависит от множества факторов: это и финансовые ресурсы компании, и знание технологий лоббирования, наличие GR -специалиста и коммуникационные способности топ менеджеров, но главное — масштабность задач и количество направлений GR -работы. Методов построения партнёрства с органами власти множество. Ниже приведены основные коммуникационные модели:

1. GR-менеджер (руководитель компании) — Государственный служащий, орган власти.
2. GR-менеджер (руководитель компании) — Ассоциация (промышленные ассоциации; общественные организации; профсоюзы) — Государственный служащий, орган власти.
3. GR-менеджер (руководитель компании) — Депутат — Исполнительная власть, судебная власть.
4. GR-менеджер (руководитель компании) — Группа компаний — Законодательная власть.
5. GR-менеджер (руководитель компании) — Депутаты.
6. GR-менеджер (руководитель компании) — Группа компаний — Деловая общественная организация — Депутаты — Государственные служащие.
7. GR-менеджер (руководитель компании) — Общественные деятели, Политическая партия — Государственный служащий.
8. GR-менеджер (руководитель компании) — СМИ — Государственный служащий.

Таким образом, GR — взаимодействие не только с государственными служащими, но и с множеством других субъектов лоббистского процесса: представительскими организациями бизнеса, депутатами, общественными и политическими организациями, и так далее. Установление отношений с органами власти и организация влияния на принятие решений требует использования множества тактик общения, коммуникационных аналитических техник, требует знания технологий лоббирования. Определите, знаете ли Вы такие технологии?

Шаг пятый

Какими лоббистскими технологиями (упрощённо говоря — техниками влияния на принятие решений органами власти) Вы, Ваша команда, компания, владеете, или Вам потребуется специалист, имеющий опыт лоббирования? Ниже перечислены лишь некоторые стандартные методы влияния на решения органов власти (причем эффективность каждого из этих методов обеспечивается опять же знанием лоббистских технологий и умением их применять в соответствии с задачами и ресурсами):

1. Компании направляют письменные обращения в органы власти.
2. Компании организуют информационные кампании в СМИ, формирующие общественное мнение по конкретной теме.
3. Компании финансово поддерживают общественные деловые организации, которые, в свою очередь влияют на принятие решений.
4. Компании вступают и активно участвуют в деятельности общественных деловых организаций (например, Российский союз промышленников и предпринимателей, Деловая Россия и так далее).
5. Компании входят в состав общественных комиссий, рабочих групп, комитетов при органах власти.
6. Представители компаний пишут законопроекты и продвигают их в органах законодательной власти.
7. Представители компаний избираются депутатами.
8. Представители компаний организуют депутатские или парламентские запросы.
9. Представители компаний организуют массовые акции с участием населения (например, письма и «звонки» граждан в органы власти, демонстрации и митинги протеста).
10. Представители компаний устанавливают деловые контакты с государственными служащими.
11. Компании организуют специальные лоббистские кампании.
12. Компании продвигают на государственные должности лояльных им лиц.
13. Компании объединяют ресурсы с другими компаниями для реализации лоббистских проектов.

Понятно, что многообразие применяемых методов лоббирования увеличивает результативность лоббистских проектов компании. Теперь, если Вы дошли до этого, последнего шага, Вы уже готовы ответить на следующий вопрос.

Шаг шестой

Кто поставит GR как бизнес-процесс? Есть два варианта: обратиться к аутсорсингу или нанять специалистов.

Если Вы приняли решение нанять GR-менеджера, будет полезным познакомиться с набором компетенций GR-специалиста, причём каждая позиция в данном списке должна присутствовать среди компетенций кандидатов. Приведённый ниже список составлен на основе собственной практики руководства GR-подразделениями, а также многолетней практики лоббистской деятельности и консалтинга:

Знание и понимание государственной сферы (устройство системы власти, возможности и ограничения отдельных органов власти, процедуры принятия решений, документооборот, этика и стилистика общения). Крайне желателен опыт государственной службы.

Навыки продуктивного общения с представителями органов власти (представляются доказательства продуктивности — проекты, решения, участие в общественных комитетах, рабочих группах и так далее).

Наличие персональных связей с представителями органов власти (на различных уровнях «властной вертикали»).

Умение вести деловую переписку и знание документооборота органов власти.

Знание PR-технологий: умение работать с масс-медиа, Events Management (организация специальных мероприятий), репутационный менеджмент.

Политическая компетентность (интерес к политической информации, понимание государственной политики, умение интерпретировать конкретные решения органов власти).

Коммуникационная компетентность.

Знание отраслевой тематики.

Рекомендуется также тщательно проанализировать личностные особенности возможного кандидата на должность GR-менеджера. Желательно, чтобы каждая из перечисленных ниже позиций присутствовала в личности GR-менеджера:

1. Коммуникационные способности (лёгкость и непринуждённость в установлении контактов, умение вызвать расположение и доверие).
2. Аналитические способности.
3. Развитый эмоциональный интеллект.
4. Презентабельная внешность.
5. Мастерство переговоров.
6. Грамотное владение устным и письменным словом.
7. Организаторские способности.
8. Деловые качества (настойчивость, целеустремлённость, организованность, дисциплинированность).

И последнее — готовы ли Вы (если Вы — собственник или топ-менеджер компании) тратить около 20% своего времени на GR-коммуникацию? Впрочем, взаимодействие с властью — это рациональная деятельность и полноценный бизнес-процесс, а не режим чрезвычайных или сверхсекретных мероприятий. Теперь можете решать — нужно ли Вам это?

Источник

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ С ОРГАНАМИ ВЛАСТИ НА ПРИМЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ КОРПОРАЦИИ «РОСТЕХНОЛОГИИ»

Изучение опыта построения работы по взаимодействию с органами власти и лоббизму госкорпораций представляет значительный практический и научный интерес. Являясь своего рода переходной формой от госсобственности и соответствующей организации работы к рыночной, госкорпорации не только активно используют инструменты по взаимодействию с властью, но и в силу своего особого статуса сами являются площадками для взаимодействия большого количества групп интересов.

Особое место среди всех государственных корпораций занимает госкорпорация «Ростехнологии» (Далее – ГК РТ), что обуславливается как масштабом ее деятельности, так и личностью ее руководителя.

Государственная корпорация «Ростехнологии» (далее – ГК РТ) была создана в 2007 г. в целях содействия разработке, производству и экспорту российской высокотехнологичной промышленной продукции, поддержке на внешнем и внутреннем рынке ее разработчиков и производителей, а также оздоровления и модернизации предприятий ВПК [1].

При изучении опыта ГК РТ в области взаимодействия бизнеса и власти следует обратить внимание на следующие особенности:

Первая – масштаб ГК РТ, куда входит 663 организации, из которых в настоящее время формируются 13 холдингов (из них восемь – в оборонно-промышленном комплексе и пять – в гражданских отраслях), а также 21 организация прямого управления. Особое внимание следует обратить на мощнейший социальный фактор деятельности ГК РТ. Многие предприятия, входящие в ее состав являются градообразующими или вторыми по численности занятых трудовых ресурсов в городе. На предприятиях ГК РТ работает свыше 900 тыс. человек.

Вторая – масштаб личности ее руководителя Сергея Чемезова. Руководитель ГК РТ является сегодня одним из сильнейших лоббистов в стране. Неоднократно С.Чемезов входил в десятку лучших лоббистов России [2], обладающим высоким политическим и административным весом. К примеру, С.Чемезов в докладах «Минченко Консалтинг» считается одним из членов Политбюро «Владимира Путина», а в докладе «Перезагрузка элит: 7 сценариев смены власти в России» С.Чемезова называют одним из возможных премьер-министров [3]. Более того, нельзя рассматривать лоббистский потенциал С.Чемезова, не принимая во внимание ресурс его команды.

Третья – значение отрасли военно-промышленного комплекса для обороны, безопасности, социально-экономического и технологического развития страны. Учитывая важнейшее значение, которое руководство страны и ее граждане уделяют вопросам национальной безопасности, ГК РТ получает в руки мощнейший инструмент воздействия, как на политическую элиту, так и на общественное мнение. Сам по себе проект объединения активов оборонных предприятий на базе государственной корпорации настолько масштабен и уникален, что создает особые формы взаимодействия ГК и власти, выраженные в сильной интеграции руководства ГК во все уровни властной элиты в России. Впрочем, помимо определенных возможностей, это порождает и риски – в состав ГК РТ были включены многочисленные неприбыльные, обремененные долгами и социальными обязательствами предприятия.

Четвертая – в условиях замедления экономического роста после мирового финансового кризиса особенно остро становится вопрос активизации международной деятельности компании в целях наращивания экспорта конкурентоспособной продукции, прежде всего ВПК, но также и авиационной индустрии, вертолетостроения и т.д. В связи с этим актуализируется вопрос повышения прозрачности управления компанией, внедрения новых корпоративных стандартов, продвижения компании на международном уровне.

Сложная организационная структура госкорпорации определяет особенности организации взаимодействия с органами власти на разных уровнях управления. Можно выделить:

1) Уровень госкорпорации; 2) Уровень холдинга; 3)Уровень предприятия.

Принципиальные стратегические вопросы решаются на уровне руководителя ГК РТ С.Чемезова. На федеральном уровне, а также на уровне глав субъектов РФ стратегические вопросы взаимодействия решаются на уровне госкорпорации/холдинга, но только в том случае, если руководство холдингового предприятия уже провело реструктуризацию активов, а значит, укрепило собственную вертикаль власти. Другими словами, имеет место значительная централизация GR-функции.

Взаимодействие на уровне ниже зависит как от личности самого руководителя предприятия, так и от масштабов деятельности / социального охвата. К примеру, руководители таких предприятий, как ИЖМаш, УралВагонЗавод сами по себе являются статусными персонами, способными осуществить эффективную коммуникацию на уровне мэра города и губернатора региона.

И, тем не менее, любая коммуникация, начиная от уровня губернатора, в обязательном порядке согласовывается с первым заместителем руководителя.

В классической линейно-функциональной структуре функции по взаимодействию с органами власти, выполняют как первые лица, так и департаменты, выполняющие обеспечивающие функции. В случае ГК РТ это Правовой департамент; Управление по региональному сотрудничеству и взаимодействию с государственными органами; Представительства в субъектах и Представительства в иностранных государствах.

Интересным представляется реализация разделения полномочий по GR между первыми лицами компании. Руководитель ГК РТ С.Чемезов является самостоятельной фигурой с сильным административным ресурсом и весом в административной иерархии, поэтому естественным образом он решает вопросы на президентском и премьерском уровне, а также на уровне глав министерств и курирующего вице-премьера.

Фигурой № 2, отвечающей за общую координацию работ по взаимодействию является первый заместитель руководителя Алексей Алешин, санкционирующий коммуникации по GR на нижестоящих уровнях.

Фигурой № 3 в ГК РТ, отвечающей за вопросы обеспечения взаимодействия с правительством РФ и реализации инновационных проектов, является бывший губернатор, а ныне Заместитель генерального директора ГК РТ Владимир Артяков, фигура, обладающая меньшим административным ресурсом, на фоне шефа, но также не менее статусная, чем первое лицо. Наиболее вероятным является делегирование господину Артякову общих функций по взаимодействию с органами государственной власти, а также с конкретными персоналиями в ведомствах, правительстве и администрации президента.

Фигурой № 4 в блоке управления, является Дмитрий Шугаев, отвечающий за вопросы международно-экономического сотрудничества. Именно под его руководством находится Правовой департамент.

Фигурой № 5 в иерархии GR ГК РТ является Владимир Кудашкин, занимающий с 2007 г. пост Начальника правового департамента, а ранее почти 10 лет курировавший работу по законодательному обеспечению деятельности «Рособоронэкспорта». В структуре Правового департамента, функцию по GR осуществляет Служба по законодательному обеспечению деятельности корпорации.

Обеспечивающую (аппаратную) функцию по взаимодействию с госорганами выполняет профильное управление – Управление по региональному сотрудничеству и взаимодействию с государственными органами.

Интересным представляется изучение ближнего круга лоббистов, работающих с госкорпорацией.

Основной лоббист С.Чемезова – член Правительства РФ, министр промышленности и торговли Денис Мантуров, курировавший при В.Христенко оборонные программы и после его ухода занявший должность Министра. Помимо Минпромторговли, ГК РТ занимает лидирующие позиции Союз машиностроителей России.

Важна роль наблюдательного совета ГК РТ. Фактически коммуникация компании и ее первых лиц с госчиновниками происходит на площадке Наблюдательного совета, куда входят основные стейкхолдеры: Минпромторг (министр Д.Мантуров), ФС по ВТС (директор А.Фомин), заместители министров обороны и экономического развития, высокопоставленные чиновники Администрации президента (помощники Президента Ю.Ушаков и Л.Брычева), аппарата Правительства (первый зам.главы аппарата А.Левицкая).

На уровне Правительства РФ скорее можно говорить не о лоббистах, а о союзниках ГК РТ (новый Министр обороны С.Шойгу, курирующий вице-премьер Д.Рогозин).

На уровне Администрации Президента РФ выстроены отношения с руководителем С.Ивановым.

Основным механизмом взаимодействия с органами исполнительной власти являются соглашения о сотрудничестве по различным направлениям деятельности. ГК РТ были заключены соглашения с более чем 30 регионами, в 26 субъектах РФ были открыты свои представительства.

Ростехнологии успешно использует различные механизмы взаимодействия. На федеральном можно выделить уровне: Регуляторное лоббирование; лоббирование исполнительных решений (бюджетный процесс, Гособоронзаказ); международный GR – привлечение новых технологий, обновление производства, привлечение международных консультантов для улучшения имиджа компании и выходов на международные рынки; социальная ответственность – в том числе многочисленные образовательные проекты, открытие базовых кафедр в университетах для усиления базы поддержки; деятельность в рамках Союза машиностроителей; информационные компании.

На региональном уровне: лоббирование исполнительных решений (поддержка от субъекта); социальная ответственность.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что деятельность по GR в ГК РТ очень четко систематизирована и централизована на уровне госкорпорации и первых лиц, а потому и успешна, в отличие от остальных госкорпораций, и некоторых компаний крупного российского бизнеса. Имеются профильные подразделения, осуществляющие аппаратные функции, но не принимающие самостоятельных решений. Возможно, вследствие постепенной реализации политики на укрепление самостоятельности холдингов, некоторые функции по GR будут делегированы на уровень ниже, но с сохранением координации этой деятельности на уровне ГК РТ.

1)Официальный Сайт Госкорпорации «Ростех» // [Электр. ресурс]:http://www.rostec.ru/about/ (дата обращения: 10.09.2013);

2)Официальный сайт «Независимая газета». [Электр. ресурс]:http://www.ng.ru/ideas/2012-09-21/5_lobbi.html (дата обращения: 10.09.2013);

3)Сайт коммуникационного холдинга «Минченко консалтинг» // [Электр. ресурс]: http://www.minchenko.ru/press/press_2697.html (lата обращения 10.09.2013);

4)Омельченко Н.А., Яхшиян О.Ю. Размышления на актуальную тему, или к вопросу о месте и роли административной этики в системе государственной власти и управления // Вестник университета (Государственный университет управления). 2008. т. 1. № 22. с. 139-149;

5)Соколов Н.Н. Разработка и принятие эффективных управленческих решений // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2012. № 4. С. 167-171.

Источник