Оценка ценности ключевого сотрудника
«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 7
ОЦЕНКА ЦЕННОСТИ КЛЮЧЕВОГО СОТРУДНИКА
В статье акцентируется внимание на оценке ценности ключевых сотрудников, авторы излагают собственный подход к решению данной проблемы. Они предлагают оценивать ценность ключевого сотрудника методом определения потерь от его ухода, а также методом оценки доплат, которые компания готова предложить ему в целях его удержания.
В литературе по управлению человеческими ресурсами отмечается, что ключевые сотрудники представляют особую ценность для компании, так как вносят весомый вклад в ее развитие. Так, например, Лепак и Снелл [2] пишут, что значимость ключевых сотрудников определяется их ролью в создании и росте ценности компании. Авторы считают, что ценный и уникальный человеческий капитал увеличивает ценность продукта или услуги для клиента [1, 2, 3]. Беккер уверен, что ключевые сотрудники способны создавать и развивать уникальные организационные способности [5]. По мнению Лопес-Кабралеса, Валле Херреро, ключевые сотрудники могут инициировать изменение организационных способностей, как того требует организационная эффективность [6].
В то же время следует признать, что в литературе по управлению человеческими ресурсами не предлагаются конкретные способы оценки ценности ключевых сотрудников, хотя для практики менеджмента этот вопрос принципиальный.
Как же можно оценить вклад ключевого сотрудника в развитие компании? Как определить его ценность?
В данной статье предпринята попытка ответить на поставленные вопросы. Ранее авторы рассматривали, кто такие ключевые сотрудники, как их идентифицировать, какие проблемы возникают при управлении данной категорией персонала и как их можно решать [6]. А здесь изложен авторский подход к оценке вклада ключевого сотрудника в развитие компании. Постараемся разобраться с тем, как может быть связана оплата труда ключевого сотрудника с оценкой его ценности для компании.
Определение вклада ключевого сотрудника
в развитие организации
Прежде всего уточним понятие «ключевой сотрудник». На наш взгляд, ключевым является сотрудник, занятый в основной деятельности компании, знания, умения и навыки которого признаются менеджментом организации как ценные для развития бизнеса и которому — чтобы его удержать — компания готова платить свыше рыночной цены его должностной позиции. Из данного определения следует, что ценность ключевого сотрудника определяется его вкладом в текущий бизнес, а также его способностью участвовать в развитии компании.
Первое, что приходит на ум при определении вклада ключевого сотрудника в текущий бизнес, это оценка связи результатов его труда с организационной эффективностью. Казалось бы, чем выше показатели результативности труда сотрудника, тем больше его вклад в развитие компании и тем выше его ценность. Соответственно, тем важнее его знания, навыки и способности. Но на практике не всегда так бывает. Если масштаб деятельности клиентов или проектов, с которыми работают ключевые сотрудники, неодинаковый, то различия в итогах не отражают разницу в способностях, а лишь проецируют масштаб проектов. Другая проблема, связанная с оценкой влияния результатов труда ключевого сотрудника на организационную эффективность, заключается в том, что данная оценка отражает прошедший период, в то время как развитие бизнеса ориентировано на будущее. В этом одна из причин отсутствия интереса со стороны менеджмента к ее внедрению в практику управления человеческими ресурсами.
Менеджеры, и это показали результаты проведенных интервью с представителями компаний, отдают предпочтение оценке потерь, возникающих после ухода ключевого сотрудника. Они объясняют это тем, что организационные потери более очевидны, нежели результаты, обусловленные деятельностью данного сотрудника, хотя на практике и эта оценка практически не проводится.
Итак, попытаемся оценить вклад ключевого сотрудника в текущий бизнес компании исходя из анализа потерь в связи с его увольнением по субъективным причинам, то есть по личным мотивам или по решению руководства.
Для расчета будем опираться на пример российской консалтинговой компании, который был предоставлен нам при проведении глубинного интервью с одним из экспертов. Эксперт имеет высшее образование, общий стаж работы более 10 лет, последние три года работал в консалтинговой компании на должности консультанта по управлению человеческими ресурсами. Консалтинговая компания — динамично развивающаяся организация с двадцатилетним опытом на рынке консалтинговых услуг. Она оказывает клиентам аудиторские и сопутствующие им услуги, услуги по сопровождению инвестиционных проектов, по оказанию помощи в процессе слияний и поглощений. Кроме того, она оказывает услуги по оценке бизнеса и собственности, по реструктуризации бизнеса. Клиенты компании — это более 600 российских и международных организаций, работающих в Северо-Западном, Центральном, Приволжском, Уральском, Сибирском, Южном федеральных округах.
Итак, консалтинговая компания столкнулась со следующей ситуацией.
Пример. Сергей Николаевич, 35 лет, ценный и уникальный специалист, долгое время успешно работал в компании. Консультант специализировался на аудиторских услугах.
В качестве сильных сторон Сергея Николаевича управляющие компании отмечали высокий профессионализм, умение обучить молодых сотрудников, передать свои знания. Вместе с тем генерального директора компании не устраивало то, что все основные решения и важную информацию о клиентах специалист замыкал на себя. Встречи с клиентами проводил только он. Сергей Николаевич был готов обучать молодых сотрудников технологиям консультирования, но не был готов делиться с ними деловыми контактами и информацией о запросах клиентов. Такую ситуацию генеральный директор считал опасной для компании, ведь Сергей Николаевич работал с клиентами, которые в совокупности приносили 30% дохода Санкт-Петербургского филиала. Доход Санкт-Петербургского филиала консалтинговой компании составлял 1 млн руб. в квартал. Оклад сотрудника равнялся 50 тыс. руб. в месяц. Сотрудником был разработан авторский продукт (консалтинговое решение), на который было затрачено 20 тыс. руб.
Ситуация усугубилась тем, что Сергей Николаевич начал навязывать свои условия работы, в том числе требовал повышения заработной платы. Когда Сергей Николаевич пришел к генеральному директору с требованием увеличить заработную плату в первый раз, руководство компании пошло ему навстречу, побоявшись, что он может уволиться. Прошло два месяца, и сотрудник вновь обратился к генеральному директору с требованием повышения заработной платы. Без дополнительного анализа ситуации генеральный директор принял решение расстаться с Сергеем Николаевичем.
Лишь через полгода, после ухудшения результативности компании, директор по персоналу консалтинговой компании начала анализ потерь, связанных с уходом ключевого сотрудника. Однако она ограничилась расчетом прямых потерь. В ходе интервью нам удалось прийти к обоюдному согласию, что общая сумма потерь может значительно превышать прямые потери. Поэтому мы решили определить не только прямые, но и косвенные потери, а также их соотношение. Расчеты проводились по формуле:
П = SUM d + SUM c , (1)
где П — финансовые потери при увольнении ключевого сотрудника;
d — прямые финансовые расходы:
— «неотработанная» заработная плата;
— начисления на заработную плату (30%);
— выходное пособие (по согласованию с сотрудником);
— затраты на поиск нового сотрудника;
— затраты на адаптацию нового сотрудника.
c — косвенные потери:
— потеря/частичная потеря клиентской базы;
— потеря продукта/концептуального решения;
— расходы на оплату активного использования ДМС;
— расходы на оплату активного использования корпоративной мобильной связи перед увольнением;
— расходы на оплату обучения сотрудника;
— затраты на поиск сотрудников команды, уволившейся вместе с ключевым сотрудником;
— затраты на адаптацию новых сотрудников команды.
Рассмотрим подробнее. Чаще всего выходное пособие по договоренности сторон составляет от одного до трех ежемесячных окладов. Выплачивается оно сотруднику для того, чтобы сохранить базу знаний о клиентах, технологиях и пр. Однако нередко клиенты, которые привыкли взаимодействовать с сотрудником, уходят вместе с ним. Таким образом, теряется часть дохода компании. То же самое происходит с технологиями. Какое бы соглашение ни заключали между собой работодатель и сотрудник на момент ухода последнего из компании, это не помешает последнему применять наработанные методы и технологии в другой компании. Что касается затрат на оплату ДМС, менеджеры по персоналу отмечают, что при решении об уходе из компании сотрудник начинает активно использовать услуги ДМС, что перекрывает лимит, предоставленный страховой компанией. В итоге уже после того, как сотрудник из компании уходит, всплывает задолженность перед страховой компанией, погашать которую необходимо работодателю.
Урон репутации компании оценить сложно, однако следует помнить об этих скрытых расходах. Кроме того, следует помнить о расходах на наем, обучение и адаптацию нового сотрудника, которая длится до 6 мес. В нашем примере потери от ухода ключевого сотрудника в 12,3 раза превысили его оклад. Уход ключевого сотрудника составил более 60% от ежеквартального дохода, а кроме того, организация потеряла 30% дохода, который приносил данный сотрудник в год. Таким образом, для дальнейшего развития компании потребуется более 67,5% прироста дохода. Такой пример наглядно демонстрирует вклад ключевых сотрудников в развитие бизнеса. В данном примере прямые потери составили 282,5 тыс. руб., а косвенные — 340 тыс. руб., то есть косвенные потери почти на 20% выше прямых (табл. 1).
Потери организации от ухода ключевого сотрудника
Источник
Ценности компании: зачем они нужны
Исследования последних лет показывают, что корпоративные ценности играют огромную роль для «миллениалов» при поиске компаний для работы, а также для тех, кто выбирает места для совершения покупок. Несмотря на то, что к 2020-му году представители этого поколения составят половину всего трудоспособного населения, к ним следует прислушаться и понять, почему же в жизни каждого из нас настолько важны эти корпоративные ценности. Мое исследование по ценностям с примерами у разных брендов.
Что такое корпоративные ценности?
Ценности компании (они же «корпоративные» или «основополагающие» ценности) – это фундаментальные убеждения, на которых базируется бизнес. Это главные принципы, которые используются при взаимодействии с другими компаниями, клиентами и сотрудниками. После составления в виде списка, такие ценности должны быть твердыми и непоколебимыми — буквально ультиматумом, а не предложением. Они должны влиять на каждый аспект бизнеса — от системы вознаграждения сотрудников и поведения на рабочем месте до определения маркетинговых стратегий и обслуживания клиентов.
Установленные компанией ценности — это не просто свод правил, а те инструменты, которые можно применить на практике. Если организация не придерживается своих же убеждений, это всегда замечают потребители товаров или услуг, что приводит к потере доверия и снижениям уровня продаж. К тому же моральный дух сотрудников при этом может оказаться подорванным, что (безусловно) скажется и на качестве и результатах работы.
Почему очень важно установить корпоративные ценности?
Как сами работники, так и клиенты всегда предпочитают иметь дело с компаниями, чьи ценности совпадают с их собственными. Это превращает задачу установления ценностей в очень важный фактор стимулирования продаж и привлечения самых лучших сотрудников.
По данным одного из исследований, поколение «миллениалов» в США соглашается на снижение заработной платы на 7600 долларов в год при наличии прочной корпоративной культуры, возможности карьерного роста и других факторов, которые улучшают общее качество жизни.
Кроме этого, правильно очерченные ценности помогают компании определиться с направлением движения и обеспечить себе устойчивую репутацию. Они задают тон взаимодействия с клиентами, помогают продавать продукцию и принимать важные решения.
Если отнестись к этой части корпоративной культуры серьезно, то на ее основе можно сформировать узнаваемый фирменный стиль и разработать отличный и очень эффективный бизнес-план.
Как определить ценности компании?
Можно добавить корпоративные ценности в описание миссии или же составить отдельный список основных требований. В любом случае процесс должен начаться с сеанса «мозгового штурма». Для этого следует пригласить тех людей, которые понимают миссию компании и уже работают по определенной схеме. Это могут быть (например) учредители и генеральный директор, но не стоит при этом забывать и о других сотрудниках, таких как топ-менеджеры или ведущий дизайнер.
Пусть каждый объяснит со своей стороны, что именно должно войти в список ценностей. Для этого нужно будет ответить на следующие вопросы:
- Какие ценности будут резонировать с ценностями клиентов?
- Какие принципы должны определять выбор?
- Что о компании должны думать другие люди?
- Как ценности будут отличать компанию от конкурентов?
- Какие качества рабочих ценятся в компании?
Какими должны быть ценности?
Прежде всего, ценности компании должны быть конкретными. Ведь список высоких недостижимых идеалов не нужен совершенно никому. Отбираемые ценности должны соответствовать целям компании. Например, соблюдение буквы закона для организации, специализирующейся на современных технологиях, звучит расплывчато, а вот обеспечения конфиденциальности данных клиентов — это то, что конкретно нужно.
Вместо того, чтобы воспринимать ценности как убеждение, стоит увидеть в них возможность выбора. В конце концов, для большинства компаний качественное обслуживание клиентов — это важно. Что будет отличать одну компанию от другой, так это определенные действия по обеспечению такой ценности. Например, наличие 24-часовой клиентской поддержки и (как следствие) инвестирование в персонал и рабочие инструменты, позволяющие выполнить обязательства. Конечно, как и любой выбор, ценности имеют свою определенную стоимость.
Нужно быть готовым отстаивать основные ценности в трудных ситуациях, даже если было бы проще и дешевле проигнорировать проблему. Например, когда компания заявляет о приверженности к устойчивому развитию, она обязана использовать экологически чистые материалы, несмотря на уменьшение доходов.
Ценности, которые ничего не стоят для того, кто их утверждает, не имеют значимости и для всех остальных. Они также требуют действий, ведь ценности без действий – это просто пустые слова. Если компания утверждает, что ценит инновации, то она не имеет права требовать от сотрудников работы по определенной схеме только потому, что «так делалось всегда». Вместо этого нужно активно рассматривать новые идеи и поощрять их воплощения.
Ценности должны быть «бесконечными». Хотя стратегия и поведение компаний может со временем меняться, основные ценности должны стать постоянной константой. Следует выбирать такие ценности, которых можно придерживаться независимо от экономических условий, внешних стимулов, конкуренции или общекорпоративных тенденций.
Ценности компании — это не просто строка во внутренней документации, которую вряд ли кто-то читает. Всеми ожидается, что компания сделает информацию о них общедоступной, опубликует на сайте и напечатает в буклете, чтобы клиенты знали, на что ориентируется организация. Все сотрудники обязаны ознакомиться с ценностями компании и должны уметь применять их на практике, используя в качестве инструментов для достижения целей.
Источник