Как определить конкурентную позицию своего предприятия

Как проводится анализ конкурентов компании

Правильное конкурентное позиционирование позволяет отвоевать большую долю рынка и, следовательно, получить больший коммерческий успех. Анализ конкурентов – маркетинговый инструмент, особенно актуальный при запуске компании.

Цели анализа компаний-конкурентов

Анализ конкурентов необходим для решения следующих задач:

• Создание стратегии развития компании.
• Проработка способов привлечения внимания к продукции.
• Предугадывание ожидаемых объемов продаж.
• Улучшение продукта.
• Формирование актуального ассортимента.
• Формирование разумной стоимости на продукт.

Главная цель анализа – извлечение коммерческой прибыли при помощи изменения политики компании.

Направления исследования конкурентов

В одной сфере, даже узконаправленной, сосуществует множество компаний-конкурентов. Всех их исследовать не нужно. На это уйдет много времени, и такие затраты просто не оправданы. Достаточно выбрать несколько компаний-конкурентов (или вовсе одну компанию). Основной конкурент – эта фирма, которая наиболее похожа на объект исследования. К примеру, в городе есть 7 магазинов, продающих здоровую еду. Только два из них работают только в интернете и поставляют готовые блюда на дом клиенту. Именно они и будут приходиться конкурентами друг другу.

При поиске главного конкурента нужно учитывать целевую аудиторию (ЦА), стоимость продукции. К примеру, две компании занимаются продажей мыла ручной работы. Способы реализации у них одинаковы, но одна компания продает изделия класса люкс по высокой стоимости, а другая – бюджетную продукцию. Несмотря на все аналогии, эти фирмы не будут являться конкурентами друг другу.

Исследование проводят по следующим направлениям:

• Обнаружение существующих и потенциальных конкурентов. В процессе нужно дать объективную оценку этим компаниям. Анализ проводится методом обзора СМИ.
• Определение, как компания борется со своими конкурентами. К примеру, она может предельно снижать стоимость. Другая организация делает упор на имиджевые предприятия.
• Изучение сферы, в которой работает компания: свободная доля рынка, перспективы, ожидаемый поток новых конкурентов.
• Изучение цен, которые предлагает конкурент. Для этого можно провести аудит розничной сети. Нужно следить за стоимостью продуктов компании. Свежий пример – Сергей Студенников, владелец сети «Красное и белое», включил в перечень обязанностей продавцов ежедневный мониторинг скидок и акций, предлагаемых другими магазинами. Если одна сеть дает скидку, то и «КБ» следует ее примеру.
• Инновации, вводимые конкурентом. Особенно это важно для технологических областей. Нужные сведения собираются из экспертиз, результатов опросов, анализа публикаций в СМИ. Также часто практикуется промышленный шпионаж.
• Исследование сильных и слабых сторон конкурента. Компанию можно обыграть, давя на ее слабые стороны. Поэтому их нужно обязательно знать. Для анализа часто используются фокус-группы.
• Проводится оценка всех составляющих продукта конкурента: стоимость, упаковка, прочие особенности. Для получения информации допускается проведение опросов.
• Действия компании при появлении на рынке конкурента. Их знание поможет предугадать политику фирмы в отношении своих конкурентов. К примеру, одна фирма в борьбе за часть рынка будет улучшать сервис, а другая – снижать цены.
• Изучение политики коммуникации компании со своей ЦА. К примеру, изучаются методы увеличения спроса (предоставление скидок, проведение акций).
• Итоги коммерческой деятельности фирмы. Для получения нужных сведений используются документы для инвесторов, применяется экономический шпионаж.
• Исследование методов продвижения продукта конкурента.

Важно проводить всестороннее исследование. Однако для решения конкретных локальных задач допустим анализ одного направления.

Методы анализа конкурентов

Под методами понимается как применение конкретного инструмента в целях исследования, так и целостная стратегия при анализе. В рамках исследования требуется получить информацию о конкуренте. Сделать это можно разными способами. Самые популярные: изучение публикаций в СМИ, промышленный шпионаж, опросы потребителей, изучение документации, находящейся в открытом доступе. Рассмотрим также комплексные методы анализа.

Сравнительный анализ

При анализе большого количества конкурентов используется следующая тактика:

1. Классификация фирм в зависимости от их величины.
2. Выявление сильных и слабых сторон каждой сформированной категории.
3. Формирование плана противодействия каждой из групп в зависимости от ее специфики.
4. Продумывание окончательной стратегии конкурентной борьбы.
5. Всесторонний анализ выбранной стратегии на предмет ошибок и противоречий.

Способ используется при наличии 2 и более компаний.

Метод Майкла Портера

Это метод глубокого анализа, включающий в себя следующие этапы:

1. Анализ мотивации и долгосрочных целей конкурента.
2. Исследование нынешней стратегии, а также используемых в ее рамках методах.
3. Оценка рыночного положения компании-конкурента.
4. Прогноз относительно будущих действий компании.

Метод Майкла Портера применяется раз в 2-3 года.

Метод «4Р»

Методика «4Р» предполагает анализ концепций конкурентов. Может использоваться в отношении нескольких компаний. Это форма сравнительного метода. Анализ включает в себя исследование следующих факторов:

• Товар.
• Стоимость.
• Территория сбыта.
• Методы продвижения.

Значение каждого из показателей (их вес) может быть разным. Все зависит от важности показателя в конкретной ситуации. После того как данные были получены, составляется рейтинг фирм-конкурентов.

ВАЖНО! Периодически компания должна проводить глубокое исследование. Однако не стоит пренебрегать и экспресс-анализом, так как его результаты нужны для решения малых задач.

Как добиться конкурентного преимущества?

Существует несколько путей получения конкурентного преимущества. Обычно компания выбирает один из этих путей и концентрируется именно на нем. Рассмотрим основные методы:

• Повышение качества товара.
• Повышение качества сервиса (к примеру, увеличение скорости доставки, предоставление гарантии).
• Технологическое лидерство, постоянное внедрение в продукты различных инноваций.

Можно выделить следующие комплексные пути:

1. Продуктовое лидерство с учетом особенностей рынка и поведения целевой аудитории. Включает в себя повышение качества товара, сервисного обслуживания, формирование благоприятного имиджа компании. Данная стратегия актуальна при ненасыщенном рынке, небольшой конкуренции.
2. Ценовое лидерство. Предполагает оптимизацию всех трат с целью уменьшения стоимости продукта. Актуально при зрелом рынке и редких нововведениях.
3. Лидерство в конкретной нише, закрепление своих позиций в сегменте. Подходит для малого бизнеса. Предполагает улучшение узнаваемости бренда, выявление его сильных и слабых сторон относительно конкурентов.

Редкие компании враз уменьшают цены и совершенствуют обслуживание. Улучшение в каждой из сфер предполагается, однако для достижения конкурентного выигрыша нужно концентрироваться на одном.

Источник

Анализ конкурентов

Бизнес в условиях рыночной конкуренции требует продуманной стратегии для успешного развития. Анализ конкурентов позволяет получить преимущество, существенно уменьшить риски. В статье вы найдете подробный разбор, получите рабочие инструменты. Поймете внешние факторы, влияющие на успех компании.

Что такое конкурентный анализ?

Конкурентный анализ — комплекс методов создания бизнес-стратегии, учитывающей сильные и слабые места не только вашего, но и конкурирующих предприятий. Прием применяется как для решения кратковременных задач, так и для составления долгосрочных планов.

Анализ конкурентной среды рынка нужен для:

• разработки маркетингового позиционирования;
• реального прогноза ситуации и продаж;
• конструирование ценовой, товарной политики;
• классификация и определение главных качеств продукта;
• проработка рекламной кампании, плана продвижения.

Важно:
Исследование компаний — это не разовая акция, а системный подход, при котором используется комплекс инструментов, разрабатываются схемы и сравнительные таблицы. Частота проведения зависит от динамичности вашей ниши на рынке.

Методы конкурентного анализа

Маркетинговое исследования бизнеса использует эффективные методы анализа конкурентов.

SWOT

SWOT — комплекс для успешного развития проектов, учитывающий сильные стороны (Strengths), слабые стороны (Weakness), возможности (Opportunities), угрозы (Treats).

Способ простой и действенный, из-за чего используется чаще других.

Достоинства:

• универсальность для различных сфер бизнеса;
• высокая гибкость, адаптивность;
• использование для оперативного контроля предприятия.

Недостатки:

• субъективность, зависимость от позиции исследователя;
• высокие временные затраты для сбора большого количества информации;
• отсутствие разбора взаимосвязей между факторами, влияющими на бизнес.

Способ Портера

Способ Портера — методика исследования рынка с целью оценки появления пяти внешних сил

Текущих конкурентов, поставщиков, покупателей, товаров, их заменителей, новых конкурирующих предприятий.

Достоинства:

• учет влияния не только прямых конкурентов;
• определение степени конкуренции;
• актуальная защита от внешних факторов.

Недостатки:

• исследование базируется на идеальном предложении;
• модель применима только к простым рыночным структурам;
• игнорирование важной шестой силы — Дополнения.

PEST — глобальное изучение влияния макросреды на конкретный бизнес через изучение отраслей и тенденций их развития.

Такой метод анализа конкурентов используют для долгосрочных стратегий и планирований пятилеток.

Достоинства:

• создание глобальной стратегии развития новых бизнес-проектов;
• обеспечение целостной картины окружения и предложений рынка;
• быстрый сбор информации;

Недостатки:

• сложность проведения для диверсифицированных организаций;
• неточность и ограниченность данных из-за большой стоимости доступа к информации;
• необходимость регулярного повторения исследования.

SPACE

SPACE — схема предполагает акцент на товар предприятия и его финансовые перспективы, как главные факторы развития бизнеса.

Достоинства:

• понятная логика конкурентного анализа;
• определение основных стратегических позиций;
• удобная и наглядная демонстрация результатов.

Недостатки:

• отсутствие обоснования выделения определенных групп факторов;
• случайный характер перечня без четкой классификации;
• зачастую поверхностный обзор и неверные рекомендации.

Этапы анализа

Проводить качественный анализ конкурентной среды рынка необходимо в несколько этапов:

1. Постановка проблем и конкретных целей исследования для решения текущих задач.
2. Создание и группировка реального списка конкурентов, а также аудитории покупателей, с которой они взаимодействуют.
3. Подготовка технических средств сбора информации, поиск с последующей систематизацией доступных сведений.
4. Структурирование, исследование, оценка качества собранных данных.
5. Создание подробного отчета, используя способы анализа конкурентов для формирования новой стратегии продвижения.

Пример анализа

Рассмотрим вкратце шаги анализа конкурентной ситуации методом SWOT на примере интернет-магазина.

• Цель исследования — выявление прямых конкурентов, создание стратегии рекламного продвижения.
• Текущие проблемы — низкая посещаемость, отсутствие продаж.
• Общее состояние сферы — сильная конкуренция, наличие больших сетевых магазинов.
• Внешние факторы — расширение ассортимента другими компаниями, контроль контента и товара государственными органами.

Найдите главных соперников в вашем направлении с аналогичными или схожими предложениями. Соберите доступную информацию о динамике посещаемости, отзывы покупателей, сведения о товаре, акциях, рекламных кампаниях. Структурируйте данные в удобный формат графиков и таблиц.

Проанализируйте всю доступную информацию. Составьте таблицу с характеристиками других организаций, результатами опросов, узнайте их методы продвижения, отдельно выделите успешные.

Создайте форму для каждого интернет-магазина с кратким описанием каждого пункта. Эта таблица станет первым шагом для создания стратегии продвижения и развития.

Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы

Как добиться конкурентного преимущества?

Конкурентное преимущество компании — это набор свойств, определяющих ее превосходство на потребительском рынке. Основная задача — разработка плана, повышающего экономическую прибыль, предполагает уникальность и качественный рост перспектив.

Конкурентный анализ — это главный шаг в завоевании лидирующих позиций, важный инструмент для набора, а также сохранения преимущества. Но это лишь начальный этап для формирования модели продвижения на пути к успеху. Для укрепления позиций вам нужно создать индивидуальный бизнес-план, который позволит извлечь конкурентное преимущество из уже существующих компонентов бизнеса или внешних факторов.

Источник

Оценка конкурентной позиции предприятия

Конкурентная борьба — совокупность действий фирмы, направ­ленных на достижение конкурентного преимущества, на завоева­ние прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента. Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся усло­вий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: стремление продать товаров больше, чем конкурент, отобрав у него часть по­тенциальных клиентов, и в конечном счете получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал конкурент.

Иначе говоря, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по воз­можности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы — достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более проч­ную конкурентную позицию на рынке.

Конкурентная позиция — сравнительная характеристика ос­новных рыночных параметров фирмы и ее товара относитель­но конкурента.

Определение собственной конкурентной позиции представля­ет собой первое исходное действие конкурентного анализа.

Многие маркетологи называют объективным показателем, способным обобщенно отразить результаты конкурентной борьбы долю, которую пред­приятия занимают на рынке. Обычно доля определяется в общем объеме продаж данного товара на рынке (в отрасли, регионе и т.п.), учитываемых в натуральных или стоимостных единицах:

Можно представить себе следующую шкалу, отражающую роль фирмы на рынке в зависимости от ее доли на нем (табл. 5.26).

Таблица 5.26

Шкалирование позиции фирмы в зависимости от принадлежащей ей доли рынка

Доля на рынке, %	От 40 и выше	От 40 до 20	От 20 до 10	Менее 10
Роль в конкурен­ции	Лидер рынка	Претендент на лидерство (предприятие с сильной конкурентной позицией)	Последова­тель (ведо­мый, предприятие со слабой конкурентной позицией)	Занявший рыночную нишу и избегающий кон­куренции (аутсайдер рынка)

Г.Л. Азоев рекомендует использовать матрицу формирования конкурентной карты рынка (табл. 5.27).

Таблица 5.27

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Заполненная матрица позволяет определить статут предприя­тия, внести соответствующие характеристики в досье конкурента и соответственно разработать собственную конкурентную стратегию. Следует ожидать следующих действий предприятий: лидер в 1-й и 2-й позициях скорее всего будет склонен продолжать на­ступление (при наличии ресурсов) и усилить конфронтацию с кон­курентами. В 3-й и частично 4-й позициях лидер будет озабочен тем, чтобы сохранить лидирующие позиции.

На 5-й позиции он может не удержаться в лидирующей группе и отступить во 2-ю группу. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, в квадранте А-1 имеет шансы занять место лидера и проводить соответствующую стратегию. Позиции В-2 и В-3 дают ему воз­можность проводить стратегию атаки (создать новый товар с луч­шими характеристиками найти более выгодный сегмент, погло­тить небольшие конкурирующие фирмы). Позиции В-4 и В-5 зас­тавят его позаботиться о собственном положении на рынке.

Предприятие, занимающее слабую конкурентную позицию, в квадрантах С-1, С-2 и С-3 будет скорее всего вести активную оборонительную стратегию, переходя в контратаки, а в последних квадрантах осуществит диверсификацию, или же займется поис­ком более выгодного сегмента или даже ниши.

Предприятиям со слабой конкурентной позицией, желающим улучшить или сохра­нить конкурентную позицию, рекомендуется организовать выпуск недорогой продукции, осуществить реинвестиции с целью полу­чить прибыль и укрепить конкурентную позицию.

Предприятие-аутсайдер постарается избегать конкуренции, может быть, покинет рынок, но в позиции первых трех квадран­тов будет ожесточенно защищать свою нишу. Здесь полезно осуществить радикальную реорганизацию предприятия или пере­смотреть конкурентную стратегию.

Естественно, доля рынка, которую фирма собирается завое­вать, не является самоцелью. Оттесняя конкурентов, мы получа­ем прибыль, на которую те рассчитывали. Размер доли (д) зависит от объема продажи (Q), а прибыль (Р) в свою очередь зависит (при прочих равных условиях) от объема продажи.

Статистичес­ки это выражается следующей цепочкой:

Не только доля рынка является характеристикой конкурент­ной роли фирмы на рынке. Некоторые фирмы стремятся завое­вать лидерство по качеству товаров или по максимуму текущей прибыли.

Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось ли разгадать маркетинговую политику конкурен­та, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятель­ность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, фор­мы и интенсивности конкуренции.

Обычно проводят аналогию с военной стратегией, где принятие решений в значительной сте­пени базируется на разведке позиций, занимаемых противником, и на прогнозе его вероятных действий. В комплексе контролиру­емых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты зани­мают особое место, так как контроль проявляется в форме кон­курентной борьбы.

В процессе маркетингового анализа необхо­димо определить форму конкуренции, для чего целесообразно от­слеживать все изменения цен на товары, выпускаемые и продава­емые конкурентами.

Каждая фирма, выступающая на конкурентном рынке, ста­вит целью добиться конкурентного преимущества, т.е. превосход­ства над своими потенциальными соперниками. Обычно выделя­ют наиболее опасного или наиболее сильного «приоритетного» конкурента и стремятся обеспечить превосходство по отношению к нему.

Выявляются две стороны конкурентного преимущества: внеш­нее, базирующееся на тех свойствах товара, которые представляют особую ценность для потребителей (при этом издержки не должны превышать уровень конкурента), и внутреннее — за счет снижения себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество позволяет иметь цену, более высокую, чем у конкурента без ущерба для спро­са, внутреннее преимущество дает возможность снизить цену по срав­нению с конкурентной и обеспечить дополнительный спрос.

Конкурентное преимущество целесообразно определять на ос­нове объективного показателя конкурентоспособности. Конкурентоспособность товара характеризуется его способностью быть про­данным на рынке в присутствии аналогичных товаров-конкурен­тов. Она рассчитывается на основе методов квалиметрии с помо­щью балльной системы оценок (аналогично интегрированному по­казателю качества товара). Устанавливается перечень параметров качества товара, включая и экономические. Каждому параметру присваивается балл, который тем выше, чем больше параметр со­ответствует нормативам или требованиям потребителей (выявлен­ным в результате специального обследования).

Осуществляется сравнение баллов параметров товаров нашей фирмы и фирмы кон­курента. Разность баллов по каждому i-му параметру (d) взвеши­вается по рангу важности данного параметра (R), который опре­деляется экспертным путем. Уровень конкурентоспособности рас­считывается как средняя арифметическая взвешенная и отражает степень отклонения качества товара нашей фирмы от качества то­вара конкурирующей фирмы. Чем больше отклонение от единицы со знаком «+», тем сильнее конкурентное преимущество нашей фирмы, и наоборот, чем больше отклонение со знаком «-», тем сильнее конкурентное преимущество конкурента.

Некоторые исследователи предлагают набор индикаторов кон­курентоспособности. Приведем наиболее интересный, разработан­ный маркетологом Ж.-Ж. Ламбеном (табл.5).

Индикаторы конкурентоспособности

По оценкам, полученным на основании собранной информа­ции, можно выявить конкурентное преимущество или конкурен­тные опасности. Для этой цели Ж.-Ж. Ламбен предлагает исполь­зовать матрицу конкурентного преимущества. Рассмотрим ме­тодику построения и анализа матрицы (рис. 5.20).

Рис. 5.20. Матрица конкурентного преимущества

В матрице осуществляется позиционирование товара соб­ственной фирмы по данным, собранным в процессе анализа то­вара (характеристик имиджа марки): определяется рыночная сила товара как соотношение нашей максимальной цены к цене при­оритетного конкурента (при этом учитывается ценовая эластич­ность спроса) и анализа затрат: соотношение издержек на едини­цу продукции у нашей фирмы и у приоритетного конкурента.

Позиция фирмы в квадранте D может считаться идеальной, а квад­ранте А — провальной. Попадание в квадрант В заставляет фирму выбрать стратегию лидерства по издержкам, а в квадрант С — стратегию дифференциации, т.е. выпуска товаров, превосходя­щих по своим свойствам товары конкурентов (продуктовая дифференциация), или разработки лучших способов продвижения товара, чем у конкурента (сервисная дифференциация). С помо­щью биссектрисы, которая делит матрицу на две части по диаго­нали, выделяются благоприятные (справа) и неблагоприятные (слева) зоны конкуренции.

Наблюдения за поведением конкурента на рынке (возможно, по отношению к другим конкурентам) и за его реакцией на мар­кетинговые действия нашей фирмы позволяют делать выводы о стратегии, применяемой им. Составляются динамические ряды объемов продажи, цен, финансовых характеристик. Эти наблю­дения дополняются информацией о менеджменте фирмы, склон­ности руководителя к тем или иным приемам конкурентной борь­бы.

Как правило, используются следующие варианты стратегии:

— экспансионистская стратегия, направленная на расширение рыночной доли (агрессивный маркетинг);

— инновационная технологическая стратегия: выпуск новых то­варов высокого качества;

— ценовая стратегия: методы ценовой конкуренции;

— коммерческая стратегия: совершенствование методов продажи;

— стратегия диверсификации фирм, традиционно выступающих на других рынках, но пытающихся проникнуть на наш рынок (конгломератная диверсификация).

В анализ деятельности конкурентов входят:

— проработка на­правлений товарной политики конкурентов (производство и ин­новационный процесс, ассортимент продукции);

— изучение уров­ня и динамики цен конкурентов;

— анализ организации сбыта и про­дажи товаров (торгово-сбытовой инфраструктуры, ее развития и размещения, форм товародвижения и т.п.);

— оценки финансового состояния конкурентов.

Одновременно дается характеристика «человеческого фактора»: имидж руководства, квалификация ра­ботников маркетинговой службы.

Важную роль имеет опрос потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента. Непосредственное наблюдение по­зволяет оценить нагрузку на конкурирующее предприятие, час­тоту покупок, характер сервиса.

Систематизировать полученную информацию помогает таб­лица анализа конкуренции и конкурентов. В ней дается оценка фактического состояния и развития деятельности конкурента, а также экстраполяционно-прогнозные оценки воз­можного развития деятельности конкурента на ближайшее будущее (предупреждающая информация) или на отдаленную перспективу.

Таким образом, в процессе изучения деятельности и потенци­ала конкурентов собираются и анализируются следующие сведе­ния:

— о направлениях их товарной политики (технология производ­ства, инновация, ассортимент, ноу-хау);

— о политике цен (на новые товары, цены распродаж, динамика и структура цен);

— об организации торгово-сбытовой деятельности (каналы то­вародвижения, дистрибьюторы, инфраструктура, формы тор­гового обслуживания, сервис, реклама и т.п.);

— о финансовом положении конкурентов.

Кроме того, дается характеристика «человеческого фактора конкуренции»: имидж руководства конкурирующих предприятий, психологические особенности лиц, принимающих решения, ква­лификация работников маркетинговой службы. Важную роль иг­рает мнение потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента.

Составной частью анализа конкурентоспособности является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной сре­де. С учетом информации, собранной нами о конкурентах, и объективной оценки собственных возможностей разрабатывает­ся таблица рыночных возможностей и опасностей. Цель — выя­вить привлекательные направления маркетинговых усилий фир­мы, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод носит название SWOT-анализа.

Рис. 5.21. Матрица SWOT

Позиционирование фирмы в квадранте А ориентирует ее на использование сильных сторон предприятия, для того чтобы по­лучить отдачу от возможностей, которые появились в окружаю­щей среде маркетинга. Квадрант В показывает, что налицо новые возможности, за счет которых можно попытаться преодолеть сла­бости фирмы. Квадрант С дает рекомендацию использовать силь­ные стороны предприятия для устранения угроз со стороны кон­курента. Наибольшую опасность представляет попадание в квад­рант D — слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

Для того чтобы успешно справиться с конкурентной опасно­стью, фирма должна обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Капитал и производственно-сбытовые или торго­вые мощности должны быть рассчитаны не только на нормаль­ный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда фирме противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероят­ность их появления. Фирма и ее товар должны быть конкуренто­способными (см. 5.4).

Американский экономист И. Ансофф ввел в научный оборот понятие «конкурентный статус фирмы» (КСФ). Он предло­жил следующую формулу для определения конкурентного статуса:

Если КСФ = 1, имеет место наивысшая эффективность;

КСФ = 0, нет прибыли, предприятие убыточно.

Источник