Как не быть заложником своего бизнеса

Статьи бизнес-тренеров

Как не стать «заложником» собственного бизнеса

Как не стать «заложником» собственного бизнеса

Автор статьи — Андрей Тысленко

Время передела собственности в России подходит к концу: крупные и средние компании закреплены за своими хозяевами. Наступает период стабильного развития, основанного на профессионализме, опыте и управляемости компании. Готовы ли собственники к подобным изменениям, к новым правилам игры? И какими проблемами обусловлен этот новый этап?

Для начала рассмотрим, кто сегодня является хозяином средних и крупных предприятий? Как правило, это люди, сумевшие заработать деньги в переходный период и успешно вложить их в создание и развитие собственных компаний. Среди характерных черт этого класса собственников можно выделить следующие:

• Во-первых, отсутствие узкой специализации на том рынке, долю которого занимают их компании.
• Во-вторых, на подобных предприятиях чаще всего существуют команды менеджеров, контролирующие все внешние связи и денежные потоки по расчетам с партнерами.
• В-третьих, собственник никогда реально до конца не представляет, как работает вся эта «машина», которую он создал, и в которую вложил столько сил. Информация, которой он располагает, скорее всего, строго дозирована или даже блокирована менеджментом, независимо от способа ее получения. Это касается всего — от периодических отчетов до результатов внешнего аудита. Дефицит информации многократно усиливается, если предприятие территориально удалено от собственника, если собственников несколько, если часть собственников участвует в менеджменте, или если возникло разделение по зонам влияния между ними. А сочетание всех этих факторов приводит к крайне печальным результатам.

В конечном итоге хозяин сталкивается с проблемой доверия и отношений с менеджментом своей компании. Именно в этот момент при отсутствии соответствующих механизмов и инструментов для решения проблемы владелец становится заложником собственного бизнеса. После понимания этого свершившегося факта обычно предпринимается несколько типовых шагов, каждый из которых чаще всего является ошибкой. Например, назначается «свой» генеральный директор. Эффект бывает, но редко, так как без «своей» команды новый руководитель становится заложником вместо хозяина, но с соответствующей ответственностью.

Следующий возможный шаг — подбор и назначение к новому руководителю «своей» команды, ориентированной на него — может также дать некоторый временный эффект. Но, во-первых, только через продолжительный промежуток времени, во-вторых, с большой вероятностью потери качества. Новые люди должны войти в курс дела, достигнуть уровня старой команды и — самое главное — суметь «перехватить» внешние связи своих предшественников. Во-вторых, у состоявшейся команды, преодолевшей сопротивление старого менеджмента, быстро возникнет возможность создать условия, когда хозяин опять становится «заложником», но теперь уже новых управленцев.

Попробуем проанализировать ситуацию. Какие ошибки допущены и в первом и во втором варианте? Что необходимо предусмотреть, чтобы не повторять их? Безусловно, нужна грамотная команда умелых менеджеров как средство реализации деятельности компании. И важно отметить, что команда — это инструмент управления процессами компании, т.е. процессы первичны. Кроме того, стоит учесть, что в любом случае происходит изменение состояния команды. А у собственника должен быть механизм управления этим изменением. Недостаточно просто постановки задачи перед менеджментом, отчетности по субъективно интерпретированной информации и т.д., так как в этом случае менеджмент в текущем состоянии неподконтролен, а значит, неуправляем. Механизм должен включать в себя возможности планирования, учета, контроля и координации деятельности команды в текущем режиме. Необходимы инструменты, позволяющие владельцам своевременно вмешаться при устойчивых отклонениях. При этом управленцам, с одной стороны, должна быть предоставлена свобода деятельности, а с другой — конструкция, исключающая нарушение рамок требований владельцев. Где и как найти компромисс между этими, казалось бы, противоречащими требованиями? Для решения подобного вопроса необходимы, прежде всего, прозрачность процессов, реализуемых компанией, событийно-сроковый анализ деятельности подразделений, прозрачная система мотивации всего персонала компании. При этом, процессное, структурное и мотивационное управление, с одной стороны, должно быть инструментом менеджмента, с другой, как минимум, контролироваться, а как максимум, регулироваться владельцем. Достичь этого можно путем создания группы специально подготовленных людей и ее разделенного подчинения. До тех пор, пока команда менеджеров действует в соответствии с требованиями владельца, эта группа работает как ее составная часть, обеспечивая процессный, структурный, событийно-сроковый и мотивационный мониторинг деятельности предприятия и находясь при этом в оперативном подчинении верхнего управленческого звена. Однако в случае устойчиво повторяющихся ошибок менеджмента, отсутствия эффективных и своевременных действий — информация об этом немедленно доводится до владельца, группа выходит из подчинения ТОПов и переключается на собственника компании. Только это может обеспечить объективный многосторонний контроль состояния компании, выявление отклонений, возможность управления по выявленным отклонениям, оценку деятельности топ-менеджеров и структурных подразделений.

Каким требованиям должны отвечать сотрудники данной группы? Безусловно, это должны быть профессионально подготовленные управленцы. Причем, управленцы не просто широкого профиля, чьи знания ограничены лишь фрагментами отдельных областей: сотрудники данного подразделения должны владеть навыками процессного, структурного, мотивационного анализов, навыками общения с людьми и группами людей, уметь целостно, связно и многоаспектно анализировать деятельность компании.

Источник

Как я перестала быть «заложником» своего бизнеса

Растущий бизнес начинает забирать у его владельца все больше и больше сил и энергии. Рутина, словно болото, затягивает все глубже.

Растущий бизнес начинает забирать у его владельца все больше и больше сил и энергии. Рутина, словно болото, затягивает все глубже. Не остается времени на мысли о будущем, ведь некогда думать о стратегическом развитии, когда вы заняты «тушением пожаров». Я для себя решила эту проблему и хочу поделиться этим решением с вами.

Представьте, что вы художник. Но для того чтобы создать шедевр, вам сначала нужно было бы произвести краски, соткать холст и смастерить кисти. Для красок — найти и добыть красящие вещества, смешать их в нужной пропорции с масляной основой, упаковать в удобные тюбики. Для холста — изготовить нити и наладить ткацкий станок. Для кистей — изловить белку, позаимствовать у нее ворса, соединить ворс с ручкой и так далее. Времени и сил на то, чтобы создавать картину, у вас бы уже не осталось.

Творец и исполнитель

В похожей ситуации находятся владельцы молодого бизнеса. У меня у самой когда-то было чувство, что я захлебываюсь. Я жила в достаточно серьезном замешательстве. Бизнес забирал всё мое время. Я, можно сказать, была его заложником.

Но потом я поняла одну простую вещь. Есть идея, и есть механизм. Владелец бизнеса — это художник, он создает картину. Творчество, создание образа компании, стратегические планы развития — вот его основные задачи. И чтобы хорошо их выполнять, владелец должен отделить творчество от исполнения и отдать исполнительные функции кому-то другому. Нужен кто-то, кто будет обслуживать повседневные процессы — «станки» — делать так, чтобы эти «станки» работали, заниматься их наладкой, смазкой, техобслуживанием.

Человек, который выполняет главные исполнительные функции, тот кто обслуживает механизм бизнеса, — это исполнительный директор. Он отвечает за «станок». А вот что и как будет производить этот станок — решает уже владелец.

Как отпустить штурвал

Но как доверить свой бизнес, свое детище, которое я своими руками сделала, кому-то еще? Как отпустить штурвал и заняться составлением маршрута для дальнего плавания?

Первое — Идеи. Для того чтобы спокойно передать оперативное управление, нужно быть уверенным в том, что исполнительный директор думает то же самое, что и ты. Он должен очень хорошо понимать и разделять мои мысли о будущем компании. Для этого мне необходимо четко и понятно сформулировать те идеи, которые я хочу реализовать в бизнесе.

Идея должна быть описана, чтобы к ней можно было регулярно возвращаться и читать. Кроме того, очень важно, чтобы в компании существовали ритуалы, которые помогают сотрудникам концентрироваться на этой идее. Например, мои сотрудники перед началом еженедельного совещания зачитывают в слух цели и стратегию компанию. Это ритуал.

Второе — Механизм. Пока в компании не были налажены рабочие механизмы, я долго чувствовала, что просто не могу отдать штурвал исполнительному директору. Процесс передачи полномочий затянулся на 10 месяцев. Из них месяца четыре у меня не было уверенности, что мой будущий исполнительный директор сможет принять на себя оперативное управление.

Потом у нас было 6 месяцев «Школы владельцев бизнеса», когда мы вдвоем разбирали механизмы управления бизнесом и передавали полномочия по частям. Теперь, когда механизм налажен, его обслуживанием занимается мой исполнительный директор: он (вернее, она) наблюдает за тем, чтобы все процессы правильно работали.

Третье — Общение. Очень важно поддерживать постоянное общение с исполнительным директором. Нужно постоянно совещаться, постоянно говорить о будущем, согласовывать идеи, чтобы поддерживать общее видение. Иначе топ-менеджер будет прививать компании не ваше, а свое видение будущего.

Теперь бизнес не забирает всё мое время — он забирает лишь столько, сколько я решаю ему отдать.

Источник

Синдром заложника в бизнесе. Как его избежать?

Ненадолго выныриваю из занятий блоггингом, чтобы поговорить с тобой о важных вещах. Поскольку особенности и тонкости человеческих отношений вызывают у меня живой интерес — в мой объектив попало такое явление, как «стокгольмский синдром», рассмотреть грани которого я давно хочу именно в рамках бизнеса MLM.

Что же такое «стокгольмский синдром»? Каковы его симптомы? Кто из людей рискует подхватить эту заразу? И возможно ли излечение? Прежде чем ответить на эти вопросы, давайте обратимся к матчасти, познакомившись с определением.

Название синдрома уходит корнями в события 1973 года, произошедшие в Швеции с захватчиком и его заложниками. Случилось так, что некий Эрик Улссон, бежавший из тюрьмы, в целях собственного спасения, захватил по дороге в качестве заложников четырех работников банка: мужчину и трёх женщин.

Отношение Улссона к жертвам было классическим, точно таким же, как показывают в фильмах. Заложник в большинстве случаев – не друг и не соратник – он субъект, вынужденный, в силу обстоятельств, находится рядом с захватчиком, и действовать по его инструкциям.

Как любой относительно вменяемый захватчик, Улссон выдвинул перед полицией ряд требований, часть из которых она реализовала (доставив Улссону его сокамерника, например), а в ожидании исполнения других просьб рецидивист и его жертвы провели в хранилище 131 час, подарив психологам всего мира такое явление как «стокгольмский синдром».

Поначалу события развивались по классическому сценарию: преступники грозили прикончить жертв, угрожая то повешением, то более изощренными вариантами смерти, однако со временем ситуация внутри банка кардинально изменилась.

Заложники, вне всякой логики и здравого смысла, стали проявлять к своим инквизиторам понимание, дружелюбие и сочувствие. Одна из пленниц в ходе телефонных переговоров с премьер-министром Швеции вообще заявила, что хочет бежать вместе с захватчиками, и выдвинула требование всех отпустить.

После проведения газовой атаки заложников всё-таки освободили, а захватчиков отправили на нары, однако, согласно некоторым показаниям, бывшие узники даже нанимали адвокатов для своих притеснителей. В результате этого феерического инцидента один из захватчиков стал дружить семьями с одной из заложниц.

Вы спросите, каковы причины такой, мягко говоря, необычной реакции заложников? Психологи объясняют это явление следующим образом: поскольку пленники находятся в обстоятельствах, на ход которых довольно сложно повлиять, срабатывает защитная реакция, включается механизм самосохранения и психика подстраивается под обстановку.

В одной статье метко подмечено: «Пленник практически искренне старается заполучить покровительство захватчика».

Кроме того, долгое пребывание в плену в стрессовом состоянии мешает заложнику сохранять здравую адекватную оценку действительности, его восприятие искажается, вследствие чего он может начать думать как захватчик, перенимать его точку зрения и, отождествляя себя с захватчиком, разделять его симпатии или антипатии.

Кстати, в классификации пособников террористов есть любопытный вид под названием «расчетливые». Эти персонажи ищут возможности возвысить себя при новой расстановке сил и удовлетворить свои комплексы за счет покровителей. Эту патологию в своей статье я не разбираю.

Так вот. Интересно, что в известном фильме «Крепкий орешек» один из пленников встал на сторону захватчиков, действуя с ними заодно, однако впоследствии был ими же хладнокровно застрелен.
Как правило, преступник не отвечает взаимностью на чувства пленников. Заложники для него не люди, а средство достижения цели.

Итак, Стокгольмский синдром – психологическое состояние, возникающее при захвате заложников, когда последние начинают симпатизировать преступникам. Синдром заложника — это серьезное шоковое состояние изменения сознания человека. Пассивная позиция пленников обусловлена тем, что они фактически обезоружены, у них нет средств самозащиты.

Встречается ли синдром заложника в обычной жизни? Да сколько угодно!

Эмоциональная привязанность жертвы к своему палачу проявляется в семейных отношениях, когда жена оправдывает избивающего её мужа или муж-подкаблучник пресмыкается перед авторитарной женой, в бизнесе, когда подчиненный сочувствует жестокому начальнику и т.д. Как правило, такое неадекватное и искаженное отношение человека к психологическому или физическому насилию происходит по причине самозащиты в условиях кажущейся безысходности.

История знает случай, когда террористами в Калифорнии была похищена девушка по имени Петти Хёрст. После того, как ее родственники выплатили похитителям 6 млн $, Петти так и не появилась. А несколько позже она была сфотографирована с автоматом в руках во время ограбления банка в составе той же террористической группы.

То есть, изначально человек не является соратником агрессора. Метаморфозы – это вопрос времени.

Проявления Стокгольмского синдрома мне приходилось наблюдать в различных жизненных ситуациях, в частности, в отношениях «наставник-ученик» в сетевом маркетинге. Если покладистому
и либеральному новичку в МЛМ «достается» спонсор с наклонностями диктатора, жесткими и неуступчивыми чертами характера, приходится приспосабливаться.

Исходом длительного прессинга вполне может стать появление «теплых чувств» к агрессору.
Ученик начинает подхваливать своего наставника, очень старается ему угодить, понравиться, всеми способами ищет его расположения и покровительства, делая это, чаще всего, неосознанно.
Причина — психологическая защита от стресса, попытка ослабить давление и приспособиться.

Если сегодня вы обнаружили у себя симптомы синдрома заложника, подумайте, какие обстоятельства привели вас к такому приспособленческому способу существования и насколько вы согласны тянуть эту лямку впредь. Ведь чем дольше обстоятельства оказывают на вас давление, тем более беспомощными и слабыми вы становитесь.

Человек – это целый мир, потенциально этот мир величественен и красив. И каждый человек должен иметь шанс на полную свободу реализации и самовыражения, без покровительства чьей-то «сильной руки», не под контролем «поводка», а просторно, широко и без помех. Помехи следует ликвидировать. Если, конечно, вы – Человек, а не дрессированный пудель.

Жизнь – штука непростая, но чрезвычайно интересная.
Особенно если периодически включать мозги.

Источник