Как нанять управляющего своим бизнесом

«Как законно оформить управляющего по договору подряда»

На какие должности нельзя нанять управляющего на фрилансе

В организациях некоторые управленцы — должностные лица. Они подписывают бумаги, которые уходят в налоговую, имеют право распоряжаться имуществом компании, назначать дисциплинарные взыскания. К должностным лицам относятся:

• Директора — коммерческий, финансовый, по персоналу
• Заместители директоров
• Главный бухгалтер

Должностные лица обязательно должны быть оформлены в штат, потому что только штатному сотруднику можно прописать полномочия на распоряжение имуществом или увольнение. Поэтому их никак нельзя заменить подрядчиками-самозанятыми.

Еще есть управленцы — не должностные лица, которые все равно не могут быть подрядчиками. Это топ-менеджеры, управляющие и администраторы — люди, которые управляют тем или иным отделом. Управление — это всегда длительный процесс, а не разовая задача, оно подразумевает определенный график и рабочие обязанности, которые можно прописать только в трудовом договоре.

Получается, что в качестве подрядчика нельзя нанять директора отдела, заместителя директора, главного бухгалтера, топ-менеджера или управляющего.

На какие должности можно нанять управляющего на фрилансе

Есть сферы, где управляющий работает не на процесс, а на результат. Его задача не следить за работой других сотрудников, а правильно сформулировать задачу, внести правки и оценить результат с точки зрения своей компетенции. Это можно делать удаленно, вне офиса, и без четкого графика. На такое «точечное» управление можно нанять подрядчика.

В качестве «разового управленца» можно нанять:

• Арт-директора, который работает над конкретными дизайнерскими проектами. Например, вы делаете сайт под ключ для крупной компании и арт-директор руководит командой, которая разрабатывает дизайн сайта.
• Редактора, который отвечает за выпуск статей или других материалов в блоге или соцсетях. Например, вы занимаетесь рекламой клиента и редактор отвечает за контент-маркетинг — выпускает статьи согласно контент-плану и редполитике.
• Администратора проекта, который координирует работу других сотрудников и подрядчиков. Например, вам заказали разработку приложения, вы наняли для этого программистов, а ответственным за выпуск назначили удаленного администратора проекта: он будет ставить программистам задачи, передавать требования клиента и следить за сроками. Когда проект закончится, договор можно не продлевать, потому что задача разовая.
• Ведущего маркетолога, который занимается конкретной задачей, например продвижением компании в соцсетях. В его обязанностях может быть запуск конкретной рекламной кампании к определенному сроку, оценка результатов, разработка стратегии продвижения и рекомендации по выбору исполнителей.

Таких управленцев можно заменить самозанятыми, если правильно составить договор и определить круг их обязанностей.

Как правильно составить договор с управляющим-самозанятым, чтобы вас не оштрафовали

Если составить с управляющим договор подряда, похожий на трудовой, у вас будут проблемы. Налоговая заметит это и заставит заплатить за сотрудника все налоги и взносы, а также выплатить штраф — 20% от налогов и взносов.

Чтобы договор не был похож на трудовой, в нем нельзя прописывать:

• Конкретное место и время работы . Например: «Руководитель проекта обязуется приходить в офис к 8:00 и уходить не позднее 18:00».
• Должностные обязанности и трудовую функцию. Например: «Руководитель проекта обязан управлять отделом разработки и имеет трудовые обязанности в соответствии с должностной инструкцией».
• Зарплату . Например: «1-го числа каждого месяца руководитель проекта получает аванс в размере 20 000 рублей, 15-го числа — зарплату в размере 20 000 рублей».
• Подчинение правилам внутреннего трудового распорядка. Например: «В процессе работы руководитель проекта не имеет права пользоваться смартфоном».
• Социальные гарантии. Например: «Руководитель проекта имеет право на отпуск или больничный».

Даже одна подобная формулировка делает договор трудовым. Это значит, что сотрудника по такому договору нужно нанимать в штат, платить за него налоги и взносы в ПФР, обеспечивать ему отпуск и больничный.

Чтобы нанять управленца-самозанятого, не платить за него взносы и не попасть на штраф, нужно составить договор подряда. В нем можно прописывать:

• Конечные и промежуточные сроки сдачи. Например: «Руководитель проекта обязуется сдать готовый проект к 15 января 2019 года».
• Требования к результату. Например: «Проект должен соответствовать требованиям, перечисленным в приложении».
• Размер и порядок оплаты . Например: «Проект оплачивается в два этапа: аванс в размере 20 000 рублей до начала работ и 20 000 рублей после подписания акта сдачи-приемки».
• Условия просрочки и штрафы. Например: «Неустойка за несвоевременное исполнение обязательств — 0,1% от стоимости Работ за каждый день просрочки, но не более 50%».

Прежде чем нанимать управляющего-самозанятого, подумайте, подойдет ли вам такой формат работы. Если вам важно, чтобы управляющий физически следил за работниками, проводил совещания, мог быстро подхватить новый проект, — лучше нанять его по трудовому договору. Если же задача разовая, можно не брать эксперта в штат, а нанять самозанятого «на один раз» и в итоге серьезно сэкономить.

• Оплата услуг самозанятому от юридического лица
• Дают ли самозанятым ипотеку
• Можно ли оформить самозанятость, если работаешь официально
• Самозанятый и ИП: в чем разница
• Сдача квартиры как самозанятый

(1 оценок, среднее: 5,00 из 5)

Источник

Задача для собственника: руководить самому или нанять менеджера?

Наталья Самоукина

Принятие решения владельцем компании, руководить самому или нанять управляющего, возникла в России, в основном, в последние годы. Российские компании «встали на ноги». разрослись. Крупные организации имеют в штатном расписании до нескольких тысяч человек и более. Принципиально изменились условия российского бизнеса и, не удивительно поэтому, что управление такими сложными системами требует специальных знаний. Если таких знаний нет или получена отрывочная, фрагментарная информация при поспешном чтении психологических книг или на кратковременных консалтинговых семинарах, то руководить компанией собственнику будет трудно.

В конце 80-ых – начале 90-ых годов, когда в России создавались крупные деньги, для успеха от человека требовались такие качества, как умение рисковать, активность, выносливость, способность работать и принимать решения в условиях неопределенности и постоянных изменений, высокая конкурентность по типу «У меня должно быть все самое лучшее!». умение «держать удар» и неоднократно, после неудач, начинать новый бизнес «с нуля». жесткость, агрессивность и т.п. Список этих качеств читатель может самостоятельно продолжить в зависимости от опыта, которым он обладает.

Бизнес того времени требовал от предпринимателей не столько знаний, сколько природной одаренности и мощной интуиции. Предприниматели не имели образования в области рыночной экономики, а некоторые вообще не имели высшего образования. Знания, полученные в советском учебном заведении, были не нужны и просто мешали, учиться у Запада мы не могли в силу разных причин, а своего опыта ведения бизнеса не было.

Сейчас, когда российский бизнес окреп, эффективный управляющий должен обладать другими качествами, нежели предприниматель начала перестройки. В первую очередь, это аналитические способности, осторожность и направленность на принятие продуманных решений, креативность, коммуникабельность, гибкость, дипломатичность и, конечно, экономическая, юридическая и психологической грамотность, причем, не столько на основе западных знаний, сколько знаний ведения бизнеса в российских условиях.

Может ли человек, «раскрутивший» свой бизнес в начале перестройки, принципиально измениться и стать другим в наше время? Опыт наблюдений показывает, что такие изменения случаются крайне редко. Чаще всего взрослый и зрелый человек остается таким, каким он был, а, следовательно, по психологическим качествам и, главное, по уровню компетентности испытывают серьезные управленческие проблемы. Встает вопрос о найме эффективного топ-менеджера, который очень не просто решить. Почему? Существует несколько причин – внутренних и внешних.

Нередко бывает, что собственник не занимается решением найма топ-менеджеров в свою компанию, потому что стремится самостоятельно руководить своим бизнесом. Причин несколько:

• Он никому не может доверить свой бизнес и свои деньги. И если даже он предпринимал попытки нанять дорогого «топа». то ничем хорошим это не заканчивалось: в работе наемного Президента или Генерального директора были серьезные ошибки и финансовые потери. В результате, учредитель увольнял управляющего и сам снова вставал «у руля».

• Но даже если получилось нанять эффективного топ-менеджера, учредитель компании начинал испытывать эмоциональный дискомфорт, поскольку не мог быть пассивным наблюдателем за тем, как кто-то руководит его Делом.
Для многих учредителей крупные деньги – не самоцель. Они создавали свой бизнес еще и для того, чтобы самоутвердиться, почувствовать свою значимость, силу и власть (что нормально). И вот пришло время, когда собственник приходит в свою компанию и пытается участвовать в принятии важных решений. Но кто-то из «топов» ему говорит примерно такие слова: «Иван Иванович, не мешайте, пожалуйста!» И если раньше, когда он приходил в компанию, все начинало «крутиться» вокруг него, у него загорались глаза и появлялся деловой азарт, то сейчас другие, более молодые ребята приходят в компанию и все «крутится вокруг них». и уже у них горят глаза.
Да, хозяин компании стал богатым, у него – хороший дом и дорогая машина, но он практически отстранен от дел. По-человечески понятно: ему становится обидно, и он стремится активно работать в компании.

Если это так, что делать в этом случае?
Ответ на этот вопрос может быть основан на простой и всем известной идее «Одна голова – хорошо, а две (или несколько голов) лучше». Другими словами, нужно создавать однородные управленческие команды, которые могут состоять из одних учредителей или смешанные команды из собственников и топ-менеджеров по найму. В таких управленческих командах недостаток знаний компенсируется избытком интеллекта.
Все замечательно, проблема только в том, чтобы учесть один важный психологический закон. Разумеется, реально бизнес строится не только и, по-видимому, не столько по психологическим законам. Но нередко именно нарушение психологических закономерностей «разрывает» компанию на части и разрушает совместный бизнес. Я имею в виду закон психологической совместимости и организацию на его основе разных управленческих команд.

Из опыта полярных экспедиций известны случаи, когда после серьезных конфликтов люди уходили из палаток в неизвестность, заполненную льдами и снегами, и гибли, только потому, что физически и психологически не могли оставаться вместе в одной палатке.
Известно также, что к решению проблемы психологической совместимости всегда серьезно относились раньше и относятся сейчас в разведке и космических полетах.

Рассмотрим разные типы управленческих команд.

Команда по типу «соло» состоит из одного лидера – собственника, который ведет за собой подчиненных. Конечно, это человек с сильной энергетикой, способный объединить людей вокруг себя и воодушевить на достижение важных целей. Он концентрирует на себе почти все: стратегию, финансы, организацию внутри компании, взаимодействия с партнерами и клиентами. Разберем «плюсы» и «минусы» такой модели управления.

«Плюсы» команды «соло»:
• Экономия времени в ходе принятия решений, поскольку власть и ответственность находятся в одних руках.
• Консолидированность персонала, преданного одному лидеру.
• Четкая, организационно «прозрачная» вертикаль власти.

«Минусы» команды «соло»:
• Ответственность и нагрузка у ведущего лидера человека настолько велики, что нередки случаи, когда лидер начинает болеть и становится нетрудоспособным, а кому «передать знамя». – он не знает (или не может). Потеряв управленческий «стержень». компания может быстро разрушиться.
• Присутствует риск неправильных решений, поскольку в консолидированном коллективе, как правило, отсутствуют критики.
• Присутствует риск субъективных решений, который всегда есть, если решения принимаются одним человеком.
По причине этих недостатков, по статистике, каждая пятая модель управления, построенная по типу «Соло». допускает много серьезных ошибок, которые ведут к снижению конкурентоспособности компании.

Довольно распространенной в последние годы выступает модель управления по типу «триумвирата» , в которой совместное руководство осуществляют три лидера. Каждый из них имеет свое направление в работе и специализацию, роли между ними могут делиться так: «креативщик» (стратегический лидер, разрабатывает свежие идеи), «технолог» (занимается реализацией идей первого лидера), «дипломат» (чаще всего занимается кадровой политикой и является буфером между первым и вторым лидерами). Кто из трех лидеров – собственник, а кто – два менеджера по найму, для закона психологической совместимости неважно, главное, что компания развивается, а в команде лидеров царит взаимопонимание.

В командах по типу «триумвиратов» могут быть и другие ролевые «расклады». Так, «креативщик» может быть собственником, а «технолог» – наемным менеджером, или наоборот. В моей практике встречался случай, когда два учредителя были в ролях «креативщика» и «технолога». а третьим лидером между ними («дипломатом» был наемный Директор по персоналу. Может быть и такая модель: «креативщик» – собственник и Генеральный Директор, по найму у него работают Коммерческий Директор («технолог» и Директор по персоналу («дипломат»).
Таких управленческих моделей – множество, главное, это – «тройка» лидеров, один или два из которых – собственники, а между ними обязательно есть «буфер», который периодически их мирит.

Трио лидеров – устойчивая модель управления, если принимать во внимание закон психологической совместимости.

Ее «плюсы» заключаются в следующем:
• Высокая скорость развития компании обеспечивается тем, что разделение лидерских ролей дает возможность одновременно решать разные вопросы.
• Снижаются риски принятия управленческих решений, поскольку влияние факторов неправильных, субъективных решений значительно уменьшается.
• В случае «потери» одного из лидеров, существует возможность сохранения компании.
Несмотря на то, что «триумвират» отличается стабильностью и эффективностью, можно говорить о таких его недостатках.
• Он эффективно работает, если профессионализм, интеллект, мотивация и преданность компании трех лидеров находятся на высоком уровне. Мне приходилось консультировать компании, в которых двое «тянули» третьего, или даже один «тянул» двоих. Если это происходит, в «тройке» лидеров вспыхивают конфликты.
• «Триумвират» будет эффективным еще при одном условии: при наличии полного доверия между лидерами, что тоже не всегда встречается. В российской практике бизнеса нередко бывает так, что двое «сговариваются» против третьего, и со временем он остается «за бортом». Конечно, собственник остается в компании, но психологически модель меняется: из «триумвирата» («тройки». она переходит в «дуэт» («двойку»).

Рассмотрим команду, которая строится по типу «дуэта».
Управленческая команда по типу «дуэта» состоит из двух лидеров, двух собственников или одного – учредителя, а второго – наемного топ-менеджера. Взаимодействия между ними строятся на основе психологического дополнения друг друга. Если первый – сверх-активный и «торопыга». общительный и раздражительный, то второй – сдержанный, средне-активный или спокойный, с развитым самоконтролем и склонностью к взвешенным, продуманным решениям.

Могут быть и такие психологические «раскладки»:
• если первый – ведущий лидер, то второй по отношению к нему – ведомый исполнитель;
• если первый – «социальщик». направленный на общение и контакты, а в компании управляет кадровой политикой и персоналом, то второй – предметник, ориентированный на профессию, в компании отвечает за финансы, стратегию, разработку ассортимента товаров;
• наконец, если первый лидер – жесткий и авторитарный, то второй – гибкий и дипломатичный.

«Плюсы» такого «дуэта»:
• Снижение рисков в процессе принятия решений.
• Создание более разносторонней по функциям и поэтому, более эффективной системы управления.
• Оперативность и качество принятия управленческих решений.

«Минусы» такой модели часто связаны с ее потенциальной неустойчивостью:
• Если между двумя партнерами-учредителями возникает недоверие, «дуэт» распадается, а из одной компании часто возникают две однопрофильные компании.
• Между руководителями, работающими по модели «дуэта» нередко возникают конфликты и противоборство, в результате чего один из них уходит из компании.

Итак, чтобы собственнику полностью не отстраняться от управления своей компанией, нужно создавать управленческие команды, в которых могут быть или несколько собственников или собственник будет работать вместе с наемными менеджерами. Практика ведения российского бизнеса показала высокую эффективность управленческих команд, построенных на основе закона психологической совместимости. Поэтому, в случае приглашения в компанию того или иного топ-менеджера по найму, кроме оценки его профессионализма, компетентности и опыта, должно учитываться условие: хорошо ли он сработается «в связке» с хозяином и другими управляющими?

Случай из моей практики.
Одна крупная компания, которой руководят два собственника, решила провести психологическое тестирование четырех кандидатов на позицию Коммерческого Директора по продажам. Следовательно, кроме хороших профессиональных данных, он должен был работать в управленческой «тройке» и, конечно, быть с ними хорошо психологически совместимым. Знаете, какого кандидата я исключила сразу из поля своего рассмотрения? Я не рассматривала того претендента, который с юношеских лет занимался одиночным парусным спортом. Был выбран кандидат, который в качестве хобби активно играл в футбол. Конечно, кроме этого, были учтены и результаты психологического тестирования. Опыт наблюдения за успешной работой выбранного кандидата в течение полутора лет, показал, что решение было правильным.

Источник