Кадровая стратегия бизнес план

Кадровая политика организации бизнес план

Организационно — правовая форма — ООО или ОАО. Так как деятельность туроператора подвергается лицензированию, то мы не вправе использовать упрощенную систему налогообложения. Поэтому компания будет находиться на общей системе налогообложения.

Окончательный выбор организационно-правовой формы будет зависеть от наличия инвесторов. В случае если найдутся инвесторы для данного проекта, будет создано ОАО с передачей части акций инвесторам. Иначе будет создано ООО с минимальным уставным капиталом в размере 10 тыс. рублей. В дальнейшем требуется получить заем у учредителя или кредит в банке, преимущественно Сбербанк РФ, Россельхозбанк или ВТБ24, в размере 500 тыс. руб. сроком на 3 года с отсрочкой выплаты до 6 месяцев.

Организационные затраты будут включать следующие статьи:

Структура организационных затрат

Подготовка пакета учредительных документов

Постановка на учет и регистрация фирмы

Получение лицензий и сертификатов

Разработка и изготовление печати и логотипа фирмы

Открытие счета в банке

Выше уже упоминалось, что для деятельности туроператора по условиям лицензирования полагается не менее 7 работников, осуществляющих туроператорскую деятельность. Также существует требование наличия не менее 30% работников (по штатному расписанию), имеющих любое высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма либо стаж работы в туризме не менее 5 лет. Обязательно наличие у руководителя туроператора любого высшего, среднего специального или дополнительного образования и стажа работы в области туризма не менее 5 лет.

Все эти требования определяют организационную структуру компании, ее численность и штатное расписание (см. табл. 11).

Кол-во ед. в штате

Маркетолог (Ведущий специалист по рекламе)

Менеджер по внутреннему туризму

Менеджер по внешнему туризму

Директор занимается общим управлением предприятием, отвечает за кадровые вопросы, заключает договоры с рекламодателями, туроператорами, гостиницами, санаториями и пр. поставщиками услуг.

Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача заработной платы, кассовые и банковские операции).

Маркетолог (ведущий специалист по рекламе) определяет целевую группу на рынке, потребляющую предлагаемые услуги, их потребности и делает выводы о том, как наши услуги удовлетворяет эти потребности. На основе полученных данных далее он разрабатывает стратегию рекламной компании, учитывая интересы потребителей. Маркетолог связывается с производственными рекламными агентствами, промоутерами, администрацией заведений (школ, учреждений), где проводятся презентации или собрания. Он ответственен за обеспечение фирмы всем необходимым рекламным материалом, координирует деятельность рекламной компании.

Старший менеджер контролирует деятельность менеджеров и водителя-курьера, посещает выставки и конференции по обмену опытом, разрабатывает новые туристические продукты, ведет переговоры с потенциальными заказчиками и заключает договоры с другими туроператорами.

Для удовлетворения запросов всех категорий клиентов необходимо минимум две должности менеджера. Менеджер подбирает индивидуальные или групповые туры, согласно заявкам клиентов. Менеджер при необходимости может вести параллельно максимум два проекта.

Водитель ответственен за транспортное обеспечение фирмы. Он также выполняет обязанности курьера: возит необходимые документы, доставляет путевки или коммерческие предложения заказчику.

Предполагается постоянное повышение квалификации персонала путем участия в тематических выставках и семинарах, обмена опытом с ведущими туроператорами, посещения курсов и других аналогичных мероприятий.

На развитие фирмы могут повлиять следующие факторы, напрямую зависящие от активности сотрудников:

ѕ увеличение объемов продаж;

ѕ работа с покупателем, то есть нужно убедить его купить именно наши услуги;

ѕ постоянно быть в курсе запросов и потребностей покупателей и предлагать только тот туристический продукт, который бы им отвечал.

В связи с этим предусматривается вознаграждение персонала по итогам работы за месяц, квартал, год в виде премий, ценных подарков и оплачиваемых за счет работодателя путевок.

Годовой фонд оплаты труда (ФОТ) составит согласно штатного расписания 960 тыс. рублей. Размер премиальных выплат будет составлять порядка 50 % от оклада, т.е. общий годовой размер премий — 480 тыс. рублей.

Размер отчислений с ФОТ — 36%, что составляет 345 тыс. рублей за год.

Что такое кадровая политика организации? Какие цели она преследует? Зачем руководителю или HR-отделу компании заниматься разработкой дополнительных кадровых документов? Бизнес.ру отвечает вопросы предпринимателей.

Что такое кадровая политика

Кадровая политика включает в себя философию и принципы взаимодействия с персоналом компании, традиции, нормы и правила, которые официально сформулированы или приняты на бытовом уровне. Стратегия кадровой политики обязательно должна перекликаться с бизнес-миссией организации, соответствовать ее корпоративному духу.

Цель кадровой политики – сформировать штат предприятия с учетом внешних и внутренних факторов. Например, если в регионе наблюдается дефицит специалистов в какой-то определенной сфере, то работодателям будет сложно набрать в штат профессионалов. Работодателям придется стимулировать соискателей дополнительно: предлагать заработную плату выше среднерыночной, разработать систему бонусов. В условиях кадрового дефицита часть обязанностей можно передать на аутсорс. Удаленное сотрудничество позволит выйти за рамки региона, привлечь к работе высококлассных специалистов и сократить издержки на зарплату сотрудников.

Читайте по теме: Зачем искать миссию для вашего бизнеса

Внешние факторы, которые влияют на стратегию фирмы:

• общая обстановка: экономический подъем или кризис, миграция и другие причины;
• обстановка на рынке труда: безработица или дефицит специалистов, наличие или отсутствие профильных вузов;
• внедрение современных технологий, которые требуют привлечение новых кадров или переподготовки персонала;
• законодательные нормы и правила: МРОТ, социальные гарантии и прочее.

Если внешние условия невозможно или сложно изменить, то внутренние факторы определяются руководством предприятия:

• цели компании: стабильность или интенсивный рост;
• финансовая и мотивационная политика: более высокие зарплаты, страховка, бесплатные обеды, корпоративный спортзал и т. д.;
• стиль управления и руководства: авторитарный или демократический, сложная система бюрократии или неформальные контакты;
• работа с командой: оплата тренингов и обучающих курсов, перспектива карьерного роста, распределение обязанностей и т. д.

Читайте по теме: Теория и практика мотивации персонала на предприятии

Направления кадровой политики организации

Оформленные на бумаге или неписаные принципы и правила действуют на всех уровнях взаимодействия с работниками.

1. Подбор персонала. Соответствие профессиональных навыков человека занимаемой должности и личностные характеристики: адаптивность, умение контактировать с клиентами и т. д. Все эти факторы должны учитываться на этапе собеседования и найма.
2. Аттестация. Оценка сотрудников позволяет уточнить уровень квалификации сотрудников, определить их потенциал. Вместе с тем аттестация мотивирует самих работников поддерживать и совершенствовать свои профессиональные навыки.
3. Адаптация новичков к служебным обязанностям. Эта миссия может быть возложена на линейного руководителя или коллег, а также на HR-службу.
4. Оплата труда, система вознаграждения и взыскания. Размер зарплаты должен соответствовать объему и сложности выполненных задач. За высокие результаты труда могут быть предусмотрены премиальные выплаты. Можно использовать и другие виды поощрения – медицинская страховка для семьи, оплата тренажерного зала, поездки на конференции и т. п.
5. Обучение. Тренинги и стажировки как производственная необходимость или поощрение для претендентов на карьерный рост.
6. Ротация и внутреннее продвижение персонала. Задача руководителя или HR-менеджера – выявлять таких сотрудников, а также проверять соответствие их реальных возможностей и качеств желаемой должности.
7. Управление коллективом. Сложная задача для руководителя – соблюсти баланс между интересами фирмы и людей.

Пример кадровой политики организации. Дистрибьюторская фирма набирает торговых агентов только с опытом работы и с определенными личностными характеристиками, которые выявляются тестами. Новички получают участок территории и список задач, их исполнение контролируется супервайзером. В зависимости от выполнения плана выплачивается базовый оклад и премии. Ежемесячно для всех агентов проводятся бизнес-тренинги. Супервайзеров со стороны фирма не набирает – это возможность карьерного роста для торговых агентов.

• 4 метода подбора персонала
• Как оценить эффективность персонала

Классификация кадровой политики

Принципы взаимодействия с людьми, прописанные или нет, есть на каждом предприятии. По форме реагирования компании на обстановку в коллективе выделяют такие виды HR-политики:

• Пассивная. Стратегия работы с коллективом отсутствует, вмешательство происходит только в случае возникновения кризиса. Инциденты «разруливаются» руководством, но без попыток выяснить причины и предотвратить подобные ситуации в будущем. Такой стиль допустим в условиях безработицы, в отраслях, где может трудиться неквалифицированная рабочая сила. Тогда руководство получает возможность менять людей, производственный процесс при этом не страдает.
• Реактивная. HR-служба и руководство следят за «градусом» напряжения в команде, определяют потенциальные конфликтные точки, выясняют их причины и пытаются предотвратить. Обычно используются диагностики текущей ситуации, а также средства экстренного решения проблем: перераспределение обязанностей, привлечение удаленных работников и т. д. Недостаток подхода – нет среднесрочных прогнозов.
• Превентивная. Руководство составляет краткосрочные и среднесрочные прогнозы развития событий. Проводят мониторинг обновления в законодательстве, следят за техническими изменениями рынка, появлением новых решений и продуктов. Рассматривают перспективы дальнейшего развития. Однако у организации нет четкого плана действий в такой ситуации, не выстроены корпоративные коммуникации в изменяющихся условиях, не предусмотрено переобучение «ветеранов» фирмы, прием новичков и т. п.
• Активная. Подразумевает максимальную адаптивность HR-политики: регулярная диагностика ситуации в команде, коррекция способов взаимодействия в зависимости от внешних условий, применение антикризисных программ. Активный подход может быть рациональным, то есть опираться на разработанные программы и прогнозы. Альтернатива ему – авантюристический подход, когда выводы и прогнозы формулируются в большей степени интуитивно, на основе жизненного опыта. Такой подход бывает продуктивным, но может дать сбой при появлении нового фактора, который раньше никогда не встречался.

Открытость и закрытость политики по кадрам

В зависимости от отношения предприятия к собственным и внешним сотрудникам, выделяют два вида политики. Рассмотрим их особенности.

Источник

Кадровая стратегия: пошаговая инструкция по созданию

Выводы исследования опубликовало Harvard Business Review : половине опрошенных (58%), как пишет издание, приходится вникать в детали, которые не соответствуют их уровню должности. Большинство респондентов убеждены, что участвуют в принятии решений, которыми должны заниматься менеджеры уровнем ниже. Из этого можно сделать вывод, что дефицит стратегических идей у лидеров связан не столько с мышлением, сколько с постоянной оперативной загрузкой. Менеджменту приходится заниматься «тушением пожаров» — решением неожиданно возникших проблем и исправлением ошибок.

Однако в условиях ограниченных ресурсов и бюджетов именно стратегия позволяет сфокусироваться, прекратить конфликты между подразделениями и правильно расставить приоритеты. И турбулентность экономики, и перемены в духе «черного лебедя» Нассима Талеба не исключают простого факта: наличие работающей стратегии компании повышает эффективность компании в разы. А если основную стратегию поддерживают стратегии по направлениям, организация становится более устойчивой и восприимчивой к вызовам рынка.

Подготовка кадровой стратегии — показатель партнерской позиции между HR и бизнесом. И порой стратегические инициативы помогают взглянуть на сотрудника по-новому.

Что дает кадровая стратегия компании?

• обеспечивает достижение долгосрочных целей компании;
• усиливает преимущества за счет продуманного использования кадрового потенциала;
• создает альтернативные варианты на случай наступления рисков;
• транслирует сотрудникам видение, усиливая их мотивацию.

В торговой компании недавно пришедший руководитель HR-департамента после проведенного аудита не стал составлять оперативный план. Он вынес предложение подкрепить трехгодичную стратегию развития компании кадровой. Видение согласовывали всей командой топ-менеджеров, опираясь на подготовленное исследование рынка, динамику притока и оттока сотрудников, планами на открытие представительств. Результат — перед сотрудниками HR-отдела стоят четкие оцифрованные задачи, готовится регулярный квартальный отчет по завершенным проектам, ушли «пожары» и авралы, команда действует согласно плану.

Алгоритм создания кадровой стратегии

1. Знакомство с общей стратегией и целями компании

В основе любой вспомогательной стратегии лежит глобальная стратегия всей компании. Например, на годовом совещании стоит задача: каждое направление презентует свои цели, видение и стратегию на год. Требуется еще несколько итераций, и разрозненные программы департаментов оказываются объединены в общую стратегию.

2. Анализ ситуации и окружения

Кейс: региональная торговая компания (продажа детских товаров) анонсировала стратегию роста на ближайшие три года. По плану каждые 12 месяцев необходимо открывать по 10 новых магазинов. Так как выбор места проводился задолго до старта найма сотрудников, вышел промах с 5 гипермаркетами. Были выбраны спальные районы новой застройки, где основная активность приходится только на выходные. При этом найм сотрудников был осложнен транспортными особенностями. Местные жители в магазин работать не шли, а потенциальных работников отпугивал район магазина: расписание автобусов до гипермаркета было очень неудобным. Из-за допущенных ошибок открытые магазины пришлось переносить, что сказалось на выручке и затратах компании.

Стратегия должна быть основана на анализе ситуации и окружения. Где взять нужную информацию?

• Исследования ( обзоры заработных плат , структура занятости населения).
• Отчеты работных сайтов, аудиторских компаний.
• Доклады на отраслевых и HR-конференциях.
• Годовые отчеты конкурентов и отрасли в целом.
• Нетворкинг и неформальное общение с коллегами и партнерами.
• Самостоятельный анализ окружения (SWOT-анализ, PESTEL-анализ и так далее).

3. Оценка этапа жизненного цикла, в котором находится компания

На каждом жизненном этапе компании возникают закономерные кадровые потребности. И хорошая кадровая стратегия их учитывает и удовлетворяет. Например, на стадии высокой активности нужен быстрый наем, а значит, в стратегии нужно уделить особенное внимание качественному рекрутингу. А на стадии стабильности бизнеса больший упор требуется на программы вовлечения и мотивации сотрудников.

4. Формирование целей

На этом этапе формирования кадровой стратегии появляется «скелет целей» с привязкой к результатам, которые необходимо достичь.

5. Каскадирование целей

Это процесс декомпозиции и постановки задач конечному исполнителю. При этом важно, чтобы у сотрудников была четкая картина: куда идет компания и как реализация поставленных задач поможет в достижении целей.

6. Информирование сотрудников и система коммуникаций в компании

Корпоративная рассылка, отчеты за период, отзывы клиентов в режиме реального времени — все это создает единое информационное поле для сотрудников. Понимая общую картину, им будет легче делиться наблюдениями и предлагать потенциальные точки роста.

Проверьте, хороша ли ваша кадровая стратегия

1. Она объединяет усилия подразделений?
2. Устраняет ли она ненужные действия и процессы?
3. Базируется ли она на том, что компания умеет делать лучше всего?
4. Она целостна и логична?
5. Использует ли она структуру для усиления результативности?
6. Базируется ли она на культуре компании?
7. Поддерживает ли ее топ-менеджмент компании?

Классик менеджмента Питер Друкер говорил, что корпоративная культура «ест стратегию на завтрак»: стратегический план обязательно должен основываться на корпоративных ценностях и учитывать видение компании.

Если вы готовы к роли стратегического партнера, самое время начать подготовку кадровой стратегии. Воспользуйтесь советами признанных авторов в области менеджмента и организационного консультирования:

• Чан Ким и Рене Моборн «Стратегия голубого океана».
• Ричард Румельт «Хорошая стратегия, плохая стратегия».
• «Стратегии, которые работают. Подход ВСG».
• Ицхак Адизис «Жизненные циклы корпораций».
• Эл Райс «Стратегия фокусирования».

Понравилась ли вам статья? Напишите об этом в комментариях. Будем рады узнать, какие еще темы вам интересны!

Источник