Итог по бизнесу плану

Бизнес планы, инвестиции, инновации

В вопросах управления, одним из которых является бизнес-план, накоплен значительный опыт. Важнейшими объектами со­вершенствования, на наш взгляд, являются следующие.
1. В области планирования:
• конкретизация и приближение к практике;
• одновременное рассмотрение нескольких вариантов и про­гнозирование влияния различных факторов;
• усиление внимания к ключевым результатам, помогающим коммерческой деятельности;
• переход от мышления понятиями затрат к мышлению, ис­ходящему от результатов;
• доведение заданий до каждого работника на всех уровнях управления;
• доведение планирования до уровня затрат рабочего време­ни и создание стимулирующей обстановки.
2. В области осуществления планов:
• усиление внимания к вопросам управления людьми и конт­ролю внешнего окружения предприятия;
• эффективное использование имеющихся полномочий, а так­же отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления;
• учет морального, физического и социального состояния ру­ководителя и забота о нем как о факторе эффективности деятель­ности предприятия.
3. В области контроля:
• превращение контроля из формальной констатации сделан­ного в многосторонний процесс обсуждения достигнутых резуль­татов, приводящий к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок;
• совершенствование системы премирования, ее привязка к конкретным результатам;
• повышение требований и уровня целей;
• повышение эффективности управления.
Нацеленность на достижение новых результатов является общим знаменателем развития всех объектов на базе бизнес-планов. На основании того, что критерий результата занимает центральное положение, систему управления, опирающуюся на полученный результат, можно назвать управлением по резуль­татам.
Очень важно, чтобы руководители предприятия при реализа­ции бизнес-плана четко уяснили себе, чего они добиваются и чего могут достичь в конкретной ситуации. Следует определиться в этом и остальному персоналу предприятия.
Уяснение своих целей дает руководителям возможность оце­нить, а при необходимости и уточнить стратегические исходные позиции, которыми могут быть, например, современный уровень выдвигаемых задач, действенность коммерческих идей, промежу­точные цели, их важность и, кроме того, характер выработанной стратегии развития.
Часто возникает вопрос: как довести принятые решения до всех уровней предприятия таким образом, чтобы могла быть реализована их направляющая функция? С этой точки зрения наи­более значимым решением является определение ключевых результатов и целей.
Ключевые результаты могут быть трех типов:
1) коммерческой деятельности;
2) функциональной деятельности;
3) поддержки.
Важнейшее место занимают определение наиболее значимых ключевых результатов и целей коммерческой деятельности, ран­жирование их в порядке важности и достижение согласованнос­ти по ним на всех уровнях предприятия. Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете ре­зультатов и подведении баланса или оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей.
В качестве примеров таких результатов можно назвать обо­рот, покрытие расходов, переменные и фиксированные затраты, использование капитала (инвестиции, оборотные средства и пр.), рентабельность и др. Эти ключевые результаты обычно коррелируются в зависимости от различных положительных или отри­цательных составляющих баланса.
Результаты поддержки бизнес-плана содействуют достижению коммерческих и функциональных результатов. В качестве при­меров внешних результатов поддержки можно назвать имидж и культуру предприятия, отношения с внешней средой. Результа­тами поддержки внутри предприятия должны быть: мотивированность персонала, дружественная рабочая атмосфера, правиль­ное использование рабочего времени и оптимальное прохожде­ние информации.
Приведенные примеры показывают, что в управлении по результатам само понятие «результат» весьма широкое и много­стороннее. Исходным моментом является то, что для каждого работника или группы работников, участвующих в реализации бизнес-плана, устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование рабочего времени и других ресурсов можно направить на осуществление главных целей, стоящих перед предприятием.
Как осуществить управление по результатам. Основными эта­пами процесса управления по результатам являются процесс оп­ределения результатов, процесс управления по ситуации и про­цесс контроля результатов реализации бизнес-плана.
Процесс определения результатов начинается с глубокого ана­лиза намерений, на основе которого прогнозируются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается по­строением линии деятельности и коммерческих идей для ее осу­ществления. Результаты, соответствующие устремлениям пред­приятия, выражаются в виде целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководящего персонала, проявляются в виде клю­чевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого члена коллектива про­являются в виде планов продвижения по службе и на жизненном пути.
Процесс управления по ситуации можно назвать еще управле­нием по дням. Ядром этого процесса является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление людьми и окружением, его невозможно пред­видеть во всех деталях.
Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью предвидеть и выяв­лять внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходи­мо владеть различными стилями руководства и влияния, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации нужны напо­ристость и творческий подход.
В процессе контроля выясняется, какие результаты реализа­ции бизнес-проекта достигнуты по плану, а какие случайно. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по его результатам с целью проведения соответствую­щих мероприятий. Эти мероприятия можно запрограммировать для выполнения в рамках повседневного управления. Если они крупномасштабные, то их следует учитывать при стратегическом планировании.
Таким образом, управление по результатам можно опреде­лить как процесс, направленный на достижение коммерческих и поддерживающих их результатов, в котором:
• с помощью планирования определяются в разных интерва­лах времени намерения предприятия и его персонала (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
• настойчивое осуществление планов подкрепляется ежеднев­ным сознательным управлением делами, людьми и окружением;
• результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к осуществлению последующих мероприятий.
В управлении по результатам наиболее существенна именно ориентация на результат. При управлении по результатам воз­можности предприятия используются так, чтобы планы деятельности простирались от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени работника­ми. Уже на этапе планирования активизируется использование воли и мышления всех сотрудников предприятия.
При управлении по результатам наряду с планированием вы­соко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и кон­троль как равноправные этапы процесса управления. Творчес­кий подход, обязательность выполнения планов и напористость также являются существенными чертами управления по резуль­татам. К важнейшим факторам, направляющим деятельность предприятия, следует отнести чувство клиентуры.
Существенной чертой управления по результатам можно счи­тать и внимательное отношение к случайностям наряду с запла­нированными и ожидаемыми результатами. Опираясь на полу­ченный результат, необходимо делать соответствующие выводы для совершенствования деятельности предприятия и каждого его работника.
Особое внимание уделяется вопросам совершенствования пер­сонала, оценки его работы и системы поощрения. При управле­нии по результатам осуществляется сбалансированное развитие предприятия и его работников.
В качестве примера такой ситуации возьмем распределение прибыли.
Рассматривая распределение прибыли с точки зрения разных связанных групп, мы видим, что:
• собственники ждут от распределения как можно больших дивидендов;
• государство ждет как можно большего количества продук­ции и роста прибыли, поскольку это ведет к увеличению сумм налогов;
• персонал ждет своей доли прибыли;
• в прибыли заинтересованы и связанные с предприятием финансисты, которые одним из критериев при решении вопроса о предоставлении кредитов считают платежеспособность пред­приятия;
• руководители хотят удержать как можно большую часть не­распределенной прибыли в распоряжении предприятия, посколь­ку это позволит увеличить капитал и облегчить самофинансиро­вание деятельности предприятия.
Скачать в формате Word

Источник

Бизнес-план. Образец с расчётами

Трудно себе представить бизнес-план, для которого не пришлось бы создавать расчёты. Определённых вычислений требуют все части бизнес-плана: маркетинговая, операционная, производственная.

Но наиболее важна в плане расчётов финансовая часть бизнес-плана. Именно она позволяет выявить, насколько прибыльным и устойчивым будет создаваемый бизнес.

Финансовая часть должна отвечать на следующие вопросы:

• Сколько средств понадобится для запуска бизнеса?
• Сколько прибыли он будет приносить?
• Как скоро окупится бизнес?
• Насколько устойчивым и выгодным он окажется?

На каждый из этих вопросов отвечает одна из частей бизнес-плана. А значит, в структуре финансовой части бизнес-плана будут такие разделы, как инвестиционные затраты, прогноз прибылей и убытков, денежный поток и оценка эффективности проекта.

Кстати, вам может пригодиться пошаговая инструкция по написанию бизнес-плана самостоятельно, ее можно почитать здесь.

Первое, что нужно сделать, составляя бизнес-план, — детально просчитать, во сколько обойдётся создание бизнеса. Это позволит самому предпринимателю понять, сколько денег потребуется для старта бизнеса и нужно ли привлекать займы.

В этой части бизнес-плана необходимо учесть все статьи расходов, связанные с запуском бизнеса. Для ясности стоит обратиться к примеру. Рассмотрим бизнес-план по строительству автомойки на два поста. Вложиться придётся как в само строительство, так и в закупку оборудования. В общем виде список инвестиционных затрат на этот бизнес будет выглядеть так:

• Проектные работы
• Закупка стройматериалов и строительные работы
• Подключение к электричеству, водоснабжению и другим инженерным сетям
• Закупка оборудования
• Монтаж оборудования

По словам владельца сети автомоек «Мойдодыр» в Казани Айдара Исмагилова, строительство автомойки обойдётся в 30-35 тыс. рублей на квадратный метр с учётом проектных работ и подведения коммуникаций. Сумма в итоге получается довольно солидная, поэтому сейчас среди начинающих бизнесменов популярнее аренда, а не строительство под ключ. В этом случае в план инвестиций войдут и арендные платежи до открытия бизнеса, и ремонт помещения.

Затраты на оборудование будут зависеть от типа мойки. Если автомойка ручного типа, то на оборудование достаточно будет заложить 400 тыс. рублей. А вот для автоматической мойки затраты составят минимум 300 тыс. евро.

Для расчётов лучше брать некую усредненную цену по каждой из статей расходов. Например, если нужно просчитать расходы на аренду недвижимости, стоит взять в расчёт не самую высокую и не самую низкую цену за квадратный метр, а среднюю цену на рынке. Определить её можно, изучив предложения аренды в своём городе.

Другое дело — если поставщик и его цена уже заранее известны. Например, для автомойки требуется оборудование только строго определённого производителя. Тогда в расчёты нужно включить именно те цены, которые он предлагает.

Знание необходимого объема инвестиций позволит не только прикинуть, сколько денег понадобится на запуск бизнеса, но и как быстро он окупится.

Прогноз прибыли и убытков

Определившись с суммой инвестиций, нужно понять возможно ли вообще отбить первоначальные вложения. Поэтому следующий шаг при составлении финансовой части бизнес-плана — прогноз прибылей и убытков.

От чего отталкиваться при составлении этого прогноза? От планируемого дохода бизнеса. Чтобы посчитать его, необходимо стоимость услуги или товара умножить на количество продаж.

Если вернуться к примеру с автомойкой, нужно цену мойки одного автомобиля умножить на количество помытых за месяц машин. Цена за разные виды мойки авто чаще всего варьируется. Например, быстрая мойка кузова обойдётся в 170 рублей, а комплексная мойка внутри и снаружи — в 500 рублей. Лучше взять в расчёт некий средний чек.

Загрузка автомойки также будет разной в зависимости от сезона, площади и типа мойки. Хорошим показателем для ручной мойки считается помывка 120-140 авто в день, для автоматической — 400-500 машин в день. Но по факту клиентов может быть меньше.

Следующий шаг расчётов — величина расходов бизнеса. Чтобы определить её, нужно сложить все запланированные расходы. В случае с автомойкой в этот раздел войдут:

• Расходы на материалы (тряпки и автохимию)
• Расходы на выплату зарплаты персоналу
• Расходы на оплату коммунальных услуг и связи
• Расходы на рекламу
• Расходы на выплату налогов
• Расходы на платежи по кредитам

Сюда же могут войти расходы на оплату аренды, охрану, одним словом на всё, что необходимо для поддержания деятельности бизнеса. По словам Айдара Исмагилова, на расходные материалы стоит заложить 100 тыс. рублей в месяц. Все прочие расходы могут довольно сильно различаться в каждом конкретном случае в зависимости от разных факторов. Так, расходы на рекламу будут зависеть от расположения автомойки: если она во дворах, то потребуется полноценная рекламная кампания, а если на оживленной магистрали — достаточно будет заметной вывески.

прогноз прибыли и убытков

Если вычесть из суммы доходов бизнеса сумму его расходов, можно узнать какова чистая прибыль. Этот показатель гораздо лучше, чем доход, показывает, каково состояние бизнеса и сколько нужно вложить в его дальнейшее развитие.

На первых порах работы бизнеса расходы зачастую превышают доходы, а вместо чистой прибыли появляются чистый убыток. В первые месяцы или даже год работы это — нормальная ситуация. Пугаться её не стоит: главное, чтобы убыток сокращался с каждым месяцем.

Составляя прогноз прибылей и убытков, все показатели стоит просчитать помесячно до момента окупаемости бизнеса. При этом не стоит делать прогноз слишком оптимистичным: представьте, что доход будет не максимально возможным, возьмите усреднённые показатели.

Денежный поток (Cash Flow)

Для бизнеса, который пока находится на стартовом этапе, важно понять не только какова будет его чистая прибыль. Одним из важнейших показателей является так называемый денежный поток или cash flow. Рассчитав денежный поток, можно определить каково финансовое состояние бизнеса и насколько эффективны инвестиции в него.

Денежный поток рассчитывается как разница между денежными поступлениями и оттоками за определённый период. Если вернуться к примеру с автомойкой, то чтобы рассчитать денежный поток в первый месяц её работы, необходимо за поступления взять чистую прибыль, а за оттоки — сумму первоначальных инвестиций.

При этом считать будет удобнее, если оттоки обозначить как отрицательное число. То есть, к сумме начальных инвестиций в автомойку добавляем знак «минус», а к полученному числу прибавляем чистую прибыль в первый месяц работы.

Чтобы посчитать денежный поток во втором месяце, нужно найти разницу между результатом первого месяца и чистой прибылью, полученной во втором месяце. Поскольку в первый месяц получилось отрицательное число, чистую прибыль к нему снова нужно прибавить. Денежный поток во все последующие месяцы считается по той же схеме.

Оценка эффективности проекта

Спрогнозировав прибыли и убытки, а также движение денежных средств бизнеса, необходимо перейти к одному из наиболее важных разделов — оценке его эффективности. Существует множество критериев, по которым оценивается эффективность проекта. Но для малого бизнеса достаточно оценить всего три из них: рентабельность, точку безубыточности и срок окупаемости.

Рентабельность бизнеса — один из наиболее важных показателей. Вообще, в экономике существует множество различных показателей рентабельности — рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, рентабельность инвестиций. Все они позволяют провести оценку эффективности бизнеса в разных его аспектах.

Чтобы понять, какие именно показатели рентабельности стоит просчитать в своём бизнес-плане, нужно обратиться к требованиям инвестора или кредитной организации. Если же цель — оценить рентабельность бизнеса «для себя», достаточно будет просчитать общую рентабельность бизнеса.

Сделать это просто. Достаточно прибыль бизнеса разделить на сумму его доходов, а затем умножить полученное число на 100, чтобы получить результат в процентах.

Трудно назвать оптимальный показатель рентабельности бизнеса. Он во многом зависит от величины бизнеса, рода деятельности компании. Для микробизнеса с выручкой до 10 миллионов рублей хорошим считается показатель рентабельности в 15 — 25%. Чем крупнее бизнес, тем ниже может быть полученный процент. В случае с автомойкой нормальный показатель рентабельности — от 10 до 30%, утверждает Айдар Исмагилов.

Ещё один показатель, который необходимо просчитать, — точка безубыточности. Она позволяет определить, при каком доходе предприятие будет полностью покрывать свои расходы, но пока не будет получать прибыли. Это нужно знать, чтобы понять насколько прочен бизнес в финансовом плане. Чтобы найти точку безубыточности, нужно сначала умножить доход бизнеса на его постоянные расходы, затем от дохода отнять переменные расходы, а после — первое полученное число разделить на второе.

Постоянные расходы — те, что не зависят от объемов произведённого товара или оказанных услуг. Такие расходы бизнес несет даже тогда, когда простаивает. В случае с автомойкой в число таких затрат входят зарплата бухгалтеров и администраторов, коммунальные услуги и связь, амортизационные отчисления, платежи по кредитам, налоги на имущество и так далее.

Переменные расходы — всё, что меняется вместе с изменением объема производства. Например, на мойке затраты, которые меняются с увеличением или уменьшением числа вымытых машин, это расходы на автохимию, расход воды, сдельная зарплата.

Получив в результате проведённых расчётов определённое число, можно соотнести его с отчётом о прибылях и убытках. В тот месяц, когда доход бизнеса достигнет или превысит сумму, полученную в результате расчёта точки безубыточности, она и будет достигнута.

Чаще всего точка безубыточности достигается далеко не в первый месяц работы бизнеса, особенно если он связан с производством. По словам Айдара Исмагилова, в случае с автомойкой выход на точку безубыточности зависит от сезона. Если мойка открылась в сухой летний сезон, когда спроса на услуги мало, они будет убыточной в течение всего этого сезона. Если же открытие произошло в сезон повышенного спроса, то на точку безубыточности можно выйти и в первый месяц.

Срок окупаемости бизнеса — один из важнейших показателей не только для самого предпринимателя, но и для его потенциальных инвесторов. Например, если срок окупаемости бизнеса слишком долог, то получить кредит на него в банке становится гораздо сложнее.

Проще всего посчитать срок окупаемости, если уже просчитан денежный поток. В этом случае нужно найти месяц, в котором после сложения положительного числа чистой прибыли с отрицательным числом начальных инвестиций получилось положительное число. Это будет означать, что прибыль от бизнеса полностью покрыла первоначальные вложения в него.

Именно по этой причине высчитывать денежный поток, как и прибыли и убытки, необходимо как минимум до тех пор, пока не будет достигнут срок окупаемости. Срок окупаемости инвестиций в значительной мере зависит от величины инвестиционных расходов. В случае с автомойкой минимальный срок — 3 года.

Вот основные показатели, которые необходимо будет рассчитать в бизнес-плане на старте любого бизнеса. Конечно, это далеко не аксиома, и в зависимости от требований инвесторов, состояния предприятия, его вида деятельности и других особенностей могут понадобиться дополнительные расчёты. Большую часть из них можно провести самостоятельно.

Источник