Хочу передать свой бизнес сыну

«Кому останется бизнес?»: 8 советов, как правильно передать свое дело детям

Потратив на развитие собственного дела часть жизни, наверняка многие пожелают его передать в надежные руки. Логично, что с большей вероятностью это будут руки собственных детей, но семейных связей недостаточно для того, чтобы процесс изменения управляющей структуры был успешным. Вот несколько советов, на которые рекомендуется обращать внимание в ходе преодоления этого непростого периода и при подготовке к нему.

Компетенция – превыше всего

Во всем, что касается оценки профессиональных качеств и навыков, у вступающих в новую должность наследников не должно быть никаких поблажек и привилегий. Они должны проходить испытания с теми же требованиями и правилами, что и рядовые сотрудники в соответствии с местами, на которые они претендуют. Разумеется, это не означает, что при отсутствии успешных показателей должен следовать отказ. Это говорит о том, что родственник должен подготовиться и вновь продемонстрировать свои силы, как претендент на руководящий пост. В дальнейшем это сыграет только на благо предприятия.

Наличие опыта работы у детей

Многие специалисты рекомендуют уделять внимание практической подготовке наследника. Это значит, что ему мало получить формальное образование. Он должен получить также и опыт работы, которая по своим задачам соответствует целевому посту в родительской компании. Желательно, чтобы это была именно другая фирма, где нет никаких родственных связей и привилегий. Такой опыт наиболее ценен и полезен для бизнесмена, которому придется выживать в условиях жесткой конкуренции. Более того, многие руководители требуют от своих наследников работать по своей основной профессии параллельно с выполнением обязанностей в их общей компании.

Адекватная зарплата

Обычное явление, когда наследники предприятия получают не совсем те деньги, которые соответствуют их должности или выполняемой работе. Причем не обязательно это должно быть отклонение от нормы в сторону повышения. Однако специалисты указывают на негативный фактор воздействия такой практики на рядовых сотрудников. В обоих случаях они будут чувствовать несправедливость распределения ресурсов компании по причине семейных связей внутри корпоративной среды. Необходимо на всех уровнях руководства придерживаться строгой шкалы выплат, которая определяется выверенной финансовой политикой.

Оценка будущего компании

Передача своего дела по наследству сама по себе выглядит, как шаг лояльного отношения и к своим детям, и к предприятию. Однако не в каждом случае на практике такие действия оказываются благими и для отпрысков, и для фирмы.

Насколько будущий владелец действительно сможет быть успешным в бизнесе – никто не сможет сказать заранее. Также многое зависит от внешних факторов, среди которых — меняющиеся тенденции в конкурентной среде и в принципе неясное будущее отрасли, в которой работает компания. Возможно, она просто обречена на банкротство как и другие схожие предприятия даже независимо от качества управления новоиспеченным директором. Такие риски важно контролировать в первые годы после смены руководства. Может быть, оптимальным решением, пока сделка не завершена, будет продажа бизнеса третьей стороне?

Проблема владения акциями

С точки зрения будущего процветания компании желательно, чтобы дети, которые непосредственно участвуют в процессах руководства, были и собственниками акций. И напротив, потенциальные наследники, которые не находятся внутри управляющей структуры, не имели существенного пакета акций. Такая конфигурация в дальнейшем позволит на корню исключить множество проблем, связанных с разными подходами к инвестиционному планированию компании.

Продавать, но не отдавать

Большинство экспертов в области бизнес-планирования сходятся на том, что передача предприятия по наследству должна происходить именно в форме продажи. Во-первых, такой вариант передачи облегчает юридические операции при совершении сделки.

Во-вторых, покупка со стороны условного наследника имеет и важный психологический фактор. Бизнес, который достается детям без каких-либо вложений и трудозатрат, не так ими ценится, как приобретенный за деньги. Кроме того, в глазах братьев и сестер приобретателя такая передача дел их родственнику будет не столь обидным решением имущественного вопроса, как простое дарение компании.

Смириться с изменениями в компании

Соблюдение большинства ниже представленных рекомендаций предполагает, что и до совершения сделки, и после нее будет некий переходный период двухстороннего контроля. Это необходимое время, когда оба участника процесса управления могут на равных условиях вносить свои коррективы. Данный период важно использовать и как последнюю возможность для изменений, которые в дальнейшем будут невозможны со стороны прежнего руководства. В будущем действия, совершаемые наследником, вполне могут противоречить ранее сформулированной модели стратегического развития. Но и эти перемены следует воспринимать спокойно, так как времена меняются и требуют других подходов к управлению. И смена руководства как раз создает предпосылки для подобных реформаций.

Подумать о себе

Любой крупный руководитель, который покидает свой пост после многолетней работы, неизбежно ощущает пустоту внутри. Масса корпоративных связей, прежде составляющих основу его активной жизненной фазы, с этого момента обрывается. Об этом тоже стоит подумать в переходный период, предварительно обдумывая планы на будущее уже вне деловой среды. В то же время и полностью отрываться от своего бывшего дела не стоит, оставляя за собой хотя бы частичные функции консультанта.

Передача бизнеса наследникам имеет множество плюсов, но есть и минусы, так как придерживаться строгих деловых правил в отношении родственников не всегда представляется возможным. Как минимум, сложно создавать впечатление, что семейные связи вообще никакого влияния не имеют. Разумеется, это не так, и важно стремиться к максимально возможной объективности в процессе принятия судьбоносных для компании решений. Именно такой подход станет наиболее благоприятным для предприятия и его нового руководства.

Источник

Бизнес для преемника: как передать активы детям или партнерам

Исследования показывают, что типичному владельцу бизнеса в России от 45 до 55 лет, он состоит в браке и у него есть дети. Зачастую детей несколько, а брак не первый. В большинстве случаев (72%) бизнес создавался совместно с партнерами и может включать в себя иностранные активы либо структуры. Важно отметить, что только у небольшого процента компаний или семей разработаны документы, определяющие процедуру передачи бизнеса следующему поколению. Более того, у 70% владельцев капитала нет четкого плана преемственности.

Мировая практика показывает, что жизненный цикл компаний обычно прерывается на третьем поколении владельцев. Не секрет, что одной из важнейших составляющих успешного бизнес-проекта являются вещи нематериальные – социальные и дружеские связи, харизма, опыт основателя – которые не могут быть переданы по наследству. В связи с чем на первый план выходит долгосрочное планирование, включающее в себя выстраивание такой структуры владения и управления компаниями, которая обеспечивала бы функционирование бизнеса и поддержку уязвимых членов семьи в случае, если основатель не сможет развивать бизнес лично и на постоянной основе.

Попробуем разобраться, какие ошибки в структуре собственности и управления бизнесом могут привести к проблемам с правопреемством.

Как известно, в России нет концепции «наследование бизнеса» – активы, как правило, наследуются разрозненно, а в случае, если активы в разных странах, то часто и по различному праву. И в силу различий в коллизионных и материальных нормах правовых систем разных стран, активы, входящие в одну бизнес-структуру, переходят к разным наследникам, которые по-разному могут видеть концепцию дальнейшего развития бизнеса, в связи с чем не исключены конфликты между наследниками и – как следствие – вероятны уменьшение стоимости или потеря бизнеса.

Помимо этого, одним из ключевых моментов в процессе передачи бизнеса следующим поколениям является прозрачность структуры и осведомленность наследников об активах.

В России активы зачастую передаются в «траст по-русски», т.е. оформляются на третьих лиц. Такое структурирование владения является одним из распространенных факторов, которые могут привести к провалу в передаче бизнеса по наследству, поскольку наследникам реального владельца становится сложно, если вообще возможно, доказать свои права на актив. Нередки ситуации, когда наследники не знают или не могут получить информацию о наличии актива. В таком случае актив вообще не попадает в наследственную массу и бизнес, либо его часть, остается за «юридическим собственником» либо его наследниками. Реальные же наследники остаются без актива.

При этом оформление завещаний «юридическим собственником» на «реального собственника» и его наследников не является панацеей, поскольку завещание можно изменить или отменить в любой момент. Помимо этого, российское законодательство содержит правила об обязательных и супружеских долях в наследственном имуществе, которые применяются вне зависимости от содержания завещания.

Напомним, что в России наследник, как правило, получает свидетельство о праве на наследство только через 6 месяцев после открытия наследства. Соответственно очень важно спланировать заранее, как и кто будет управлять бизнесом в течение данного срока. Вопрос становится особенно актуальным, если собственник является генеральным директором российских компаний, а также единственным лицом, обладающим полномочиями в отношении иностранных компаний в рамках бизнес-структуры.

Для минимизации рисков возможно введение нескольких генеральных директоров либо совета директоров (где члены совета директоров – это доверенные лица собственника) с полномочиями по назначению нового генерального директора, а также предоставление нескольким лицам прав в отношении иностранных компаний в случае каких-либо форс-мажорных ситуаций. Для крупного бизнеса стоит рассмотреть вариант передачи актива в иностранный траст, безусловно принимая во внимание новые положения российского налогового законодательства по контролируемым иностранным компаниям, а также актуальную международную практику.

Другая сторона медали — взаимоотношения с бизнес-партнерами.

Согласно все тем же исследованиям, собственники отмечают, что «когда все твои бизнесы ведутся с партнерами, они становятся важной частью планирования преемственности».

План преемственности должен учитывать наличие или отсутствие договоренностей с партнерами по бизнесу на случай форс-мажора, готовность партнеров принять наследников (всех либо определенную часть) в бизнес, а также иные аналогичные факторы. Оптимальным вариантом является ситуация, когда достигнутые договоренности не остаются устными, а закрепляются юридически (в уставах, соглашении акционеров и т.д.).

Также хотелось бы отметить вопрос, без учета которого любое структурирование владения и наследственное планирование будет нежизнеспособным, оставаясь лишь фикцией, отраженной на бумаге, а именно собственно определение наследников на соответствующие активы.

Нередки ситуации, когда в результате правопреемства в силу особенностей российского законодательства (в частности, ранее упоминавшиеся обязательные и супружеские доли) бизнес либо часть бизнеса переходит к супруге, несовершеннолетнему ребёнку или пожилым родителям наследодателя, которые не имеют возможности заниматься управлением бизнеса в силу возраста, состояния здоровья или способностей, либо просто не хотят этого делать, например, из-за особенностей характера.

Для того, чтобы избежать такой ситуации, желательно заранее проанализировать имеющиеся варианты, а также требования соответствующего законодательства, и продумать, кто из потенциальных наследников готов к продолжению дела наследодателя. Такого наследника лучше начинать готовить заранее (получение соответствующего образования, привлечение в качестве членов совета директоров и т.д.).

Остальным же наследникам возможна передача других активов (недвижимость, денежные средства), стоимость которых была бы не меньше их «обязательной доли». Такую передачу возможно оформить путем составления завещания, либо — в отношении супружеской доли — путем подписания брачного договора с раздельным режимом собственности. Возможно также продумать некоторые действия по передаче ряда активов еще при жизни наследодателя.

Подготовка плана преемственности и структурирование активов играют важную роль в стабильности бизнеса: партнеры и наследники должны понимать, как бизнес будет работать в случае форс-мажора. Однако бизнес делают люди, и важно не упустить, наверное, самую принципиальную деталь — ни один юридический инструмент не работает без должной подготовки людей, вовлеченных в процесс правопреемства, поэтому план должен учитывать интересы и потребности всех составляющих единого целого, а именно: самого собственника, членов его семьи и бизнеса как такового.

Источник

Как передать семейный бизнес своим детям

«Как только ребёнок сказал «мама» — пора учить его слову «бизнес»

IT-инструменты, которые использует Алексей Капуста

Тема передачи семейного бизнеса следующим поколениям довольно редко поднимается в СМИ и в сообществах предпринимателей – просто потому, что частный бизнес в нашей стране ещё относительно молод. Но собственники, которые начинали бизнес в 90-е, не могут не задумываться об этом. О том, как владельцу бизнеса подготовить компанию, себя и наследников к передаче семейного дела, рассказал Алексей Капуста, руководитель офисов Института Адизеса в Украине и Испании.

Алексей Капуста, руководитель офисов Института Адизеса в Украине и Испании. Соучредитель Ассоциации владельцев семейных компаний Украины, консультант Ассоциации семейных компаний Казахстана. Разработал авторский семинар-тренинг «Отцы и дети 2.0» о том, как передать бизнес своим детям, не разрушив ни бизнес, ни семью. Автор и редактор нескольких бизнес-книг по менеджменту и личной эффективности.

Проблемы семейного бизнеса условно можно поделить на две категории.

Первая — это проблемы молодого бизнеса в целом (а я считаю бизнесы, основанные в 90-е, всё же молодыми): невнятное, несистемное управление, что влечёт за собой низкую эффективность и низкую конкурентноспособность предприятий.

Вторая категория проблем — взаимоотношения семьи и бизнеса. Это вопросы, связанные с участием членов семьи в бизнесе как в качестве сотрудников или управленцев, так и в качестве совладельцев.

Среди проблем по линии семья/компания самой важной и острой, безусловно, является проблема наследия. Существует несколько причин, почему собственники не хотят или, скажем чуть мягче, не спешат начинать процесс передачи бизнеса.

1. Причина психологическая. Начать процесс передачи — это, по сути, начать подготовку к пенсии. А пенсия в воображении многих людей — это старость, в ней мало приятного.

2. Сейчас собственник настолько активен, что ему кажется — его вклад в дело бизнеса бесценен, и компания без него не сможет развиваться так же, как с ним.

3. Банальное недоверие к своим детям. Отцовская (реже материнская) любовь в данном случае соседствует с низкой оценкой профессиональных качеств наследника, причём эта оценка довольно редко зиждется на объективных показателях, а часто на некоем субъективном сравнении с тем «каким был я» или «как бы я действовал в подобной ситуации».

Перечисленные причины — самые важные, самые болезненные. Но они не единственные. Поэтому, чтобы процесс передачи бизнеса прошел гладко и эффективно, нужно системно работать с каждой из этих причин.

При любой индивидуальной конфигурации плана наследия придется иметь дело с тремя важнейшими аспектами.

I. Подготовка компании к передаче

Главная идея — сделать так, чтобы компанией мог управлять «хороший менеджер», а не только сам учредитель.

Для этого нужно провести процесс децентрализации управления и назначить совет независимых директоров. Пошагово это делается так:

Проводится диагностика предприятия.

Запускается процесс улучшений в проектных командах.

Вырабатывается миссия, видение и ценности.

Создаётся структура предприятия, направленная на выполнение целей компани.

Вводится система финансовой ответственности.

Пересматривается система вознаграждений.

Вводится институт независимых директоров.

II. Подготовка наследников

Во-первых, подготовку наследников нужно начинать как можно раньше. Я в шутку сказал бы — как только ребенок научился говорить «мама», учите его говорить «бизнес». Ребёнок с ранних лет должен знать и чувствовать эмоциональную связь с делом семьи.

Для этого существует три основных подхода:

С самого раннего возраста брать с собой на работу — в офис, магазин или на производство, показывать, объяснять как что работает, интересоваться мнением.

Обсуждать вопросы бизнеса (обязательно с положительными интонациями) при детях, информировать их о развитии бизнеса, интересоваться мнением.

Стажировки — как на собственном предприятии, так и на «дружественных», обязательно с сильными семейными традициями, лучше за рубежом.

Второе — когда процесс подготовки получает официальный старт (я бы рекомендовал пользоваться такой довольно условной формулой — не позже, чем через 15 лет нахождения «у руля бизнеса» представителя старшего поколения, с прицелом на 10 лет подготовки) — на семейном совете выработать и объявить, формализировать, правила конкурса на роль наследника. В каждой семье эти правила будут индивидуальными, но обычно они включают в себя:

Измерение уровня вовлечённости потенциального наследника в дело семьи.

Профессиональные, личностные и лидерские способности и навыки.

Очень важно — все измерения лучше делать силами внешних институтов, для соблюдения максимальной объективности оценок.

III. Подготовка собственника

Почему собственник обычно «держится» за бизнес до «гробовой доски». Есть две главных причины:

Чувство самореализации. Бизнес для него — смысл жизни и самореализация. Он просто не представляет своей жизни вне его. Ему надо что-то строить, развивать, принимать решения и т.п.

Чувство контроля. Во-первых, контроля собственной жизни, ведь этот бизнес обычно есть основа его благосостояния. Во-вторых, контроль самого бизнеса — он подсознательно боится, что наследники-преемники всё завалят.

Соответственно, подготовка собственника к передаче бизнеса — работа с его же чувствами.

Часто инициатива молодого поколения начинается с вопросов типа: «Папа, как ты видишь своё и наше будущее в этом бизнесе?»

В этом плане прежде всего предусматривают пункт об условиях передачи собственности по наследству. Это может быть:

Безвозмездная передача. Тогда учредитель должен позаботиться об источниках существования своей семьи после передачи.

Выкуп наследниками бизнеса с разными вариантами платежей. Например в виде процента от прибыли компании.

Остальные конфигурации так или иначе являются частью одного из этих вариантов.

Самый частый вопрос: должен ли мой наследник являться управленцем, в особенности если его менеджерские способности, скажем так, объективно не подтверждены? Простой и честный ответ — нет, не должен.

Наследование бизнеса необязательно подразумевает наследование позиции управляющего. Управляющий может быть внешним — наёмным. Это нормально, и в ряде случаев даже целесообразно

Лучше, если оценка претендентов (как семейных, так и специалистов с рынка), велась сторонними организациями. Это гарантирует независимость такой оценки.

Вопрос мотивации управляющего также решается семейным советом. Иногда это может быть доля в бизнесе, однако в большинстве случаев семья старается не выпускать контроль собственности из рук.

Под передачей бизнеса подразумевается передача владения с чётким построением системы ответственного владения представителем (одним или несколькими) семьи.

Система выглядит так:

Совет семьи, определяющий принципиальные моменты взаимоотношения семьи и бизнеса — прибыль, собственность, основные стратегические направления развития компании, и, главное, ценности, на которых строится корпоративная культура.

Совет директоров компании, контролирующий работу СЕО.

Собственно, сам СЕО.

Чем раньше начался процесс вовлечения, тем выше вероятность, что преемник справится с руководством компанией. Если же случается, что он оказывается неэффективным, задача семейного совета и совета директоров — найти более эффективного СЕО.

Один из важнейших факторов при передаче семейного бизнеса — когда основатель дела (и его семья) осознаёт, что он не хочет продавать компанию, а хочет, чтобы она стала источником благосостояния и источником гордости (без пафоса и преувеличения) для следующих поколений. Чем раньше приходит это осознание — тем больше времени на подготовку, тем качественнее пройдёт этот процесс.

Увы, провальных историй семейных бизнесов в разы больше, чем успешных.

1. Главная причина неудач — начали слишком поздно. Когда у основателя пришло «озарение», что он не бессмертный, оказалось слишком поздно — детям это оказалось просто не нужно, они уже выбрали свой путь.

2. Основатель начал процесс, но слишком его затягивает, сомневается в преемниках.

3. Конфликты внутри семьи — члены семьи не могут договориться по принципиальным вопросам владения.

Если хотите ещё «перчика» — почитайте книгу «Family Wars: The Real Stories behind the Most Famous Family Business Feuds» (авторы — Grant Gordon, Nigel Nicholson) — найдёте там много душещипательных историй развала крупнейших мировых компаний из-за конфликтов внутри семей владельцев. Весьма отрезвляющее чтиво.

Дам три простых совета тем, кто уже задумывается о передаче бизнеса своему наследнику:

Определитесь с будущим вашей компании. Что будет после вас?

Осознайте, что вы не вечны. Рано или поздно вам придётся отойти от дел.

Если вы решили начать процесс передачи — не затягивайте и обязательно пользуйтесь теми знаниями, которые уже накоплены в этой области. Книги, статьи, семинары, сайты, «тусовки» со схожими интересами для обмена опытом — это вам очень поможет.

Источник