Горизонт планирования бизнес плана

Горизонты планирования

Горизонт планирования — это прогнозный срок, в течение которого человек или организация планирует достигнуть определенных результатов.

Горизонт планирования напрямую зависит от запланированных результатов и имеющихся возможностей. Например, горизонт планирования покупок в семье можно описать следующим образом: продукты и бытовые принадлежности будут покупаться в более коротком горизонте планирования, чем крупная бытовая техника или, тем более, недвижимость.

Использование этого термина в менеджменте позволяет разграничить во времени действия, цели и результаты организации. Значимые и глобальные события обычно размещаются на дальнем горизонте планирования, а оперативные и текущие — на ближнем. В крупных проектах и организациях это позволяет распределить усилия и не потеряться в огромном массиве целей и планов.

Более того, техника горизонтов планирования позволяет создавать стратегии, связывать глобальные и комплексные цели долгосрочного планирования с оперативными действиями в ближайшем будущем. Подробнее эта идея раскрывается в разделе «Горизонты планирования и стратегия».

Горизонт стратегического планирования

Во многих учебниках по менеджменту горизонт стратегического планирование — это период в 5–10 лет. В некоторых источниках ему определяют период в 3–5 лет [1] . Но это все относится к усредненным теоретическим значениям. На практике горизонт стратегического планирования будет совершенно разным у организаций, работающих в разных отраслях и имеющих разные подходы к выпуску продукта на рынок.

Например, для пищевой промышленности нормальный горизонт планирования в современных условиях составляет в среднем от 2 до 5 лет. Но тут же стоит отметить, что компании выпекающие хлеб будут внедрять инновации в свой продукт значительно реже, чем компание, занимающиеся, например, молочной продукцией.

Существуют примеры, когда относительно «традиционные» отрасли с длительным горизонтом планирования попадают в условия быстро изменяющегося рынка. Например, в 2010-х годах компаниям табачной отрасли под давлением нормативных ограничений и социальных трендов пришлось существенно изменить свои рыночные стратегии, сосредоточившись на производстве технологических продуктов. Так на рынке появились нагревательные системы glo (от British American Tobacco) и IQOS (Philip Morris International), конкуренция между которыми происходит уже на более коротких горизонтах планирования.

В отраслях, которые создают продукты на основе информационных технологий, то тут горизонт планирования будет считаться уже даже в месяцах. Для производства цифровой электроники это будут десятки месяцев, но вот для некоторых видов потребительских сервисов и корпоративных приложений долгосрочное планирование уже может укладываться в пределы 6 или 9 месяцев.

От чего зависит горизонт планирования

Даже внутри одной отрасли горизонты стратегического планирования в организациях могут различаться. Это зависит не только от особенностей выпускаемого продукта, но и от способностей менеджмента планировать и рисковать. Можно выделить две группы факторов: организационные и управленческие [2] :

Организационные факторы — до какого момента в будущем нам нужно планировать?

• время, необходимое для выполнения стратегических целей;
• жизненный цикл продукта (Product life cycle);
• жизненный цикл организации (Organization life cycle);
• изменения в технологии производства продукта;
• потребность в оборудовании и недвижимости;
• текущая ценность продукта.

Управленческие факторы — до какого момента в будущем мы способным планировать?

• когнитивные (мыслительные) способности менеджеров;
• уровень принятия риска в компании;
• временные и финансовые ограничения;
• доступ к информационным ресурсам.

Еще одним важным фактором будет ускорение темпов технологических изменений. Благодаря накопленному технологическому и знаниевому капиталу человечество постоянно увеличивает количество значимых технологических открытий в фиксированный промежуток времени. Для бизнеса это означает повышение рыночной неопределенностей и увеличение возникающих возможностей и угроз.

Пример горизонтов планирования в логистике

Хорошим примером для демонстрации горизонтов планирования будет управление цепочкой поставок у некого абстрактного дистрибьютора [3] .

Долгосрочный (дальний) горизонт планирования (1–5 лет)

Менеджер занимается оценкой состояния текущих каналов поставок; планированием новых каналов поставок; расчетом инвестиций в оборудование, программное обеспечение и новые складские помещения; прогнозированием новых товаров и товарных групп; поиском новых поставщиков; оценкой действующих соглашений и контрактов.

Среднесрочный (средний) горизонт планирования (2–12 месяцев)

Менеджер занимается формированием бригад и оценкой их продуктивности; планированием обучения сотрудников; разработкой процессов и процедур работы со складским учетом; решает проблемы со складскими остатками (в т.ч. с истечением сроков годности); оценивает текущие проблемы складирование и использования групповой упаковки.

Краткосрочный (ближний) горизонт планирования (1-12 недель)

Менеджер занимается текущей оценкой работы сотрудников и планированием рабочих смен; поддержкой неснижаемого уровня остатка товара; принимает решения о внутренних перемещениях товара и складских остатков; решает текущие проблемы связанные с хозяйственной деятельностью склада; планирует ближайшие поставки и оценивает доступность свободного места.

Горизонт планирования в Agile

Практически во всех современных ИТ-компаниях рабочий процесс строится на принципах гибкого (Agile) подхода к управлению разработкой. Если коротко, то он представляет собой итерационный подход к планированию, в котором финальный результат проекта определен не очень точно, а текущая работа организована небольшими этапами с понятными промежуточными результатами. Выполнение этих этапов постепенно приближает команду к финалу, обеспечивая постепенное «вырисовывание» итогового результата.

В таких условиях горизонты планирования могут быть организованы совершенно разными способами. Вот один из вариантов на примере продуктовой разработки [4] :

Компонент продуктовой разработки	Горизонт планирования
Видение продукта	3-5 лет
Продуктовая стратегия	Длительность текущей стадии жизненного цикла
Продуктовая дорожная карта (road map)	12 месяцев
Бэклог продукта	3 месяца
Цель спринта	1-2 недели

Модель 3I-3R-3Y

Характерная особенность гибкого подхода — это его собственные единицы планирования, по которым планируется разработка продукта. Но так или иначе, все эти итерации складываются в итоговое достижение результата. Для более высокого уровня управления появляется задача связать это все со стратегическими целями компании. Одним из решений можно назвать модель 3I-3R-3Y [5] :

Горизонт планирования	Длительность
Тактический горизонт планирования	3 итерации (Iterations)
Средний (продуктовый) горизонт планирования	3 продуктовых релиза (Releases)
Стратегический горизонт планирования	3 года

Горизонты планирования и стратегия

Если при планировании мы используем несколько горизонтов планирования, то между ними всегда будет логическая взаимосвязь. Эта взаимосвязь хорошо объясняет основной смысл стратегии — достигать то, что в текущих условиях недостижимо.

Для этого можно использовать три горизонта планирования: ближний, средний и дальний. На дальнем горизонте планирования будут размещаться наши долгосрочные цели. Например, для их достижения нам нужны определенные знания, которых в данный момент нет. Тогда на среднем горизонте, мы должны запланировать получение этих знаний. Но для получения знаний требуются финансы, которых сейчас тоже нет. Тогда на ближнем горизонте планирования мы должны достигать целей, которые обеспечат нам необходимый уровень финансовых поступлений.

То есть дальний горизонт демонстрирует желаемое, средний горизонт описывает состояние системы, необходимое для достижения желаемого, а ближний горизонт содержит действия для перехода в это состояние.

В этом подходе горизонты планирования представляют собой условные временные отрезки, которые создают логическую связь между текущими действиями и долгосрочными целями. Фактически, этот подход объясняет, где проходит граница между краткосрочным и долгосрочным.

Модель трех горизонтов планирования

Г. Константинов использует три горизонта планирования для связи текущей деятельности организации и ее стратегического видения [6] :

• Горизонт стратегического планирования (дальний горизонт).
• Горизонт стратегической интеграции (средний горизонт).
• Горизонт стратегических задач (ближний горизонт).

Горизонт стратегического планирования

На горизонте стратегического планирования закрепляется стратегическое видение организации — картина «светлого и благополучного будущего». Основная функция этого горизонта — задавать единый вектор развития организации.

Горизонт стратегического планирования всегда связан с недостатком информации и высокой степенью неопределенности. Для планирования здесь применяются гипотезы, предположения и допущения. Данных для построение прогнозов обычно не хватает.

Горизонт стратегической интеграции

Горизонт стратегической интеграции является промежуточным этапом, своеобразным «мостиблизиться к стратегическому видению. Например, это финансовые потоки,ом», между долгосрочной и краткосрочной перспективой. Функция среднего горизонта — реализовать проекты по достижение ресурсов, которые позволят пр репутация или знания, благодаря которым компания сможет выполнять долгосрочные цели.

Выполнение целей на горизонте стратегической интеграции будет означать достижение состояния, в котором долгосрочные цели будут доступны. Этот горизонт уже опирается на построение прогнозов и анализ существующих трендов.

Горизонт стратегических задач

На горизонте стратегических задач мы планируем текущую деятельность организации так, чтобы получаемых средств хватало не только для функционирования, но для подготовки проектов из горизонта стратегической интеграции.

Особенностью ближнего горизонта планирования является то, что поставленные здесь цели и задачи могут быть выполнены в существующих условиях. Поэтому его функция — это связь краткосрочные цели, планы и действия с набором имеющихся в настоящий момент ресурсов. Здесь достаточно информации для принятия взвешенных и обоснованных решений, доступны все инструменты анализа и подготовки планов.

Модель трех горизонтов роста от McKinsey

Данная концепция во многом схожа с предыдущим подходом. Консультанты McKinsey предлагают использовать три горизонта (первый, второй и третий) для классификации задач при планировании новых бизнес-единиц [7] .

Первый горизонт направлен на развитие ключевых бизнесов корпорации. Здесь менеджеры должны фокусироваться на максимизации текущей прибыли. Второй горизонт включает в себя реакцию корпорации на возникающие рыночные возможности, в которых можно получить дополнительную прибыль. Третий горизонт содержит идеи о совершенно новых бизнес-единицах, которые в текущих реалиях будут слишком рисковыми и, вероятно, убыточными.

Таким образом, постепенное развертывание стратегии от первого горизонта к третьему, позволяет корпорации накапливать капитал и постепенно запускать новые перспективные направления.

Что почитать

6. Константинов, Г. Н. Стратегический менеджмент. Концепции / Г. Н. Константинов. — М.: Бизнес Элайнмент, 2009. — 239 с.

Источник

Азы финмоделирования – горизонт планирования

Горизонт планирования – это период, который охватывает бизнес-план. Образно говоря, если компанию сравнить с автомобилем, то горизонт планирования можно сравнить с дальностью освещения его включенных фар. Разумеется, хозяин сам решает, на какой период ему нужен план. Мы рассмотрим наиболее объективные и обоснованные ориентиры для выбора «горизонта».

Срок возврата кредита. Это, пожалуй, наиболее понятный и обычный «горизонт». Перед тем как принять решение о предоставлении кредита, банк рассматривает бизнес-план проекта, оценивает прежде всего способность погасить кредит в определенный срок и обеспечить достаточные проценты. Предпринимателю-заемщику не стоит забывать, что его цели и цели банка могут случайно не совпасть. И, если не обладать достаточными знаниями, недоглядеть за своими интересами, то возникает риск попасть в ситуацию, когда выплатив кредит, бизнес окажется в убытке.

Окупаемость (или еще говорят «срок возврата инвестиций») – это срок, за который накопленный денежный поток станет равен инвестициям. Этот горизонт планирования применим для разработки финмоделей инвестиционных проектов (то есть для моделей, где фигурируют только денежные потоки, связанные с заложенными в модель инвестициями). Проект может выглядеть окупаемым, но, если на него недостаточно собственных средств, то в финмодели нужно предусмотреть заемное финансирование. Срок окупаемости собственного капитала зависит от стоимости доступных кредитов.

Срок службы основного технологического оборудования. Оборудование и технология основного производства определяет многие ключевые финансовые параметры. Среди них такие как предельный объем производства, годовая амортизация, нормы затрат материалов и труда на единицу продукции, налог на имущество. Поэтому, к моменту полного износа, когда оборудование потребуется заменить, нужно будет существенно поменять и финмодель, с учетом параметров нового оборудования, новой технологии и новой продукции. Особенно это актуально для бизнеса в динамично развивающихся, высокотехнологичных отраслях.

Жизненный цикл товара. В высоко конкурентных экономиках спрос и маркетинг настойчиво диктуют свои условия бизнес-планированию. Расходы на маркетинг могут дойти до половины всех затрат. Поэтому руководители компаний не могут рассчитывать на то, что выпуск продукции в том ее виде как он налажен, будет длиться вечно. Рано или поздно даже успешный товар нужно будет заменить новым. Поэтому конец цикла выпускаемого товара – важная веха в развитии бизнеса, достойный претендент на звание «горизонт планирования».

Итак, мы обозначили четыре ориентира при выборе срока планирования. Их стоит понимать и принимать во внимание. Но, в заключение статьи, мы хотим сказать, что основывать на них свое решение полностью – чисто технический, формальный подход. Приведенные ориентиры могут служить лишь фоном для приоритета – целей бизнеса и сроков, за которые планируется их достичь. Какие именно цели ставит предприниматель — определенная доля на рынке, прибыльность или производительность труда, достижимы ли они – отдельная и интересная тема. Но для начала важно, чтобы цель была, и чтобы она была достаточно осязаема. Сами цели при этом могут меняться с учетом изменения условий.

Возвращаясь к аналогии в начале статьи, если компания – это автомобиль, то важно чтобы у него работали фары. Но еще важнее, чтобы водитель знал, где он сейчас находится и куда едет. Именно в этом случае лучи фар будут светить в нужном направлении, высвечивая состояние дороги, есть ли на ней ямы, как движутся другие участники. Словом, для бизнес-планирования и моделирования необходимо иметь представление о текущей обстановке и о цели. Горизонт планирования важен не столько как срок планирования, сколько как вектор, указывающий на стратегическую цель.

Сколько времени и денег нужно, чтобы вырастить успешную пиццерию котор.

Источник