Глава 3 разработка бизнес плана

Бизнес-планирование для ССУЗов.

Глава 3. Структура и функции бизнес-плана.

3.1. Общая структура бизнес-плана.

Бизнес-план представляет собой совокупность разделов, посвященных описанию деятельности предприятия в целом, особенностей развития отраслей и сферы бизнеса. Характеризуется также будущая продукция или услуги, проводится анализ рынка сбыта, определяется конкурентное преимущество, описываются поставщики, предприятия конкуренты, посредники, партнеры и потребители. Необходимо также составить производственный, организационный и финансовый план и оценить риски будущего проекта. В конце процесса бизнес-планирования делается общий вывод об эффективности проекта и принимается решение о реализации или отказе от данного проекта.

Внешне бизнес-планы могут отличаться друг от друга, но состав их разделов остается практически неизменным, а именно: краткое содержание (резюме), характеристика отрасли, описание создаваемой компании и производимых ею продуктов и услуг, исследование и анализ рынка, планы маркетинга, производственный и финансовый планы, а также оценка возможных рисков и страхование. Ключевыми составляющими каждого бизнес-плана являются три М – mаnаgеmеnt, mаrкеting, mоnеу. Разделы, связанные с управлением, маркетингом и финансированием проекта, обязательно присутствуют в любом бизнес-плане. Другие разделы могут меняться в зависимости от специфики деятельности фирмы и проекта.

Приведем оптимальную структуру бизнес-плана:

1) титульный лист;

3) меморандум о конфиденциальности;

5) основные разделы:

6) история бизнеса организации (описание отрасли);

В) характеристика предприятия и его объекта бизнеса;

Г) анализ рынка сбыта;

Д) план маркетинга;

Е) производственный план;

Ж) организационный план;

З) финансовый план;

И) оценка и страхование риска;

Необходимо обратить внимание на то, что данная структура бизнес-плана не претендует на роль образцовой, а носит лишь рекомендательный характер. Разделы и их содержание зависит от условий, в которых функционирует фирма, поэтому в каждом конкретном случае может дополняться или уточняться.

Источник

Энциклопедия маркетинга

Каталог консалтинговых компаний

Библиотека маркетолога

Бизнес-план в системе планирования предприятия

ГЛАВА 3. Рекомендации по разработке бизнес-плана для СП «ОККО»

3.1. Рекомендуемая система управления компанией

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования компании. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управления предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Разработке оптимальной организационной структуры управления является решающим моментом для компании, стремящейся реализовать поставленные цели. Соответствие структуры управления фирмой поставленным целям определяет степень успеха компании на рынке. Поэтому разработка оптимальной структуры управления компанией является одним из ключевых моментов бизнес-плана.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функции подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления производственными фирмами отличаются большим разнообразием и определяющиеся многими объективными факторами и условиями. К цели могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация по выпуску одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или перерабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и других); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Так, на данный момент структура управления СП «ОККО» выглядит следующим образом (рис.5.).

Рис. 5. Существующая структура управления

Такая структура до последнего времени соответствовала целям и задачам деятельности компании, поскольку заказы на производство продукции поступает в компанию напрямую от крупных покупателей. Таким образом, СП работало на заказ, точнее на одного крупного заказчика. Такая ситуация делала нецелесообразным содержание в штате коммерческого подразделения (службы сбыта или маркетинга), которое бы занималось поиском клиентов. Эту работу осуществлял сам генеральный директор, имеющий широкие связи и контракты с потенциальными заказчиками. Небольшие мощности предприятия, также делали не возможным резкое увеличение объемов производства для реализации продукции широкому кругу потребителей.

При условии начала реализации проекта, предлагаемого в бизнес-плане — производство телефонных аппаратов для слепых и слабослышащих, существующая структура должна быть коренным образом изменена и адаптирована к рыночным условиям.

Реструктуризация системы управления компанией — одно из основных условий, приводящих компании либо к краху, либо к успеху на рынке.

Компания, действующая в условиях рыночных отношений, может добиться своей конкурентоспособности только посредством адаптации своей структуры к условиям рынка.

Для успешного проведения этого процесса в большинстве случаев необходимо привлечение специалистов в области менеджмента и маркетинга.

Адаптация к рыночным условиям, на наш взгляд, выражается, прежде всего, к появлению в структуре компании должности маркетинг-директора, функционирующего на правах заместителя генерального директора. Маркетинг-директор должен стать ключевой фигурой в компании, взяв на себя всю полноту ответственности за реализацию производимой фирмой продукции.

Необходимость включения в структуру управления СП «ОККО» должности маркетинг-директора диктуется несколькими основными причинами:

1. Выход на массовый рынок — большое количество единичных покупателей, желающих приобрести товар;

2. Увеличение объемов производства продукции.

3. Расширение географических границ рынка.

Эти причины предопределяют необходимость введения в практику деятельности компании следующих мероприятий: построение торгово-распределительной сети и системы товародвижения, сбор и анализ рыночной информации, планирование ассортимента продукции, поиск новых возможных направлений диверсификации деятельности фирмы, организация мероприятий по рекламе, паблик рилейшинз, стимулирование сбыта и т.п.

Эти функции являются сферой деятельности маркетинга, а значит маркетологов.

Для СП «ОККО» предлагается структура управления, предложенная на рис.6.

Предлагаемая структура коренным образом отличается от прежней. Во-первых, появление службы маркетинг-директора предполагает использование компанией концепции маркетинга, что в свою очередь ориентирует фирму не на производство и про-

Рис.6. Предлагаемая структура управления СП «ОККО»

дажу продукции, а на удовлетворение потребностей. Удовлетворение потребностей должно стать основной целью деятельности компании, а реализуется оно через комплекс мероприятий, включающих исследование рынка и потребителей, анализ конкурентной среды, ориентация на новшества и изобретения, разработка эффективной стратегии маркетинга.

Разделение службы маркетинг-директора на 2 отдела — сбыта и маркетинга целесообразно для сосредоточения сил сотрудников на разных функциях маркетинговой деятельности.

Отдел маркетинга должен взять на себя задачи:

— организация регулярного поступления и сбора информации о рынке, внутреннем состоянии предприятия, о развитии спроса, потенциальных клиентах и т.п.;

— разработка эффективных маркетинговых стратегий, адаптированных к существующим рыночным условиям, включающих товарную и ассортиментную политику, ценовую стратегию, стратегию сбыта и коммуникаций;

— организация эффективной рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта.

Служба сбыта, в свою очередь реализует функцию сбыта и распределения, в задачи которой входит:

— организация эффективной сбытовой сети по региональному принципу;

— организация строгой системы отчетности, контролирующей выполнение всех заказов от поиска клиента и заключения договора за доставку продукции и оказания послепродажного обслуживания;

— организация эффективной транспортировки продукции и ее доставки клиентам в кратчайшие сроки и с высоким качеством доставки.

Структура службы сбыта, в свою очередь, должна быть построена по региональному принципу (рис.7.).

Региональная структура службы сбыта рекомендуется в связи с тем, что компании имеет ограниченный ассортимент товаров, которые необходимо распространять практически во все регионы России, а в перспективе на международный рынок.

Появление в структуре компании отдела НИОКР также определяется ориентацией компании на рыночные отношения. Основными задачами этой службы являются:

— организация эффективных научно-исследовательских работ в области интересов компании;

— разработке новых эффективных характеристик, разработка новых модификаций, поиск современных дизайнерских решений и т.п.

Функции остальных отделов сохраняются. Таким образом, численность персонала компании значительно возрастает, что ведет к усложнению управления единицами. Кроме того, значительно возрастают расходы на содержание такой структуры. В табл.6. представлены расходы на оплату труда управленческого персонала.

Таблица 6. Расходы на оплату труда административного персонала по этапам планирования (в долларах США)

3 500

1 400

3.2. План маркетинга

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав также включаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия.

Программа действий, иногда называемая просто программой, — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранные стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.

Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности.

Рассмотрим подробнее разработку плана маркетинга (рис.8).

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

Анализ внешней среды маркетинга:

1. Деловая и экономическая внешняя Среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.

2. Рыночная Среда: общее состояние рынка; развития рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связь с общественность); состояние отрасли.

3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость-эффективность».

Следующий этап в планировании маркетинга является ключевым для всего маркетингового процесса — это постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов — продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на каких рынках?

Отсюда вытекают четыре варианта постановки маркетинговых целей:

существующие продукты для существующих рынков;

новые продукты для существующих рынков;

существующие продукты для новых рынков;

новые продукты для новых рынков.

Исходя из общих стратегических целей СП «ОККО» маркетинговой целью является — новые продукты для существующих рынков.

Настоящая цель определяет выбор стратегии маркетинга — формирование рынка.

Следующий этап планирования маркетинга — разработка плана маркетинга, который включает детализированные стратегии по элементам комплекса маркетинга: товарную стратегию, ценовую стратегию, стратегию сбыта, стратегию коммуникаций.

В товарной стратегии для СП «ОККО» ключевым моментом должна являться разработка товара, способного облегчить жизнь инвалидам. Следовательно, акцент в товарной политике должен быть на создание аппарата, максимально удобного для потребителя.

При формировании цены товара СП «ОККО» рекомендуется использовать нормативный метод. Этот метод предполагает установление конечной цены товара путем увеличения себестоимости на определенную норму прибыли. Нормативная прибыль должна быть минимальной, учитывая высокую социальную значимость товара.

В сбытовой политике рекомендуется первоначально установить контакты и заручиться поддержкой наиболее крупных потенциальных клиентов, которыми могут стать общества инвалидов в различных регионах страны. После такой работы необходимо рассчитать прогноз объемов продаж (приложение 1).

Коммуникативная политика должна включать мероприятия по представлению товара в специализированных организациях, обслуживающих инвалидов — общества, центры, больницы, поликлиники, ассоциации и т.п. Также возможна реклама в специализированных изданиях и посредством директ-мейл. 3.3. Финансовый план

Структура финансового плана определяется финансовыми целями и стратегией фирмы. В общем случае финансовый план состоит из трех основных финансовых форм: отчета о прибылях и убытках, баланса и отчетах о финансовых потоках. Кроме того, финансовый план может содержать дополнительные финансовые формы, как-то: бюджеты и сводные таблицы коэффициентов. Выбор финансовых форм обусловлен требованиями международного стандарта бухгалтерского учета (представленного ниже), поскольку российский стандрат не позволяет в полной мере оценить эффективность финансовой старегии фирмы и инвестиционную привлекательность проекта.

Основная цель финансового плана — показать планируемый объем выручки, стоимости продаж, чистой прибыли, движение финансовых потоков.

Традиционные финансовые формы, составленные в международном бухгалтерском формате, включают в себя Отчет о Прибылях и Убытках, Балансовую Ведомость и Журнал Финансовых Потоков. Все эти формы в одной из их разновидностей обязательно присутствуют в любом бизнес-плане.

Прогноз объемов продаж: зная годовой объем продаж и помесячное распределение объемов продаж в процентах к годовой величине, можно сосчитать помесячные объемы продаж в реальных денежных единицах (приложение 1).

Отчет о Прибылях и Убытках: ОПУ определяет взаимоотношения между выручкой (доходами) и затратами. Источниками выручки и затрат являются операционная деятельность и финансовая деятельность компании, поэтому ОПУ составляется в два этапа. Первый этап позволяет определить операционный доход фирмы. Второй определяет влияние финансовой деятельности фирмы на размеры этого дохода (приложение 2).

Имея ежемесячный объем продаж и определив стоимость продаж, мы можем определить маржу, т.е. разницу между объемом и стоимостью продаж. Далее из маржи вычитаются операционные расходы в течение данного интервала планирования. Разница между маржой и операционными расходами называется операционной прибылью (убытком) и является важным финансовым показателем. Операционная прибыль компании используется для выплаты кредитов и процентов по ним. Разница между операционной прибылью и выплатой процентов составляет прибыль до налогообложения.

Журнал финансовых потоков: ЖФП разбивается на три основных составляющих

1) операционные потоки;

2) инвестиционные потоки;

3) потоки финансирования.

Прогноз операционных потоков позволяет определить, насколько больше (или меньше) денег зарабатывает ваша компания, чем тратит на поддержание непрерывных операций. Если нетто-операционные потоки имеют отрицательную величину, то на поддержание операций требуется привлечение стороннего финансирования в форме кредита или дополнительного акционерного капитала. Операционные потоки рассчитываются по формуле:

НОП — нетто-операционные потоки;

П — объем продаж;

Р_о — операционные расходы;

А — амортизационные отчисления;

Т_з — расходы по обновлению товарного запаса.

Поскольку мы планируем осуществлять капитальные вложения (приобретать торговое оборудование) только в первом месяце, в остальные 11 месяцев они будут равнятся 0.

Поток финансирования рассчитывается по формуле:

Нетто финансовые потоки рассчитывается по формуле:

НПФ = НОП + НИП + НПФ , где:

НПФ — нетто финансовые потоки;

НОП — нетто операционные потоки;

НИП — нетто инвестиционные потоки;

НПФ — нетто потоки финансирования.

Балансовая ведомость: отражает финансовое состояние компании в определенный момент времени и позволяет определить, на сколько «здорова» фирма в плане финансов. На основе БВ рассчитываются ряд коэффициентов, которые важны для потенциального инвестора или кредитора.

Балансовая ведомость состоит из двух частей: пассива и актива (приложение 4).

Актив = Н + Т_з1 + ОИ — А ,

Н — средства на счету;

ОИ — стоимость оборудования и имущества;

А — амортизационные отчисления.

Пассив = банковский кредит + реинвестированная прибыль + уст. кап. + уст. фонд

(акционерный капитал) (акционерный капитал)

Последним шагом на пути к созданию финансового плана должен быть расчет основных финансовых коэффициентов (индикаторов), отражающих планируемую эффективность вашей компании и ее платежеспособность.

К_р — рабочий капитал;

А_т — текущие активы = средства на счету + товарный запас,

О_т — текущие обязательства.

2) КТП = А_т/О_т КТП — Коэффициент Текущей платежеспособности

КПАИ — коэффициент привлекательности акционерного инвестирования;

П_ч — чистая прибыль после налогообложения;

А_к — акционерный капитал.

Бизнес-план является основным видом планов, которые разрабатываются компаниями. Он содержит программу деятельности фирмы, включающую основные цели, задачи, стратегию, тактику и бюджет. Профессионализм команды, составляющей бизнес-план, напрямую влияет на жизнеспособность компании на рынке и на успешность бизнеса, поэтому процесс разработки бизнес-плана должен быть профессионально и грамотно организован и должен контролироваться руководством компании.

Бизнес-план — это стандартный документ, который однако имеет ряд существенных особенностей для каждой компании, занимающейся его разработкой.

СП «ОККО» является малым предприятием, специализирующимся на выпуске медицинской техники и оборудования. Специфической особенностью предприятия является его социальная направленность, поскольку конечными клиентами фирмы являются больные люди и инвалиды. Данная особенность накладывает определенные рамки на формирование общей и маркетинговой стратегии компании. Необходимо согласование общих целей фирмы, выражающих стремление компании к максимизации прибыли и маркетинговых целей, ориентирующих компанию на удовлетворение потребностей социально незащищенных слоев населения (инвалидов). Это противоречие в какой-то мере разрешается за счет предоставления государством льготного налогообложения. Однако общая стратегия компании в основном будет зависеть от руководства фирмы — его компетентности, нравственного и морального уровня, понимания проблем, стоящих и решаемых компанией.

В рамках настоящей дипломной работы сделана попытка анализа деятельности СП «ОККО» и предоставление конкретных рекомендаций по методике разработки бизнес-плана, содержанию его разделов, особенно, таких как «План маркетинга» и «Организционных план».

В ходе анализа получены следующие основные выводы:

1. Анализ маркетинговой Среды СП «ОККО» показал, что предлагаемый к производству товар — телефонный аппарат для лиц с дефектами речи и слуха — не имеет аналогов на Российском рынке. Единственный потенциальный конкурент в этой области Пермский завод телефонных аппаратов из-за низких объемов производства, высоких цен (в 1.5. раза выше, чем в СП) и отсутствия центров связи делает его несостоятельным конкурентом.

Анализ международных производителей аналогичной продукции выявлен несколько наиболее крупных потенциальных конкурентов, среди которых наиболее крупный — фирма ULTRATEC, Madison, США. Однако цена на западную продукцию в 2-3 раза превосходит отечественную, а аппараты не могут быть применены в виду технической несовместимости изделий с оборудованием российских АТС.

2. Для СП «ОККО» рекомендована наиболее оптимальная структура управления компанией, ориентированная на реализацию поставленных руководством целей. Структура управления в качестве центрального и стратегического подразделения имеет службу маркетинг-директора, включающую отдел маркетинга, службу сбыта и транспортный отдел. Определены функциональные задачи каждой из служб.

3. Рекомендована структура службы сбыта и ее функциональные задачи, а также назначение отдела НИОКР.

4. Предложена технология планирования маркетинга и даны рекомендации по содержанию основных составляющих стратегий комплекса маркетинга, а именно:

— в области товарной политики рекомендовано придерживаться политики максимального приспособления товара к потребностям клиентов, поскольку именно это обстоятельство решает вопрос продвижения товара на рынок. В дальнейшем с ростом объемов продаж рекомендуется внедрять различные модификации товара на рынок во избежание высоких затрат на исследование покупательского спроса углубленная сегментация не рекомендуется;

— в сбытовой стратегии рекомендуется использовать низкозатратные способы организации сбытовой сети. Для этого необходимо набрать группу торговых агентов, работающих за проценты с продаж, каждый из которых будет работать на определенной территории рынка. Таким образом, возможна организация поступления информации со всех рынков компании. Первоначальные контакты на неосвоенных рынках рекомендуется устанавливать со специализированными организациями, обслуживающими инвалидов;

— коммуникативная политика должна быть сосредоточена на организации презентации товара в организациях, обслуживающих инвалидов, а так же организация паблик рилейшнз, участие в выставках и реклама в специализированных изданиях;

— в области ценовой политики рекомендуется придерживаться максимально низких цен из-за социальной ориентации продукции. Для этого предлагается установление конечной цены продукции с использованием нормативного метода — себестоимость плюс min норма прибыли. Произведен расчет стоимости материалов, комплектующих изделий, упаковки, транспортировки и заработной платы производственного, транспортно-сбытового и административного персонала. Конечная цена не должна превысить 75 долларов за единицу продукции.

5. Даны рекомендации по составлению финансового плана:

— рассчитаны помесячные объемы продаж исходя из годовых объемов;

— даны рекомендации по расчету операционных потоков;

— даны рекомендации по составлению балансовой ведомости.

Источник

1 квартал	П квартал	Ш квартал	1У квартал	У квартал
Зарплата адм.управ. персонала
Отчисления на социальные нужды
ИТОГО расходы на оплату труда