Если ты не доверяешь своему партнеру по бизнесу

Почему без доверия не добиться успеха в бизнесе

автор статьи:
Алексей Бабушкин,
эксперт по нетворкингу,
бизнес-тренер

Существует множество различных определений доверия. По одному из них — это уверенность в чьей-то добросовестности, искренности, в правильности чего-либо и основанное на этом отношении к кому-нибудь. Насколько доверие важно в современном мире и можно ли его развить, как навык? Изучением аспектов доверия уже несколько лет занимается Стивен Кови (младший). Недавно я слушал его выступление на эту тему, нашел очень много точек пересечения с нетворкингом и теперь хочу рассказать вам о доверии.

Стивен Кови младший — ведущий мировой эксперт в области доверия, лидерства, этики и высокой производительности, автор бестселлера «Скорость доверия» , сооснователь и CEO компании CoveyLink.

Доверие — это тот механизм, который вертит мир. Это фактор, который пронизывает все сферы жизни и делает наш мир живым. Если мы теряем доверие друг к другу, то усугубляем любой кризис. Доверие важно как в бизнесе, так и в повседневных отношениях между людьми.

Доверие в бизнесе повышает прибыль компаний

Доверие позволяет упростить процессы и набрать скорость. Когда есть доверие мы можем желать быстрее, эффективнее, действовать в коллаборационионном режиме. Когда нет доверия, все начинает стоит дороже. Отсутствие доверия — это своеобразный налог на отношения.

Когда «Алибаба» выходила на ipo, это был самый крупнейшие ipo-проект. Это стало возможным, потому что люди поверили в технологии. Джек Ма, президент Alibaba Group, считает, что когда установлено доверие с акционерами и покупателями, то завоевано преимущество на рынке. Он уверен, что в мире не найдено большего сокровища чем доверие.

Атмосфера доверия и взаимного уважения во всех процессах — показатель успешной компании. Google ввёл доверие как неотъемлемый атрибут корпоративной культуры. В компании убеждены, что креатив и инновации невозможны без этого.

Google лидирует в списке 100 лучших работодателей по версии Forbes. Их кадровая политика основывается на том, что без доверия невозможно привлечь и удержать самых лучших сотрудников.

Международная компания 3M одной из первых стала предоставлять сотрудникам 20% рабочего времени для работы над тем, что они сами считают нужным. Руководство предложило рабочим самостоятельно определять какие их усилия принесут наибольшую пользу компании. результатом такого подхода стали многочисленные успешно реализованные проекты, многократно увеличившие прибыль компании. Все это могло получиться благодаря абсолютному доверию к сотрудникам.

Эта практика была беспрецедентной. Но теперь и другие компании в разных формах применяют этот подход. Доверяя самому сотрудникам, они не бояться что люди начнут злоупотреблять этим временем. Дело в том, что если руководство компании вкладывается в доверие его, то люди в ответ проявляют уважение и ответственность.

Доверие и разница в отношениях

Доверие приносит огромное преимущество. Разница в отношении с людьми, с которыми у вас установлены или отсутствуют доверительные отношения, — огромна. Вы можете сами вспомнить, каково вам общаться с подчиненными или начальниками, коллегами или друзьями, в зависимости от уровня доверия между вами.

Каждый из нас на интуитивном уровне обладает оценкой уровня доверия. Оно влияет на то, как быстро вы можете решить общую задачу, как легко приходите к единому решению. Вы можете спроецировать эти отношения на свою команду, бизнес, партнёрство. Доверие меняет абсолютно все кардинально.

Рекомендую почитать: Стивен Кови «Скорость доверия»

Доверие — это тот базис, на котором держится все остальное

1. Доверие — экономический драйвер.
Это не просто социальная добродетель, а финансовый показатель, потому что его можно измерить в деньгах. Это индикатор, который определяет успешность компании.

Доверие всегда влияет на 2 показателя — скорость транкзаций и издержки. Когда снижается коэффициент доверия, скорость транкзаций замедляется. Продукт становится сложнее продать. Следовательно повышаются издержки — все становится дороже.

Когда есть доверие, клиента проще вернуть и побудить его к повторным сделкам. Кроме того, можно увеличить количество лояльных потребителей за счет «сарафанного радио».

Бизнес по рекомендации — показатель доверия. Если вас могут рекомендовать, то уровень доверия можно переносить на новых клиентов. Это обходится дешевле, чем привлечение новых клиентов, которые слышат о вас впервые.

2. Умение завоевывать доверие — важнейшая компетенция лидера.
Конечно, есть много различных компетенций, но завоевание доверия является основой. Без фактора доверия остальные компетенции не будут так эффективны.
Доверие позволяет выстраивать коллаборацию и командную работу. Доверие конвертирует группу в команду, вовлекая людей и мотивируя на процесс, обеспечивая скоординированную работу.

Если уровень доверия высокий, люди не хотят уходить из компании. Когда людям доверяют — их это вдохновляет, и они готовы отвечать тем же. В этом случае сокращается текучка кадров и компания экономит на подборе, обучении и адаптации новых сотрудников.

Каждый руководитель должен осознать: если не доверяют мне или моей компании, то все усилия сводятся к нулю.

Синергия возникает только в условиях доверия. Рост энергии во всех её проявлениях возможен только благодаря доверию.

3. Доверие — это навык, которым можно овладеть.
Можно стать мастером доверия. Этот навык можно развить. Доверие — производная от двух моментов: репутация и поведение. Репутация — то, как нас воспринимают люди. Её можно представить в виде дерева: корни, ствол, листья, плоды.

Корни — характер, модели поведения
Ствол — намерения
Ветви — способности, таланты, компетенции
Плоды — результаты

Нам надо выстроить своё поведение, чтобы в него было встроено доверие. Самым важным фактором — сдерживать обещания. Обещаешь — делай! Это самый быстрый способ наращивания (когда выполняешь) и утраты доверия (когда не выполняешь). Некоторые, желая укрепить связи с людьми, дают много обещаний, но не выполняют их. Это не укрепляет отношения. Лучше обещать меньше, но держать данное слово.

Доверие заразительно

Расширять своё поле доверия — значит начать доверять другим. Принцип возвратности работает: когда мы доверяем другим — люди начинают доверять нам.

Доверие в большинстве случаев можно восстановить. Но вернуть доверие можно только действием. Слов не достаточно. Необходимо, чтобы слова стали действием.

Интеллектуальное доверие

Мы живём в мире, где часто никто никому не доверяет. Люди относятся друг к другу очень настороженно. Разумеется, не нужно доверять каждому встречному. Надо научиться доверять по-умному. Пословица «Доверяй, но проверяй» должна стать своеобразным правилом жизни.

Когда кто-то злоупотребляет вашим доверием, трудно включать логику, вас переполняют эмоции. Но если вы обожглись на ком-то, это не должно привести к тому, что вы перестанете доверять всем. Не делайте поспешного вывода: «Нельзя доверять никому!»
С таким подходом трудно вырасти и добиться успеха. Доверие безусловно должно идти из сердца, но обязательно с включением головы.

Доверие — это валюта сегодняшнего дня! Нужно два человека, чтобы возникло доверие, но всего один человек, чтобы начать доверять.

© Данный материал авторский. При перепечатке или цитировании обязательно указание автора и активная, открытая для индексации гиперссылка на networking24.ru.

Источник

«Не бери в партнёры того, кого можешь нанять» и ещё семь советов предпринимателя

Время чтения: 10 минут

Нет времени читать? Оставьте почту — пришлём ссылку на статью.

Павел Оберемко открыл в Пскове сеть батутных арен «Кувырком» и семейно-досуговый центр «Понарошкино». Он рассказал нам свою историю и попутно дал несколько советов: как выбрать свой бизнес, как искать партнёров, запускать точку, мотивировать сотрудников — словом, обо всём, что важно новичку.

«Понарошкино»
Бизнес существует: 3 года
Выручка в год: 30 000 000 ₽
Наёмные сотрудники: 20

1. Бизнес и самозанятость — разные вещи

Мой первый бизнес — это вендинговые автоматы, кофейники. У меня скопилось примерно 400 тысяч, и я купил три бэушных аппарата. Казалось, в вендинговом бизнесе всё просто: себестоимость кофе — 5 рублей, продаешь его по 50, всё у тебя нормально.

Но проблем с автоматами было так много, что получался не бизнес, а самозанятость. Я постоянно бегал и что-то чинил: монетоприёмники сломались, вандалы испортили аппарат, ингредиенты отсырели. Эти проблемы никогда не заканчивались.

Думаю, такой бизнес имеет смысл, если ты пробился в место, где пересекаются большие людские потоки. Скажем, поставил десяток автоматов на одном вокзале, нанял техника, чтобы следить за ними — зарабатываешь. А у меня автоматы стояли на разных концах города, и их было всего четыре — бизнес не приносил достаточно денег, чтобы платить технику. Все автоматы я в итоге продал обратно, тем же людям за те же деньги.

Если ты делаешь всё сам и экономишь деньги — это не прибыль. Это значит, что ты кому-то не заплатил за работу и получил его зарплату. По сути ты — наёмный сотрудник, только работаешь на себя.

2. Не надо брать в партнёры тех, кого можно нанять

В конце 2014 года из-за кризиса меня сократили с работы, и мы с женой стали думать, как открыть что-то своё. Случилось так, что мы сходили с дочкой попрыгать на батутах, и она говорит: «Смотри, давай такое сделаем». Я вцепился в это, и через два месяца я уже знал всё о батутах и о подходящей для этого недвижимости в Пскове.

Был страх первого шага: казалось, лучше уж грузчиком работать, лишь бы не заниматься предпринимательством. К тому же я ничего не умел, а в батутах надо было много делать руками. Из-за этого страха у меня появился партнёр-сварщик: он отвечал за техническую сторону нашего бизнеса.

Сейчас думаю, что надо было пройтись по конторам и спросить: «Ребята, сколько это будет стоить?» Потому что, оказывается, работа конструктора и сварщика стоит три копейки, а партнёру я отдавал большую долю прибыли.

Идеальный партнёр — тот, кто даёт деньги, образование и опыт. Если вам нужен навык, проще купить его на рынке или, например, предложить процент от продаж, которые работник сделал сверх плана.

3. Надо научиться приводить клиентов

Мы с партнёрами открыли батутную точку в ТЦ. Началось всё хорошо, бизнес был очень маржинальным: на полмиллиона оборота в месяц было 50 тысяч аренды и 60 — зарплаты. Мы целый год так работали и ничего не тратили на маркетинг: люди и так стояли в очереди за билетами. Мы просто здорово попали в аудиторию.

Мы думали, что новые дети придут сами, когда нынешние подрастут. Но новых так и не появилось: мы не работали с аудиторией, не занимались рекламой. Клиенты выросли и закончились, а новые не пришли.

Бизнес не развивался, постепенно стал приносить убытки, и я продал свою долю за те же деньги, что и вложил — тысяч восемьсот. Партнёры до сих пор занимаются тем батутным центром, я открыл другую точку, уже не в ТЦ, а в спортивном комплексе. Люди приходят туда не параллельно с шоппингом, а ради спортивных секций и фитнеса, это другая аудитория.

Если хочешь, чтобы бизнес развивался, учись всё время привлекать новую аудиторию.

4. Сначала думать — потом делать

После того, как получилось самому открыть вторую точку с батутами, я занялся развлекательным центром с новым партнёром.

У моего на тот момент будущего партнёра в «Понарошкино» тоже есть маленькие дочки, он съездил с ними в Питер в «Джоки-Джоя» — это парк аттракционов по голландской франшизе. Рассказал нам, мы съездили и тоже там хорошо развлекались. И он после этого мне говорит: «Хочу вот так, давайте замутим».

Мы быстро нашли помещение, договорились о цене, сделали ремонт и открылись, но бизнес был сырой. У нас не было ни плана аттракционов, ни чертежей входной группы. Мы думали: вот аттракционы, на которых можно побегать-поразвлекаться, а вот кассир, который собирает деньги с людей. Вот и весь бизнес.

8 000 000 рублей стоит запуск досугового центра в Перми

Оказалось, что это только вершина айсберга. Мы полгода что-то постоянно доделывали и переделывали. В итоге досуговый центр обошёлся нам где-то в восемь миллионов.

Ничего не надо делать без плана. В самом начале нужно заниматься не стройкой и ремонтом, а описанием продуктов, продумыванием мелочей: чем можно себя занять в парке, где можно перекусить, какие нужны инженерные системы, как это всё уместить в помещении.

5. Надо бить себя по рукам, когда хочется сделать всё самому

Мне повезло, что в батутном центре со мной были партнёры. Они сказали: «Значит так, тебе запрещается с сегодняшнего дня работать руками. Ищи себе кого хочешь, и неважно, сколько это будет стоить». Если бы не они, я так бы и пилил сам эти аттракционы, работал аниматором на днях рождения, стоял бы за кассой. Простая работа обходилась бы нам очень дорого — ведь на неё я тратил бы своё дорогое время.

Несколько месяцев было плохо: передать то, что у тебя хорошо получается — всё равно что руку себе оторвать. Твоим любимым делом будут заниматься другие люди, а они прогуливают, делают всё спустя рукава — это просто кошмар! Пришлось уволить трёх-четырёх человек, пока я не нашёл сотрудника, который был инициативным, сам следил за оборудованием и докладывал о проблемах. Когда появляется нормальный администратор, это счастье.

Сейчас в бизнесе работает 20 человек. Я, конечно, продолжаю за всем следить, у меня везде камеры. Сейчас у нас такие циклы получаются: одна неделя хорошая, следующая более-менее, на третьей косяки накапливаются, я срываюсь, все получают по шапке, потом опять две недели живём хорошо. Сотрудники чувствуют, что мне не всё равно и я за ними постоянно наблюдаю.

Если предприниматель выполняет работу слесаря, то он слесарь, а не предприниматель.

6. Надо быть безжалостным

Сейчас у меня в бизнесе 20 сотрудников. Есть костяк администраторов, аниматоров и техников, а остальные на частичной занятости. Это люди, которые нужны только на выездные мероприятия или приходят иногда под конкретную задачу: на час в день, на два часа в неделю. Но дело вовсе не в количестве сотрудников, а в их вовлечённости.

Я совершенно безжалостно расстаюсь с людьми, которым неинтересна их работа. На собеседовании мы договариваемся, что я плачу деньги, а они делают работу. И если они не хотят делать работу, если их нужно всё время пинать, то для нас это одни убытки: мы не только работу не получаем, но и своё время на эти пинки тратим. От людей, которым лень и скучно, нужно избавляться мгновенно. Если такой человек есть в коллективе, то остальные начинают опускаться до уровня этого человека, а не наоборот. Нужно быть безжалостным.

А ещё я понял: хорошо, когда ты можешь отвести на них душу, людям это нравится. У каждого своя роль; и начальник должен орать, а если начальник не орёт, значит, он нихрена не начальник. Что, что, что он такое? Даже нормально приказать не может. Вот это как-то реально работает.

Как-то у нас был с парой девушек разговор, когда они косячили. Я наорал на них, а одна из них говорит: «Так нельзя, я такого не понимаю, я, наверное, уволюсь». Ну а я-то орал не для того, чтобы она уволилась. Я орал ради того, чтобы всё было хорошо. Поэтому я сказал: «Послушай. Давай так с тобой договоримся: я начальник, а ты работник, и между нами с тобой есть разница. Ты, если захочешь, скажешь: „Всё, я ушла.“ И уйдёшь. А я не могу сказать, что мне всё надоело, я пошёл и больше работать начальником не буду. Наоборот: если придётся, я встану и за тебя, и за него, и за уборщика. Поэтому давай договоримся, что я имею моральное право выговаривать всё, что хочу». И мы договорились.

Тех, кому лень и неинтересно, надо сразу безжалостно увольнять. Остальных дисциплинировать — в том стиле, который близок именно вам. Подстраиваться под работников не нужно.

7. Всё внимание тому, что приносит деньги

Я делю наш бизнес на семь основных групп дохода: зал, банкетка, бар, анимация, шарики, аквагрим и мастер-классы. Общая выручка за неделю у нас может быть примерно два с половиной миллиона, из них 80% — это зал: люди просто заплатили за доступ к аттракционам. Остальные 20% — это то, где мы действительно поработали и продали дополнительные услуги, в этой области можно людям выдавать премии.

Анализируя потоки доходов по направлениям, я понял, на чём зарабатываю, а на чём нет. На те направления, которые не приносят маржи, можно просто забить: пусть остаются, работают как маркетинг и не крадут у меня деньги — этого достаточно.

Рассмотрим на примере шариков. Когда мы начинали батутную арену, у меня ещё не было специализированного софта, я вёл всё в Экселе. У меня там была такая классная прога написана, с удовольствием заносил каждую копейку и смотрел, как это влияет на итоговые показатели. Если, например, мы заработали на шариках маржи на 5% меньше, чем задумали, то я бил тревогу: значит, мы либо в маркетинг прибыль закопали, либо слишком много шариков подарили, либо кто-то у нас ворует. Но теперь я немного расслабился.

С ростом бизнеса стало понятно, что надо фокусироваться на главном: план доходов и расходов важнее, чем ковыряние в копейках. Шарики приносят всего 4% от дохода. Мы продаём их детям, украшаем детскую комнату, когда проходят дни рождения. Их маржинальность в теории должна быть 50%, а на самом деле она где-то 30%: есть брак и потери, два из десяти шариков мы лопнем, их воруют, мы их дарим, надуваем для витрины. Благодаря тому, что я примерно представляю общую статистику, я вижу, что они не приносят много денег и не концентрируюсь на том, чтобы развивать это направление.

Сейчас строим планы по маржинальности для каждого направления и следим за процентом исполнения бюджета — насколько мы выполняем собственный план по выручке. Следим за средним чеком. Если средний чек сильно выше стоимости входного билета, значит, персонал активно продаёт, работает.

Надо расставлять приоритеты: не стоит слишком заморачиваться на том, что всё равно не приносит денег. Просто расслабься и приглядывай за этой сферой между делом одним глазом.

Если у вас Эвотор, то статистику по выручке и среднему чеку удобнее смотреть в личном кабинете. Это бесплатно.

8. Но в итоге всё не ради денег

Я стараюсь быть ответственным предпринимателем. Дети постоянно себе что-то вывихивают и разбивают, поэтому у нас регулярно проходят учения с фельдшером. Он показывает, как действовать в экстренной ситуации, чтобы девчонки, которые у нас работают, не нервничали. Когда первый раз видишь ребенка с рассечением, можешь потерять сознание. А когда ты видишь его во второй раз, ты просто берёшь его, зажимаешь рану, прикладываешь лед, и через десять минут он у тебя весь в крови, но зато живой и здоровый.

Как-то на батуты ко мне приходила семья с пятилетней дочкой, и она просто на моих глазах каким-то образом кувыркнулась так, что растянула себе позвоночник. Это когда начинается резкая боль в спине и ты долгое время просто не можешь шевелиться. Я тогда оплачивал, как мог, лечение, корсеты, помощь в течение месяца. Ко мне не было претензий, потому что мы не несём ответственность за то, что дети творят. Но чисто по-человечески я считаю, что людей бросать нельзя.

В любом случае всё ради людей, а не ради денег.

Источник