Эффективность управления доходностью банка

Журнал ВРМ World

Управление доходностью

В условиях жесткой конкуренции и экономического спада финансовые учреждения сталкиваются с множеством важнейших задач — сокращения накладных расходов, оперативного кредитования, выполнения нормативных требований и т.п. Многие проблемы можно решить путем внедрения технологии управлению доходностью (profitability management — PM).

В последние годы руководство финансовых учреждений уделяет особое внимание прибыльности отдельных подразделений, клиентов, продуктов и каналов сбыта. Всем стало очевидно, что этот компонент системы финансового управления компанией максимально влияет на доходность фирмы. С целью принятия грамотных решений необходимо прозрачно и четко распределить расходы и прибыли по различным объектам, проводить моделирование и вовремя вносить корректировки в план. Не менее важно и спрогнозировать будущую прибыльность различных аспектов бизнеса.

Повышение прибыльности подразумевает:

• большее внимание планированию и контролю
• выявление количественных целей,
• мониторинг изменений,
• точный контроль расходов, особенно в наиболее трудоемких областях, таких как обслуживание физических лиц,
• своевременные решения для подразделений и продуктов,
• также более активную политику ценообразования.

Рассмотрим суть методики, ее основные компоненты, а также требования к автоматизации управления доходностью.

Что такое управление доходностью

Мейрик Пейн(C. Meyrick Payne), руководитель консалтинговой компании Management Practice, дает следующее определение данной методике:

Управление доходностью — это планирование, оценка и контроль, а также интерпретация прибыльности организаций, услуг и отношений с клиентами«.

В этом определении есть несколько важных элементов. Во-первых, управление доходностью — это законченный управленческий процесс, а не просто аналитическая учетная процедура. Во-вторых отличие от ряда других методов, управление доходностью делает акцент на счете прибылей и убытков и лишь во вторую очередь на балансе. В рамках управления доходностью, прибыльность не только отражается в отчетах, но планируется, оценивается и интерпретируется. Планирование гарантирует, что усилия компании будут направлены на достижение корпоративных целей, оценка (измерение) подразумевает контроль и корректировку процесса относительно исходного плана путем сопоставления полученного дохода по отношению к связанным с ним расходам. Интерпретация обеспечивает действенную картину функционирования бизнеса и отдельных его участников, служит базой для следующего цикла планирования.

Управление доходностью включает в себя мониторинг определенных типов статистических показателей. Прибыли банка можно оценивать по четырем направлениями — по организационным подразделениям, по продуктам, по счетам (клиентам), и (в некоторых случаях) по каналам сбыта. Прибыльность подразделений — наиболее известный и понятный показатель, так как он присутствует в любой банковской отчетности, отражая эффективность всех организационных единиц. Однако качественная система управления доходностью должна оценивать доходность продуктов, клиентов и каналов.

Этот четырехмерный подход очень важен, если банк стремится к реализации скоординированных планов, нацеленных на максимальное повышение показателей и сохранение приемлемых границ рисков. Показатели прибыльности организационных подразделений необходимы для высшего руководства — для распределения ресурсов, выявления проблем, выполнения контроля расходов, а также для мониторинга эффективности работы управленцев высшего звена. Оценка прибыльности продуктов, клиентов и каналов сбыта, в свою очередь, является базисом для выявления проблем, для решения задач ценообразования, а также помогает в расчете эффективности услуг и менеджеров по работе с клиентами.

Базовые типы статистических показателей доходности часто агрегируются с целью упростить задачу оценки для руководства. Такой процесс называет сегментацией — выделением групп с похожими свойствами, согласно специфическим требованиям бизнеса. Смысл этого процесса заключается в том, чтобы провести количественную оценку сегментов во времени и с учетом ряда рыночных условий. Попытка оценить и спланировать покупательский потенциал каждого сегмента, а также задать управленческую стратегию, позволяющую максимизировать прибыльность как отдельных элементов, так и сегментов в целом, является одним из ключевых этапов управления доходностью бизнеса.

Есть в этом процессе еще одна тонкость. Все чаще и чаще банки имеют такую структуру, что несколько организационных подразделений одновременно работают с определенными видами продуктов и группами клиентов. В этом случае прибыльность оценивается одновременно по нескольким направлениям (по организационным подразделениям, продуктам и/или клиентам). Например, прибыльность потребительских кредитов (продукта) может быть такой же, как у подразделения (организационной единицы), специализирующегося на подобном кредитовании.

В определении управления доходностью неявным образом заложено использование технологии трансфертного управления ресурсами. Содержательный расчет доходности организации требует вычисления трансфертных ставок, расходов и доходов.

Управление доходностью в банковской сфере подразумевает моделирование денежных потоков, в том числе кредитных и депозитных, а также другие инструменты, где применяется анализ дьюраций или анализ дисконтированных потоков денежной наличности.

Эти расчеты используются для генерации трансфертных ставок, отражающих экономические характеристики конкретных инструментов. Средства управления доходностью позволяют рассчитать чистую приведенную стоимость всех операций, связанных с денежной наличностью. Этот показатель дает дополнительное представление о будущих результатах, что позволяет в некоторой мере оценить прибыльность бизнеса в ближайшей перспективе.

Управление доходностью должно обеспечивать базу для эффективного менеджмента затрат. В этой методике используются все типы учета затрат, начиная с самых распространенных методологий — фактического, стандартного и гибкого планированного расчета затрат. Однако традиционные методы учета расходов не удовлетворяют множеству современных требований. Руководство получает информацию, не достаточную для точной интерпретации динамики расходов компании и постоянного повышения прибыльности отдельных продуктов, клиентов и рынков. В связи с этим встает задача использования продвинутых методов, таких как функционально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА предполагает распределение затрат по процессам, функциям, центрам затрат и т.п.Этот метод не только упрощает оценку вклада в доходность отдельных продуктов, но и позволяет разрабатывать специальные стратегии для повышения прибыльности.

Больше вымысла, чем фактов

Несмотря на то, что необходимость полностью интегрированного процесса управления доходностью очевидна всем, далеко не все банки занимаются его реализацией. Осознав приоритетность этого направления и важность внедрения процессов управления доходностью, крупные банки уже направляют на эту задачу немалые ресурсы. Однако отчеты о прибыльности по-прежнему считаются всего лишь инструментом анализа, а не силой, которая движет деятельностью всего банка. В результате в внутри самого кредитного учреждения наблюдается мало интереса к процессу, и последствия такого равнодушия могут быть самыми серьезными.

Упущенные планы и цели

Сегодня часто встречается ситуация, когда львиную долю своих усилий банки направляют на оценку доходности в основном в фазе планирования и интерпретации. Решения, влияющие на прибыльность, принимаются до того, как наступает событие, и тщательное планирование является единственным способом повышения шансов на успех. Грамотная интерпретация также важна, поскольку в абсолютных показателях доходности никак не отражаются особенности бизнеса, различия в уровне рисков и в объеме активов для разных компаний.

Многие банки не сформулировали количественных целевых показателей для организации, продуктов и клиентов в процессе управления доходностью. Однако даже в тех случаях, когда эти показатели существуют, они часто никак не связаны с базовыми финансовыми целями банка. Например, в целом ряде организации агрегированная прибыль по доходным активам не совпадает ни с одним из корпоративных целевых показателей. В результате — тратятся усилия, операционные расходы нарастают, а никаких преимуществ не наблюдается.

Неясные принципы управления

Если нет четко установленных принципов отчетности, нет вовлеченности руководства в их разработку, либо эти принципы проводятся в жизнь непоследовательно, то система отчетности по доходности вместо помощи, скорее всего, внесет только путаницу:

• Неудобное приложение вызывает сомнения в достоверности результатов отчетности, а значит и в возможности их использования при выполнении сравнений и выявлении тенденций;
• Руководители могут спорить о трансфертных ставках, вместо того, чтобы сосредоточить свое внимание на повышении эффективности деятельности компании;
• На решение организационных вопросов может тратиться больше времени, чем на существенные вопросы, касающиеся ценообразования, маркетинга и распределения (разнесения) ресурсов;
• Если менеджеры не уверены в качестве отчетности по доходности, то их результаты (В том числе невысокие или вовсе негативные) могут не вызывать должной настороженности.
• Неучтенные и неправильно представленные результаты.

Многие банки рассматривают доходность организации в качестве базиса для принятия решений, а данные по другим измерениям (продуктам и клиентам) учитываются мало. Такое пренебрежение может повлечь за собой серьезные рыночные и операционные последствия. Недостаточное внимание к маркетингу и расчету стоимости прибыльных продуктов может повлечь за собой потерю доли рынка, либо к сокращению группы прибыльных клиентов. Кроме того, могут возникнуть неграмотные решения по добавлению/удалению видов продуктов или групп клиентов, так как в доходности организации не учитываются соответствующие прибыли и убытки.

Более того, количественного базиса для оценки эффективности продукта или менеджеров по работе с клиентами, может просто не существовать. В тех банках, где четко заданного процесса управления доходностью не существует, даже при условии продуманности целевых показателей каждого из компонентов, существует опасность неправильной интерпретации результатов отчетности, например:

• Поэтапный анализ может не использоваться, например, при переходе клиентов от одного филиала к другому может не учитываться добавочный доход за счет повышения цен;
• Краткосрочные прибыли могут затенять возможные убытки в долгосрочной перспективе. Банк может оказаться в плену решений, которые повышают доходность, но скажутся на стабильности в будущем;
• Неграмотные решения персонала могут быть не замечены, так как руководители редко контролируют все доходы и расходы в своих отчетах по прибыльности.

Несмотря на все эти подводные камни, процесс управления доходностью имеет огромное значение и может принести значительную пользу,давая администрации возможность грамотно выстроить приоритеты.

Надежный подход

Чтобы избежать всех этих проблем, а также поддержать финансовое здоровье компании в экономически сложный период, банкам необходимо внедрить надежный, полностью контролируемый процесс управления доходностью. Очевидно, единой системы, подходящей для всех банков не существует. Каждый банк должен учитывать собственные требования, цели и особенности экономической среды. Тем не менее, ряд рекомендаций, основанных на ошибках и достижениях прежних лет, совершенно необходимо учесть.

По сути своей, управление доходностью должно состоять из рекуррентного (циклически повторяющегося) трехфазного процесса: планирование,оценка и контроль, интерпретация. Руководство всех уровней должно участвовать в каждом из этапов и активно добиваться запланированных результатов.

Планирование доходности

Даже не вдаваясь во все тонкости и сложности долгосрочного планирования, бюджетирования и распределения обязанностей, все понимают, что высшее руководство устанавливает общее направление развития банковской стратегии и облекает ее в формальное представление, где задаются все корпоративные объекты прибыльности. Для решения этой задачи необходимо задать согласованные операционные и финансовые правила, удобные для существующей экономической среды. Только когда этот набор взаимосвязанных и действенных объектов доходности для всех организационных подразделений, видов продукции и клиентских групп задан, — можно начинать первые, самые простые, этапы операционного планирования.

Очевидно, что бюджетирование — это процесс, который движется как «сверху-вниз»(bottom up), так и «снизу вверх»(top down). Если установлены цели высшего уровня, тогда можно рассмотреть или пересмотреть данные, поступающие снизу. В течение этого интерактивного процесса «общим знаменателем» остаются лежащие в основе корпоративные цели.

Многие банки владеют хорошо проработанным процессом бюджетирования, однако не все преобразуют бюджеты, описывающие организационные задачи, в бюджеты прибыльности. Как правило, в бюджетном цикле отсутствуют переносы (трансферты) операционных и накладных расходов, а также расходов и прибылей ЦП (центров прибылей). В результате, когда руководитель впервые видит итоговые показатели счета прибылей и убытков, расходы уже понесены. Недостаток бюджетирования прибыльности еще более заметен, если речь идет о продуктах и группах клиентов.

Уроки последних лет показали, что в области бюджетирования необходимо делать больший упор на доходность. И хотя сбор бюджетов доходности для отдельных клиентов или продуктов не удобен, и даже не желателен, однако

Источник

Управление доходностью банка, стратегия, методы и показатели

Содержание:

Предмет:	Экономика
Тип работы:	Дипломная работа
Язык:	Русский
Дата добавления:	13.10.2020

• Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
• Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

Если вы хотите научиться сами правильно оформлять дипломные работы, то на странице оформление дипломной работы я подробно написала.

Посмотрите похожие темы дипломных работ возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Эффективность кредитных организаций во многом определяется состоянием управления банком.

Банковский менеджмент это система управления кредитной организацией, основанная на использовании современных эффективных форм, средств и методов банковского управления в рыночной экономике. Он представляет собой влияние субъекта управления на объект управления для достижения цели.

В сфере банковского дела органы управления кредитных организаций выступают в качестве субъектов управления. Объектами управления в кредитных организациях являются денежные ресурсы банка и их движение (финансовое управление), организационные структуры банковской системы (отдельный банк) и персонал банка.

Понятие, сущность и принципы банковского менеджмента

Сфера функционирования банковского менеджмента охватывает построение процессов рационального управления денежными потоками и использование знаний и опыта банковского персонала как предпосылки для эффективного управления в коммерческом банке. Следовательно, процессы управления человеческим капиталом должны быть неразрывно связаны с управлением собственным и заемным капиталом, обеспечивая его эффективное использование в интересах банка и его клиентов.

Сказанное предопределяет структуру основных задач банковского управления с учетом их содержания.

Банковская политика:

1. Постановка основных задач, выделение основной цели существования банка;
2. Разработка комплексных программ и проектов, обеспечивающих достижение основных целей существования банка;
3. Разработка методологии управления деятельностью банка;
4. разработка организационной структуры банка в соответствии с выбранной политикой развития банка;
5. Стратегия управления персоналом банка:

• в области организации работы персонала;
• в области мотивации персонала;
• в области определения эффективности персонала;
• в области стимулирования инновационного потенциала персонала;
• в области продвижения персонала.

Банковский маркетинг:

1. Создание существующих и потенциальных рынков банковских услуг;
2. Выбор конкретных рынков и определение потребностей банковской клиентуры;
3. Постановка долгосрочных и краткосрочных целей по развитию существующих и созданию новых видов банковских услуг;
4. Внедрение в практику новых видов услуг и контроль банка за выполнением программ внедрения.

Создание банковских продуктов:

1. Разработка методов изменения состояния, свойств, формы денежных средств в процессе деятельности банка для удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов банка;
2. Внедрение новых банковских технологий для обслуживания клиентов.

Формирование клиентской базы банка, обслуживание клиентов, продажа услуг

Усиление позиций в развитых сегментах рынка банковских услуг (кредитный, операционный, инвестиционный, трастовый) для привлеченных групп клиентов (хозяйствующих субъектов, госорганов, частные лица).

Особенности банковской деятельности дают основание рассматривать банковский менеджмент как отдельную систему управления.

Систему банковского управления, направленную на выработку контрольных действий, можно представить следующим образом:

• Программирование деятельности банка; формирование целевой программы по схеме: «клиентский продукт банка».
• Планирование деятельности банка с определением количественных (критических) параметров, которые должны соответствовать программным целям кредитной организации. Критические параметры являются размером собственного капитала, достаточность собственного капитала, допустимые параметры изменений в портфеле активных и пассивных операций, структура активных пассивных операций, мультипликативный эффект собственного капитала банка и т.д., должны меняться в течение Интервал планирования деятельности.

Информационно-аналитическая поддержка осуществляется на основе первичных документов, регистрирующих конкретную операцию или сделку с клиентурой банка. Первичной информационной ячейкой является транзакция, а не учетная запись.

Экономико-финансовое обоснование установленных регуляторных ограничений параметров деятельности банка и контроль случайных факторов, которые могут привести к отклонениям от указанной целевой программы, а также оценка степени выполнения программы банка.

Разработка технологий функционально-технологической документации, отражающей потребности внешней среды, а также соответствие разработанной функционально-технологической документации действующим положениям о банковских операциях и услугах.

Маркетинг, выявляющий потребности внешней среды и отслеживая ее изменения.

Контрольно-управленческая деятельность, включающая в себя обслуживание процессов оперативной поддержки контрольных действий.

Экспертиза и консультации Экспертиза, консультации и сопровождение направлений, связанных с воздействием внешней среды.

Оказание материально-технической и кадровой поддержки.

Информационно-исследовательская поддержка связей с общественностью, реклама и продвижение на рынок схемы «банковский продукт-клиент».

Таким образом, система банковского управления, направленная на разработку контрольных действий, охватывает основные параметры банковской деятельности, не влияя на изменение основных банковских операций и услуг в процессе ее реализации.

К общим принципам современного менеджмента относятся, в частности, принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, принцип объединения прав, обязанностей и ответственности, принцип демократизации управления. Наряду с общими принципами в каждой области могут быть принципы, которые выражают конкретные требования к менеджменту в данной сфере деятельности, отражая ее особенности.

Исходя из особенностей банковской системы, основные принципы банковского управления можно сформулировать следующим образом:

• разграничение функций между двумя уровнями банковской системы, Центральным банком и коммерческим банком;
• сочетание экономических интересов коммерческого банка с требованиями денежно-кредитной политики государства;
• надзор за коммерческим банком со стороны Центрального банка;
• минимизация банковских рисков.

Банковское управление осуществляется на правовой основе, которая состоит из банковского, гражданского, ипотечного, налогового, трудового законодательства, других федеральных законов Российской Федерации, указов Президента Российской Федерации, постановлений, издаваемых директивными органами, Центральным банком Российской Федерации. Российская Федерация и др. Отношения банков с вкладчиками, банками-корреспондентами и другими контрагентами строятся на основе договоров, определяющих права, обязанности и ответственность сторон, т.е. на правовой основе.

С помощью функции планирования определяются цели и задачи кредитной организации на долгосрочный и текущий период, сроки и средства, необходимые для их реализации.

База планирования это результаты маркетинговых исследований. Маркетинг играет важную роль в определении цен на банковские услуги, их продаже через рекламу, организации связей с общественностью, а также в формировании и поддержании имиджа банка.

Мотивация (стимуляция) как функция управления проявляется в создании максимально благоприятных условий, побуждающих сотрудников банка и каждого сотрудника работать эффективно.

Учет и контроль, как функция управления, используется руководством кредитной организации в целях обеспечения сохранности и размещения денежных и материальных ресурсов, соблюдения законности при их формировании и использовании. Учет и контроль также служат информационной базой для подготовки и принятия управленческих решений.

Целью управления банком является организационная поддержка получения прибыли от предпринимательской деятельности банка. Банковский менеджмент в современной России находится на стадии становления и развития.

По мнению экспертов, следует учитывать основные направления этого процесса:

• улучшение банковского управления;
• развитие стратегического направления;
• развитие банковского маркетинга;
• развитие аналитической работы по оценке платежеспособности, кредитоспособности, финансовой устойчивости клиентов;
• хеджирование банковских рисков.

Дальнейшая автоматизация банковских процессов, повышение прибыльности банков, повышение профессионального уровня персонала банка и т. д. Также являются актуальными вопросами в развитии банковского менеджмента.

Финансовый менеджмент, его основные направления

Одна из составляющих банковского менеджмента это финансовый менеджмент банка.

Финансовый менеджмент это вид профессиональной деятельности по формированию управляющих воздействий на организационно-экономическую систему и принятия рациональных решений в условиях неопределенности и многокритериального выбора с целью реализации стратегии и тактики финансового обеспечения коммерческой деятельности, позволяющий управлять денежными потоками и находить оптимальные финансовые решения, действует как связующее звено, связывающее экономические интересы банка клиента, банковское дело и управление клиентами.

Содержание финансового менеджмента банка это разработка и реализация экономической политики кредитной организации, управление ее капиталом, активами и пассивами, ликвидностью, прибыльностью, банковскими рисками, направленная на выполнение функций банка и достижение цели свою деятельность, приносящую прибыль.

С помощью финансового менеджмента менеджмент коммерческого банка решает следующие задачи:

• формирование собственных и заемных (привлеченных) денежных средств, необходимых для реализации банковское дело;
• рациональное распределение денежных средств с целью получения прибыли;
• максимизация доходов и минимизация расходов, связанных с деятельностью банка;
• регулирование денежных потоков, проходящих через банк (включая его филиалы и отделения);
• соблюдение обязательных экономических нормативов, установленных Центральным банком Российской Федерации для коммерческих банков;
• минимизация банковских рисков;
• обеспечение ликвидности банка;
• другие задачи по оптимизации экономических показателей банка.

Основными инструментами финансового менеджмента, как подсистемы управления коммерческой деятельностью банка, являются планирование, мониторинг, экономический анализ, прогнозирование, учет и контроль.

Финансовый менеджмент в коммерческом банке чаще всего рассматривается с позиции «банк-клиент».

В этом случае финансовое управление клиента с позиции банка определяется как:

• изучение особенностей деятельности клиента, рынка, его сегмента, отношений с поставщиками и покупателями;
• оборачиваемость денежных средств, изменение сумм свободных остатков на счетах, колебания объемов дебиторской и кредиторской задолженности, возможности высвобождения средств для инвестирования;
• изучение качества управления и степени готовности предприятия принять и использовать предлагаемые банковские продукты;
• оценка инвестиционных потребностей клиента и изучение конкретных проектов хозяйственной деятельности клиента с точки зрения возможного участия банка в их финансировании;
• оптимизация финансовых потоков клиента как метод управления сбалансированной ликвидностью банка и диверсификации вложений банка за счет использования различных финансовых инструментов рынка и собственных банковских финансовых технологий, отвечающих потребностям банка и клиента.

С помощью этих и других инструментов менеджмент банка как субъект управления формирует и реализует экономическую политику в сфере банковской деятельности, обеспечивает соблюдение обязательных экономических норм и иных требований, установленных Центральным банком Российской Федерации, принимает меры по поддержанию и повышению конкурентоспособности банка. В связи с этим предметом деятельности финансового менеджмента банка является разработка и использование систем и методов рационального планирования и осуществления финансовых операций.

Становление и развитие банковского менеджмента в современной России происходит в условиях экономического кризиса, который негативно сказывается на всей банковской системе России. Многие банки не имеют значительного собственного капитала, что ограничивает их способность активно участвовать на финансовом рынке. Непосредственными причинами финансовых трудностей многих коммерческих банков являются отсутствие стратегического планирования, неумение грамотно формировать кредитный портфель и управлять рисками. Недооценка значения планирования, в том числе долгосрочного, в России связана с распадом прежней административно-командной системы управления экономикой, в том числе банками. Чтобы выжить и сохранить конкурентоспособные позиции, банки должны заниматься долгосрочным планированием. Руководители крупнейших коммерческих банков осознают правильность такого подхода.

В рамках стратегического плана могут быть предусмотрены меры по увеличению капитала, освоению новых банковских продуктов и технологий, реализации кредитной, процентной, инвестиционной политики, повышению квалификации персонала, ожидаемых финансовых результатов и т. д.

Для реализации плана стратегического развития кредитная организация через руководство банка решает следующие задачи:

• наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей рынка в банковских услугах;
• соблюдение обязательств банка перед клиентами, вкладчиками, партнерами и другими контрагентами;
• привлечение и рациональное размещение денежных ресурсов;
• обеспечение ликвидности баланса банка;
• внедрение передовых банковских технологий;
• совершенствование организационной структуры кредитной организации;
• обеспечение конкурентоспособности и имиджа банка;
• обеспечение экономической безопасности банка;
• подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;
• удовлетворение социальных потребностей сотрудников банка.

Стратегическое и тактическое планирование, разработка политики коммерческого банка

Планирование одна из важнейших функций управления. Он рождает процесс управления, ставит цель, перспективу, необходимые пропорции. Функция организации позволяет реализовывать планы, устанавливая определенную последовательность операций, выбирая методы и средства.

Банковское планирование становится особенно важным в контексте возрастающей конкуренции между банками и желанием банков повысить эффективность своих операций. План является не только формальным документом, но и сам процесс планирования побуждает руководство взглянуть в будущее, признать проблемы и найти способы их решения.

Стратегическое планирование это деятельность высшего уровня. Это отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование формулирует общие идеи и цели, разрабатывает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию, развитие в перспективе учреждения определяется концептуальная основа разработана для принятия принципиальных решений в отношении будущих рынков, продукции, структур, прибыльности и профиля рисков банка. Но стратегический план не очень детализирован. Он дает ответы на вопросы: «Кто?», «Что?» И как?» (Кто будут нашими клиентами? Какие продукты и услуги будет предлагать им банк? Как банк удовлетворит потребности рынка?).

Роль стратегического планирования неоднозначна в разных средах. Если условия мало меняются, то роль его незначительна. Достаточно внести небольшие коррективы, и прежний успех в банковской сфере обеспечен. Роль стратегического планирования возрастает в следующих ситуациях: если среда быстро меняется, особенно после длительного периода стабильности; если банкам необходимо изменить свою конкурентную позицию и финансовый профиль в попытке диверсифицировать свой унаследованный бизнес и ввести новые бизнес-операции; если банк проводит реструктуризацию и намеревается изменить характер своих рынков, операций и управления.

Тактическое планирование ориентировано на конкретные действия и представляет собой второй уровень планирования. Он реализуется в виде конкретного плана действий (мероприятий) по достижению конкретной цели и является опорой стратегического плана.

На третьем уровне планирования осуществляется финансовое планирование и бюджетирование, где определяются финансовые показатели, определяющие цели, стратегии и задачи плана. Эти показатели служат надежным средством мониторинга результатов деятельности банка в наступающем году.

Процесс составления бюджета является неотъемлемой частью процесса управления рисками, поскольку он определяет набор операционных параметров и границ (стандартов) для всех отделов, по которым может проводиться ежедневный мониторинг. Отклонение от стандарта, установленного в бюджете, свидетельствует о том, что риск банка может отклониться от уровня, приемлемого в бюджетном году.

Бюджет разрабатывается сверху вниз или снизу вверх. В первом случае финансовые задачи и операционные задачи для отделов разрабатываются руководством банка, а отделы в соответствии с этими задачами определяют свои бюджеты и отправляют их руководству. При втором подходе менеджмент разрабатывает только общие направления, в рамках которых подразделения составляют свои планы на ближайший период и представляют их на рассмотрение и обсуждение руководству. Обсуждение проводится с непосредственными руководителями подразделений, после чего бюджет принимает конкретную форму.

Первый подход эффективен в ситуациях, когда учреждение должно очень быстро реагировать на изменения внешней среды или банку необходимо переосмыслить свои действия при сохранении прибыльности операций.

При планировании сверху вниз обеспечивается большая вовлеченность персонала банка в разработку конечных целей деятельности. Но такое планирование требует справедливого управленческого подхода к потребностям всех отделов. В противном случае нормальное взаимодействие линейных руководителей подразделений и менеджмента банка в целом будет нарушено.

Поскольку бюджетные показатели являются инструментом управления, мониторинг бюджета необходим. Для мониторинга бюджета составляются ежемесячные или ежеквартальные отчеты, на основании которых выявляются и анализируются причины расхождений, а также намечаются меры по их устранению.

Процесс составления стратегического и оперативного планов может идти параллельно. В некоторых случаях стратегическое планирование опережает оперативное планирование. Стратегические (долгосрочные) планы разрабатываются независимо от годового оперативного планирования. Изучение стратегии банка часто является ответом на необходимость важных изменений в банке, на изменение точки зрения внешней среды, реакцию на изменение текущей и будущей ориентации банка. Процесс стратегического планирования, по мнению многих банков, должен быть постоянным. Это не ограничивается составлением пятии десятилетних планов. Эти планы необходимо постоянно обновлять в связи с волатильностью рынка, постоянными изменениями на финансовых рынках. Следовательно, процесс стратегического планирования является неизбежным компонентом текущей практики управления банком.

На уровне банка в целом планирование начинается с определения суперзадачи (миссии) и постановки конкретных задач в отношении имеющихся возможностей и ресурсов. На уровне структурных подразделений цели, задачи, стратегии, рыночные приоритеты сравниваются с корпоративной стратегией, чтобы связать общие банковские интересы и интересы подразделений в общих операционных планах банка.

Управление активами, пассивами, ликвидностью, доходностью, рисками

Управление капиталом включает:

• обоснование его адекватности объему, структуре и содержанию активных операций банка. Таким образом, чем больше доля рискованных активов, тем относительно больше требуются собственные средства.
• выбор оптимального на данный момент способа увеличения капитала.
• учет стоимости и рисков привлечения средств от клиентов и других кредитных организаций (в финансовом менеджменте рассматривается как самостоятельная область «управления пассивами»).

Управление активами и пассивами предполагает использование таких методов формирования ресурсов и их распределения по активным операциям, которые обеспечат оптимальное соотношение ликвидности, прибыльности и риска для банка.

При организации депозитных операций следует:

• диверсифицировать вклады по срокам, размерам и формам, обязательно выделяя вклады до востребования, срочные вклады и вклады населения;
• обратить особое внимание на срочные вклады, которые в наибольшей степени поддерживают ликвидность баланса банка;
• постоянно контролировать остатки средств на расчетных (текущих) счетах и ​​обороты по ним, при наличии постоянного остатка средств на счетах физических лиц рекомендовать собственникам переводить их на счета срочного вклада (возможно, на условиях компенсационного депозита под залог);
• минимизировать свободные ресурсы средств на депозитных счетах (то есть не используемые в активных операциях);
• проводить политику процентных ставок, которая обеспечивает привлечение клиентов вкладчиков, а процентная маржа (разница между начисленными и выплаченными процентами) не ниже, чем в сопоставимых банках.

Все ресурсы банка (собственные и заемные) образуют общий фонд средств, который распределяется в активы с учетом текущих приоритетов либо с точки зрения обеспечения текущей ликвидности , либо с точки зрения обеспечения спекулятивной прибыли. Метод считается рискованным. В определенные периоды им могут пользоваться только банки с высокой финансовой стабильностью.

В банковской практике широко распространен метод распределения активов или сбережения средств. В его основе лежит скорость обращения различных видов привлечения ресурсов. Управление осуществляется одновременно с пассивами и активами путем их согласования по времени и размеру. Метод приводит к созданию относительно отдельных «центров ликвидности-прибыльности» внутри банка.

Все ресурсы банка (собственные и заемные) образуют общий фонд средств, который распределяется в активы с учетом текущих приоритетов либо с точки зрения обеспечения текущей ликвидности, либо с точки зрения обеспечения спекулятивной прибыли. Метод считается рискованным. В определенные периоды им могут пользоваться только банки с высокой финансовой стабильностью.

В банковской практике широко распространен метод распределения активов или сбережения средств. В его основе лежит скорость обращения различных видов привлечения ресурсов. Управление осуществляется одновременно с пассивами и активами путем их согласования по времени и размеру. Метод приводит к созданию относительно отдельных «центров ликвидности-прибыльности» внутри банка.

Управление персоналом банка

Специфика банковского персонала обусловлена, прежде всего, спецификой банковского дела, которая требует от сотрудников банка определенных профессиональных знаний и навыков, необходимых для осуществления различных видов банковской деятельности. В соответствии с выполняемыми функциями и операциями в состав персонала банка могут входить кассиры, дилеры, кассирши, экономисты, бухгалтеры и др. В зависимости от сферы деятельности все специалисты сгруппированы по соответствующим отделам, отделам, отделам.

По характеру выполняемых обязанностей персонал банка можно разделить на руководителей и подчиненных, то есть на тех, кто контролирует технологический процесс, и тех, кто его непосредственно реализует, на тех. кто принимает решения и те, кто их выполняет. К управленческому составу предъявляются дополнительные требования, связанные с необходимостью определенных организационных способностей, навыков управления людьми, умения видеть перспективы развития и принимать решения.

Современный менеджмент рассматривает персонал не только как трудовые ресурсы, являющиеся необходимым элементом производственного процесса, но все больше и больше как единый социальный организм. который состоит из людей, реализующих свой творческий потенциал в процессе совместной деятельности. Поэтому важным условием успешной работы банка является формирование команды.

Задачи кадровой службы это, во-первых, решение оперативных вопросов в управлении персоналом (подбор персонала банка, организация обучения, разрешение трудовых споров и конфликтов, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе и др.), Во-вторых, развитие долгосрочные программы развития персонала в соответствии со стратегическими планами развития банка в целом, разработка стратегической кадровой политики.

Основными направлениями деятельности службы управления персоналом банка являются: планирование будущих и текущих потребностей в персонале, набор и подбор персонала, формирование резерва для продвижения по службе, оценка персонала, разработка системы мотивации персонала, управление развитием персонала.

Управление персоналом включает:

• планирование потребности в квалифицированных кадрах;
• составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;
• подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;
• анализ качества работы и контроль;
• разработка программ профессионального обучения и повышения квалификации;
• аттестация сотрудников: критерии, методы, оценки;
• мотивация: зарплата, бонусы, льготы, акции.

Цели развития персонала:

• повышение квалификации;
• повышение производительности труда;
• снижение текучести кадров;
• обучение необходимого управленческого персонала;
• обучение молодых талантливых сотрудников;
• достижение большей независимости от рынка труда;
• адаптация к новым технологиям;
• рост социальных качеств сотрудников и удовлетворенность их работой.

Этапы развития персонала:

• повышение квалификации;
• планирование карьеры;
• структурирование труда (включает оба направления расширения деятельности и углубления профессиональных знаний в целом).

Методы управления персоналом делятся на:

• административный или организационно-административный, в зависимости от иерархической структуры банка; это отношения власти и подчинения;
• экономический, составляющими которого являются кадровое планирование, система оплаты труда и материального стимулирования;
• социально-психологические, к которым относятся моральное стимулирование труда, система взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат, методы социальной защиты сотрудников банка и др.

Если организационно-управленческие методы управления реализуются через прямое воздействие менеджмента банка на персонал, то экономические и социально-психологические методы реализуются через косвенное воздействие на интересы людей. В их основе лежат общие правила поведения и мотивации сотрудников банка (карьерный рост, система заработной платы и бонусов, участие в прибыли банка, правовая и социальная защита сотрудников банка и другие моральные и материальные стимулы).

В настоящее время приоритетное значение имеют экономические и социально-психологические методы воздействия на коллектив и личность. Для стимулирования сотрудников к эффективной работе менеджменту банка необходимо использовать основные методы мотивации труда.

Мотивация это процесс побуждения человека и команды в целом к ​​действиям для достижения личных и организационных целей. Мотивация основана на потребностях и вознаграждениях. Трудовая мотивация напрямую связана с удовлетворением от своей деятельности. Моральное удовлетворение должна доставлять сама работа: ощущение достижения поставленной цели, нормальные условия труда, здоровый социально-психологический климат в коллективе, правовая защита и т. д.

Материальное удовлетворение потребностей банковского персонала обеспечивает организация: система оплаты труда и премирования, карьерный рост, статус и престиж. Материальная оплата труда служит основой социального развития банка. Заработная плата главный инструмент вознаграждения.

Максимальный размер денежных средств по всем видам вознаграждений определяется высшим органом управления банка общим собранием акционеров (акционеров). Обычно это значение устанавливается в процентах от дохода банка. Поскольку получение дохода во время выполнения цели происходит неравномерно, правление коммерческого банка определяет ежемесячный размер средств, выделяемых на заработную плату, в зависимости от финансовых результатов прошедшего месяца и с учетом прогноза на текущий месяц.

Заключение

Заработная плата в коммерческом банке дифференцируется в зависимости от квалификации и должности сотрудника и определяется штатным расписанием. К основной заработной плате могут устанавливаться различные надбавки за выслугу лет, личную, за ученую степень, знание иностранного языка и т. д. Размер должностных окладов сотрудников по штатному расписанию является постоянной частью фонда оплаты труда.

Вторая часть фонда оплаты труда переменная напрямую зависит от финансовых результатов банка или его подразделения. Итак, для кредитного отдела банка такими показателями являются: выполнение месячного плана доходов по кредитным операциям, снижение доли просроченных кредитов в общей сумме задолженности, результаты работы по возврату проблемных ссуды и др. При невыполнении хотя бы одного из этих показателей фонд оплаты труда этого отдела уменьшается.

Руководство банка также может использовать дополнительные финансовые стимулы, такие как бонусы. Другие формы материального стимулирования труда:

• возможность получения кредита по льготным процентным ставкам;
• выплата разового пособия на лечение и отпуск;
• участие в прибыли банка;
• страхование жизни;
• качественное медицинское обслуживание.

Присылайте задания в любое время дня и ночи в whatsapp.

Официальный сайт Брильёновой Натальи Валерьевны преподавателя кафедры информатики и электроники Екатеринбургского государственного института.

Все авторские права на размещённые материалы сохранены за правообладателями этих материалов. Любое коммерческое и/или иное использование кроме предварительного ознакомления материалов сайта natalibrilenova.ru запрещено. Публикация и распространение размещённых материалов не преследует за собой коммерческой и/или любой другой выгоды.

Сайт предназачен для облегчения образовательного путешествия студентам очникам и заочникам по вопросам обучения . Наталья Брильёнова не предлагает и не оказывает товары и услуги.

Источник