Долгосрочный план развития бизнеса это

Энциклопедия маркетинга

Каталог консалтинговых компаний

Библиотека маркетолога

Долгосрочное развитие бизнеса: типичные ошибки стратега

Плетнёв Андрей специалист по стратегическому управлению «Альфа-проект», агентство стратегического консалтинга

Странный все-таки предмет – стратегия развития бизнеса. Все знают, что такое стратегия, многие даже могут объяснить, что это, но только пока дело не доходит до стратегии именно его предприятия. Мало кто оспаривает утверждение, что наличие стратегии существенно повышает эффективность развития бизнеса, но еще меньше тех, кто действительно использует её как инструмент управления своим бизнесом.

Стратегия, по сути, достаточно простой инструмент всего из 2-х составляющих: это цель, которую вы перед собой ставите, и план действий, по её достижению 1 . Но при этом существует устоявшийся стереотип, по которому стратегия, как инструмент управления развитием, относится к уделу избранных, к прерогативе крупного бизнеса, или компаний, работающих в достаточно стабильной рыночной среде.

Мы с уверенностью можем заявить, что стратегия развития есть у каждой компании, которая ведет свою деятельность на рынке: каждый индивидуальный предприниматель точно знает, какие пирожки он печет, кому и почем и будет продавать. И топ-менеджер любой корпорации четко представляет как картину успешного возглавляемого им бизнеса, так и необходимые действия, которые нужно для этого предпринять. Они могут ошибаться, они могут недорабатывать, но то, что по сути называется стратегией, у них есть.

Тем не менее, даже среди крупнейшего бизнеса только 1 из 3 компаний, входящих в ТОП-100 по Сибирскому федеральному округу, говорит о том, что обладает стратегией развития. Остальные искренне считают, что её у компании нет (37% опрошенных), либо называют стратегией подготавливаемый финансовой службой годовой бюджет (29%).

На самом деле стратегии есть у всех исследованных нами компаний, но вот полноценно используют её как инструмент управления развитием своего бизнеса далеко не все. Что им мешает? – Мы выделяем 10 типичных причин, по которым руководители бизнеса не используют полноценно потенциал стратегии как инструмента управления:

1. Стратегия не осознается её носителем.

Стратегия представляет собой неосознанное знание. Проблема встречается, как правило, в малом и микро бизнесе и, по сути, на данном этапе проблемой не является – Предприниматель личным примером может донести правильный образец поведения сотрудникам, а решения принимает интуитивно (а этот инструмент, надо отдать ему должное, работает бесперебойно). Проблема встает, когда обстоятельства (сотрудники, деловые партнеры) вынуждают предпринимателя осознанно транслировать тезисы стратегии. На этом этапе почти неизбежно возникает проблема №2:

2. Стратегия содержит фундаментальные противоречия.

Интуиция не ошибается, а вот разум – регулярно. Формулируя стратегию компании Предприниматель пытается догнать всех зайцев сразу. А стратегия всегда заключается в концентрации ресурсов на ключевых направлениях/задачах бизнеса: быть готовыми в нужном месте в нужное время! Попытка быть лучшими во всём — типичная проблема любого предприятия.

Помните знаменитое триединство: «Мы можем выполнить ваш заказ быстро, качественно и дешево – выберите наиболее предпочтительные 2 пункта». Лучшим во всём быть можно, но не долго – слишком велика цена такой попытки.

Стратегия это выбор своего пути, своего места на рынке. То есть осознанный отказ от имеющихся альтернатив. Не все на это способны.

Сбалансированная стратегия развития в голове лидера – это отлично… если лидер один. Если их больше, то в полный рост встает проблема №3:

3. Стратегия не синхронизирована между носителями

Классический пример – 2, 3 и более соучредителей. И у каждого в голове свои «тараканы». И горе сотрудникам, которые не способны гибко от них уворачиваться. Но кроме отцов-основателей бизнеса существуют еще ключевые сотрудники: сбытовики, производственники, главные бухгалтера и прочие «серые кардиналы» предприятий. И у каждого свое «кино» в голове, свои представления о «правильном бизнесе».

Естественно, что не причесав видение команды под единую гребенку говорить о каком-то целенаправленном развитии неуместно. Проблема решается двояко: либо из всей массы «влиятельных» выделяется ЛИДЕР!, который доходчиво и неоднозначно дает всем понять, куда они могут деть свое мнение, когда оно не совпадает с его правильным. Либо «влиятельным» удается договориться между собой о некоем компромиссном варианте, удовлетворяющем интересы всех участвующих (ну или наиболее значимых из них).

И в том и в другом случае принятое решение должно быть сохранено, если не для потомков, то хотя бы для его периодической актуализации и контроля за исполнением. Но! Результаты договоренностей уже через неделю выветрятся из памяти на 90%, и мы опять возвращаемся к первоначальному состоянию, потому что возникает проблема №4:

4. Стратегия не формализована, не зафиксирована на бумаге.

Посмотрите на договор о поставке туалетной бумаги на сумму 100 рублей – там все указано и все предусмотрено, чтобы поставщик не отвертелся если что… Мы не дадим ему нанести нашей компании непоправимый урон. Мы всегда найдем время тщательно задокументировать все детали наших договоренностей даже в пустяковом контракте с внешними контрагентами. А вот договоренности и установки внутри бизнеса, которые действительно составляют фундамент эффективности его деятельности, документируются редко и с большим трудом.

А стратегия это тот же договор: о целях и ограничениях бизнеса между совладельцами, о способах и результатах развития бизнеса между владельцами и менеджерами… Но нет у нас еще в бизнес среде сложившейся культуры формализации внутренних решений и договоренностей. Но даже если в нашей компании она и присутствует, то зачастую обесценивается проблемой №5:

5. Стратегия недостаточно детализированная (абстрактная, оторванная от реальности)

Велик и могуч русский язык, но и его каждый понимает как хочет, и при слове «косяк» про двери сейчас вспоминают менее 10% опрошенных… Нет числа трактовкам целей развития, сформулированных как «Лидерство на рынке», «Федеральная компания», «Высокая эффективность» и т.п.

Стратегия должна давать сотрудникам четкое и однозначно трактуемое понимание того, как они должны повседневно работать, чтобы соответствовать достижению поставленных перед компанией целей и задач. Формулировка стратегии «Достижение лидерских позиций на рынке путем непрерывного повышения эффективности бизнес-процессов компании» ставит в тупик матерого профессионала, а неподготовленного любителя повергает в пучину депрессии: «И стратегия вроде бы как есть, и звучит красиво и вдохновляюще, но что с нею делать с такою красивою – ума не приложу…»

Причины такой ситуации понятны: здесь, как правило, кроется попытка за общими формулировками («лидерство на рынке») и пространными рекомендациями («стать ёжиками») спрятать и острые углы взаимных недоговоренностей, и политические «прогибы», и банальную профессиональную некомпетентность.

Но даже те редкие группы, успешно добравшиеся до финиша и обмывшие шампанским действительно проработанную, потенциально выигрышную стратегию, зачастую совершают ошибку №6:

6. Стратегия неизвестна сотрудникам («вроде есть у директора»)

В порыве воодушевления от хорошо сделанной работы мы забываем, что самореализуются только прогнозы, широко известные публике. А наша блестящая стратегия так и останется нашей несбыточной мечтой об успехе, если останется только нашей путеводной звездой, а не ляжет на стол к каждому сотруднику. Пусть не к каждому, но ключевые сотрудники, формирующие своим каждодневным трудом добавочную стоимость компании, должны четко знать и цели, которые ставит перед ними компания, и способы их достижения.

А положив свое творение на стол сотрудника, возьмите на себя труд убедиться, что сотрудник:

а). прочитал его (это все-таки не анекдоты, которые все прочитают легко и с удовольствием); и
б). понял, о чем там речь (ибо и смысл анекдотов зачастую ускользает от нашего понимания).

Иначе – здравствуй, проблема №7:

7. Стратегия непонятна сотрудникам.

А с ней и могучая дилемма:

• с одной стороны – необходимость «разжевать» стратегию до уровня понимания каждого значимого сотрудника приводит к резкому росту пухлости описывающего его документа (и здесь 1,5 тысячи страниц не предел)
• с другой стороны известный факт: сотрудники читают документы толще 30 страниц либо под дулом пистолета, либо под угрозой увольнения по статья «пьянство, тунеядство и аморальное поведение».

Выход один: структурируйте документ так, чтобы каждый получил свои 30 страниц и не страницей больше. И разъясняйте, объясняйте, доводите до понимания и осознания. Продавайте стратегию своим сотрудникам, и следите чтобы купили, иначе из нейтральных законопослушных служащих вы можете получить банду противников и саботажников, если сработает проблема №8:

8. Сотрудники не разделяют стратегию («ты работа нас не бойся, мы тебя не тронем»)

Известный факт – трудовой коллектив любого предприятия негативно относится к любой инициативе администрации (даже к росту зарплаты), инстинктивно ожидая от этого подвоха и ухудшения своего положения (и, в общем, имеет на это основания…).

Мы все негативно относимся к переменам в своей жизни, если не мы сами явились их инициаторами. Коллектив никогда не поверит в то, что вы это делаете им во благо и только для их процветания, если только сам не принял непосредственного участия в подготовке ваших стратегических замыслов. Пусть принял участие только формально, для вида и «галочки», но вам уже будет проще с их реализацией.

И здесь под звон фанфар и на волне единения владельце, топ-менеджеров и трудового коллектива, важно не забыть, что суть любого плана, в том числе и стратегического, в его исполнении. И аккуратно обойти грабли №9:

9. Забытая стратегия (придумали и положили в стол)

Старая добрая русская традиция: поговорили и разошлись. Каждый к своему корыту делать тоже, что и вчера, теми же методами, но с тайной надеждой, что всё само по себе образуется.

Все стратегии и планы останутся благими пожеланиями, если их исполнение не будет поддержано системой контроля исполнения и регулярной актуализацией.

Враг развития бизнеса – это «текучка». Хотите, чтобы ваши планы заработали – вытащите сотрудников из «текучки», актуализируйте стоящие перед ним стратегические задачи.

Ваша цель — создание условий и предпосылок для того, чтобы максимально интегрировать решение долгосрочных задач бизнеса в текущую деятельность менеджеров, сделать их неразрывным целым, контроль – естественным, актуализацию планов – регулярной.

Ну и под конец последняя ловушка, с которой мы сталкивались в своей практике, и она стоит особняком от всех остальных:

10. Формальная стратегия.

Если прочие проблемы являются либо недоработками, либо ошибками менеджмента компании, то существование этой ситуации сложно объяснить какой-либо бизнес-логикой: стратегия развития компании задокументирована, согласована со всеми ключевыми участниками, доведена до коллектива предприятия и по её реализации даже пишутся регулярные отчеты, но… Стратегия живет своей жизнью, а предприятие своей. И они друг другу не мешают, представляя собой абсолютно не пересекающиеся процессы.

Кто-то наверху (как правило владельцы бизнеса) решил что у предприятия должна быть какая-то стратегия. Топ-менеджеры с готовность загрузили этой задачей аналитиков и те с радостью «нарисовали» требуемый результат. Производственники великодушно подписались не глядя (ну какой главный инженер найдет время читать 350 страниц этой галиматьи). И теперь все живут счастливо и все при деле: владельцы с топ-менеджерами до срыва голосовых связок обсуждают динамику «стратегических показателей», аналитики строчат отчеты, а производственники счастливы от того, что «верхи» заняты и не мешают им работать… И так, по результатам проведенных нами исследований, живёт 1/3 крупнейших наших компаний. Но тут наука бессильна, и если резервы эффективности их бизнеса позволяют им так «развлекаться», то стоит ли нарушать мир и покой этих «счастливых» людей.

1 Всё остальное: рыночное позиционирование, декомпозиции, бюджеты, «хитрые ходы» и прочее – не более чем детализация вашего замысла – меняет форму, но не содержание.

Источник

Как оценить бизнес-план долгосрочного развития

Цели и задачи

Эта часть бизнес-плана, как ни странно, анализируется в самом конце и является квинтэссенцией всего изложенного ниже. Занимать она должна одну-две страницы, не более. Именно в этом разделе даются ответы на ключевые вопросы, поднятые в аннотации.

Где мы находимся. Общий рынок направления в РФ

Здесь уместна таблица с данными по всему рынку, а не только по тем товарным группам (ТГ), которые есть у вас в ассортименте. При этом должно быть отражено положение на рынке как в прошлые периоды (в идеале — за предыдущие 5 лет), так и на период, охватываемый бизнес-планом, который является долгосрочным документом (разрабатывается минимум на 5 лет вперед). Делается это для того, чтобы была понятна динамика рынка, а также возможный потенциал для введения новых ТГ.

В отдельную таблицу должны быть вынесены ТГ, имеющиеся в вашем ассортименте, с фактическими цифрами осуществленных за прошедшие периоды планируемых продаж.

Далее детально рассматриваются все имеющиеся в товарном направлении ТГ.

1.1. Общие сведения

Полезно, если бизнес-план учитывает вероятность того, что читающий его может не иметь детального представления о способах производства и особенностях продуктов и товаров, входящх в ту или иную ТГ, и снабжен небольшим, на одну-две страницы, описанием общего характера, без особых технических деталей.

1.2. Общая оценка рынка ТГ

Повторно оцените рынок ТГ прошлых и прогнозируемого периодов (для наглядности необходим график). Если ожидается, что рынок выйдет из тренда и начнет расти медленнее или быстрее, то должны быть указаны предпосылки. Какие тенденции имеются на рынке и что это может дать вашей компании?

1.3. Рынок в разрезе поставщиков

Невозможно понять происходящее на рынке без его оценки в разрезе поставщиков данной ТГ в единицах измерения и в деньгах за последние 5 лет. Следующий шаг — развернутый комментарий всего происходящего на рынке поставщиков: анализ текущей ситуации, выводы и прогноз дальнейшего развития данного рынка. Выбор существующего портфеля и планируемый ввод новых поставщиков должны быть объяснены и аргументированы. Желательно, чтобы этот раздел сопровождался диаграммами, таблицами, графиками.

1.4. Рынок в разрезе продуктов

За исследованием рынка поставщиков полезен анализ продуктов каждого из них. Возможно, с конкретным поставщиком не следует работать по всей предлагаемой им товарной линейке, но стоит ввести несколько ударных позиций, являющихся индикативными на рынке. Таким образом, необходим анализ жизненных циклов основных представленных на рынке продуктов.

Таблица 1. Ценовые категории и наценки на рынке ТГ1

Таблица 2. Анализ основных конкурентов

Таблица 3. План долгосрочных продаж ТГ1

* Оборачиваемость склада = средний склад/оборот в с/с.

** Эффективность = оборачиваемость (кол-во раз в году) × наценка (%). Оборачиваемость = 12/(средний склад/оборот в с/с) (мес.), где средний склад = средний складской запас в текущем месяце. Это упрощенная формула, если все учитывать более тщательно, то она будет иметь вид: Оборачиваемость = 12/(склад-кредит от поставщика/(оборот в с/с + ДЗ))

*** ДЗ обычно нормируется как % от оборота в ценах продаж, например 50%.

1.5. Ценовые категории и наценки на рынке ТГ1

Ценовая сегментация на рынке определяет ассортиментный ряд и ценовую политику компании. Желательно, чтобы все эти данные для наглядности были сведены в табл. 1.

1.6. Анализ основных конкурентов

Без оценки конкуренции невозможно дать ответ на вопрос, где мы сейчас находимся. На каждого конкурента должна быть заполнена карточка (табл. 2).

Доли рынка, занимаемые вами и вашими конкурентами, лучше всего отражаются в диаграмме. Важна также динамика изменений за последние несколько периодов — кто вырос/ упал и почему это произошло.

Кроме того, должны быть указаны компании, которые в ближайшее время могут стать вашими конкурентами.

1.7. Ключевые клиенты и каналы сбыта ТГ1

Для оценки системы продаж нужно четко понимать, кто ваши клиенты и каковы каналы сбыта, — иначе было бы невозможно разработать индивидуальную для каждого канала систему дистрибьюции.

Необходимо, чтобы был виден вклад каждого канала в ваши продажи и развернутая стратегия дальнейшей работы с каждым каналом, а также прогнозы, какую роль будет играть каждый из каналов в следующем году и какие новые каналы могут быть задействованы в будущем.

1.8. План долгосрочных продаж ТГ1

План должен содержать все экономические показатели и отражать имеющуюся и планируемую доли на рынке.

Таким же образом производится оценка всех имеющихся в вашем товарном направлении ТГ (табл. 3).

Куда пойдет компания

Я не очень люблю западные аббревиатуры, но, поскольку они являются общепринятыми, будем их использовать. После того как сделана оценка рынка и конкурентной ситуации, понятны каналы сбыта и ценовая сегментация, производится SWOT-анализ копании и основных конкурентов. Затем — матрица БКГ, которая покажет реальное положение компании на рынке, и в последнюю очередь оценивается сводный план развития направления — суммарный для всех ТГ. Это и есть ответ на вопрос, куда идет компания.

Пример SWOT-анализа для оценки текущей ситуации в компании, а также пример SWOT-анализа основного конкурента показаны в табл. 4 и 5.

Сильные стороны компании

Возможности компании

Известный оптовый бренд

Децентрализованная система управления

Оперативность выполнения заказов

Оперативность ввода новинок

Региональные склады в филиалах

Высокий уровень менеджмента

Развитие корпоративных клиентов и рост их лояльности

Повышение наценки за счет ввода новых товарных групп

Вступление РФ в ВТО: возможность свободно работать с западными партнерами

Получение ценовой защиты от поставщиков

Расширение ассортимента и получение эксклюзивов

Открытие новых филиалов

Повышение профессионализма персонала

Формирование командного духа

Работа с местными производствами

и локальными складами западных поставщиков

Слабые стороны компании

Угрозы внешней среды

Отсутствие миссии компании

Работа с узким кругом поставщиков, зависимость от основного поставщика

Узкий ассортимент доходных позиций

Качество обслуживания клиентов

Прямая конкуренция и агрессивная ценовая политика конкурентов

Открытие поставщиками локальных складов и расширение дистрибьюции, что ведет к падению наценки и потере клиентов

Создание поставщиками торговых организаций

Сильные стороны компании

Возможности компании

Известная оптовая торговая марка

Крупнейший оптовый дилер на всех товарных направлениях

Децентрализованная система управления

Региональные склады в филиалах

Высокий уровень менеджмента

Наличие в ассортименте доходных позиций

Больший опыт работы с основными ТГ

Профессиональный персонал

Большой захват рынка ценовыми войнами

Получение ценовой защиты от поставщиков

Расширение ассортимента и получение эксклюзивов от поставщиков

Работа с местными производствами и локальными складами западных поставщиков

Слабые стороны компании

Угрозы внешней среды

Отсутствие маркетинговой стратегии

Слабая кадровая политика

Медленный ввод новинок

Низкая оперативность принятия решений

Отсутствие контроля наценки

Различная ценовая политика филиалов

Потеря командного духа

Изменение транспортных и таможенных платежей

Прямая конкуренция и агрессивная ценовая политика конкурентов

Открытие поставщиками локальных складов и расширение дистрибьюции, что ведет к падению наценки и потере клиентов

Создание поставщиками торговых организаций

Вступление РФ в ВТО: исчезновение «серой таможни» и, следовательно, невозможность использовать ее в качестве конкурентного ценового преимущества

Для достижения поставленных целей необходимо развивать сильные стороны, принимая во внимание угрозы внешней среды, и работать над слабыми, учитывая возможности основных конкурентов.

1.2. Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы)

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов ТГ и указаниях по использованию этих потоков для оптимизации портфеля компании.

Матрица БКГ строится следующим образом: размер по вертикали задается показателем темпа роста рынка, а размер по горизонтали — соотношением с долей рынка, принадлежащей вашему основному конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции в будущем (рис. 1).

Рис. 1. Пример матрицы БКГ

Матрица БКГ позволяет:

• классифицировать каждую свою ТГ по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли;
• определить, какая ТГ компании занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика рынков;
• произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между ТГ.

1.3. Сводный план продаж всех ТГ товарного направления

Таблица 6. Сводный план продаж всех ТГ товарного направления

* Коэффициент рентабельности активов (Return On Assets, ROA) — отношение чистой прибыли компании без учета процентов по кредитам к ее суммарным активам. Можно использовать и другие экономические показатели:

• коэффициент рентабельности продаж (Return On Sales, Net Profit Margin, ROS) — отношение чистой прибыли компании к ее обороту;
• коэффициент рентабельности собственного капитала (Return On Equity, ROE) — отношение чистой прибыли компании к среднегодовой величине акционерного капитала.

В сводном плане должны быть указаны цели, которые ставит перед собой направление: выход на новые рынки, захват имеющихся рынков и территорий… Все SMART-цели зависят от вашего видения — это и есть искусство делать долгосрочные прогнозы (табл. 6).

Как компания пойдет к намеченным целям

1. GAP-анализ общих принципов дальнейшего развития

Для того чтобы выбрать способ достижения поставленных целей, необходим GAP-анализ. Его общая структура представлена ниже. По каждой точке разрыва нужно решить, что именно следует предпринять и как строить свою маркетинговую стратегию (рис. 2).

Рис. 2.

2. Маркетинговая стратегия долгосрочного развития

Маркетинговая стратегия обязательно должна включать следующие пункты: миссия компании, территория, продуктовая стратегия, клиенты, конкуренты, стратегические партнеры, филиалы.

Значительная часть компаний имеет миссию, очень похожую на слова песенки гангстеров Стампа: Давайте будем нести искусство людям, Берут они охотно старинные полотна. Миссия у компании должна быть. Это аксиома. Компания не достигнет успеха, если у ее персонала нет понимания смысла бизнеса.

Существует достаточно много определений этого понятия. Вот некоторые из них.

«Миссия — стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе» (Л. Гительман, «Преобразующий менеджмент»).

«Миссия (предназначение) организации — ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься» (И. Мазур, А. Шапиро).

Если компания не в состоянии самостоятельно изложить свою миссию, необходимо воспользоваться аутсорсинг-услугами.

Пример маркетинговой стратегии.

• Территория: стратегия нападения.
• Продуктовая стратегия: предложение клиентам полного спектра товаров вашего направления. Дифференциация по ассортименту с конкурентами. Получение от поставщиков эксклюзивов на интересующие вас продукты. Развитие товарных групп и товаров, приносящих максимальную прибыль фирме, и фокусирование на них клиентов.
• Клиенты: стратегия кроссирования продаж — предложение клиентам дополнительных или заменяющих привычные продуктов. Эта стратегия должна совмещаться со стратегией завоевания большего доверия.
• Конкуренты: стратегия лидера.
• Стратегические партнеры: DIY и сетевая розница.
• Филиалы: стратегия образа. Маркетинговая стратегия не должна быть статичной: например, после выполнения основной стратегической задачи — увеличения доли рынка — она может измениться.
• Территория: стратегия защиты.
• Продуктовая стратегия: постоянное обновление ассортимента, формирование рынка, расширение доходных позиций.
• Клиенты: стратегия завоевания большего доверия.
• Конкуренты: стратегия лидера по издержкам.
• Филиалы: стратегия поддержания образа. Далее необходимо подробное рассмотрение основных пунктов предлагаемой стратегии.

Оценка рынка по территориям покажет потенциал развития вашего направления по географическому принципу. Если ваша компания является федеральной, то оцениваются ФО, а если региональной — районы и области.

2.1.1. Оценка регионов

Для каждого региона должны быть заполнены таблицы (табл. 7).

Таблица 7. Таблицы оценки регионов

2.1.2. Оценка потребления

Проанализируйте динамику изменений долей регионов в продажах за предыдущие периоды. На основании оценки населения производится анализ потребления и перспективности территорий для открытия новых филиалов, представительств — с целью проникновения на позиции конкурентов и захвата существующих рынков сбыта. Если точных данных по потреблению нет, прогноз делается на основании имеющихся данных по другим регионам. Понятно, что уровень доходов и покупательная способность везде разная, но, ориентируясь на тенденцию потребления, все же можно построить тренд.

Ваша продуктовая линейка — основа выполнения плана, поэтому необходим анализ, с какими производителями, продуктами и почему данное направление будет работать, какие ТГ/бренды/коллекции необходимо ввести, а какие вывести, чтобы добиться показателей, указанных в сводном плане. Кроме того, должны быть описаны основные отличия товаров вашей компании от продукции конкурентов, важные преимущества.

Наилучший вариант, когда все данные внесены в таблицу (табл. 8).

Таблица 8. Таблица оценки продуктов

Оцените обоснование соотношения присутствия продуктов в ценовых категориях (так, например, золотое правило: 20–50–30, — но возможны и другие соотношения).

При анализе применяемой схемы ценообразования необходимо сравнение собственных ценовых предложений с предложениями конкурентов, описание действующей системы скидок и бонусов.

В данных пунктах должна быть подробно раскрыта стратегия по отношению к клиентам, конкурентам и филиалам.

2.6. Оценка складского комплекса

За сводным планом должно следовать исследование возможностей складского комплекса (достаточно ли свободных площадей и проч.) и необходимого уровня сервиса. Обычно для этого на имеющиеся складские возможности по хранению и обработке товаров накладывается план продаж в пиковый месяц, производится оценка и даются рекомендации по аренде дополнительных площадей или оптимизации имеющихся.

3. Методы стимулирования потребления

Методов стимулирования на сегодняшний день существует великое множество. Ваша задача — выбрать те, которые будут эффективны для ваших продуктов и выделят вас среди конкурентов.

Не устану повторять, что кадры решают все. Если вы хотите быть лучшими, у вас должны работать лучшие. Итак, персоналу необходимо уделять максимальное внимание: team-building, учреждение премий «менеджер года», товарные обучения и семинары по технике продаж, аттестации, грамотная мотивация… Однако данные вопросы вторичны, первичный же — набор персонала и создание структуры для решения тех задач, которые вы ставите перед конкретным направлением. Если это захват рынка и выход в новые регионы, логично пригласить либо подготовить, помимо менеджеров по продажам, менеджеров по развитию новых ТГ или тех, которые для вас стратегически важны. В дальнейшем, как только компания достигнет требуемого уровня присутствия на рынке, их можно сделать обычными менеджерами по продажам, поделив существующую ответственность между всеми.

Сервис и услуги — именно то конкурентное преимущество, которое дает компании дополнительную прибыль и позволяет дифференцироваться от конкурентов. Например, у GE 50% добавленной стоимости составляют услуги. Тщательно изучите, чего ждут от компании ваши клиенты. Что их не устраивает и раздражает в вашей работе и деятельности ваших конкурентов? Ответы на эти вопросы можно получить посредством анкетирования в ходе семинаров для клиентов или дилерских конференций.

К сервису торговых организаций я бы в первую очередь отнес деффектуру товара на складе (функцию логистики): насколько ваша компания удовлетворяет заказы клиентов. Другие примеры сервиса:

• оперативность ввода новинок; качество обслуживания клиентов на всех уровнях; обеспечение клиентов образцами и информацией о новинках; профессионализм сотрудников; постоянное наличие на складе декларируемой складской программы;
• отгрузки в срок транспорта клиентов на складах; отсутствие брака и/или оперативное решение проблем с ним;
• прямая доставка товара клиентам в черте города и в ближайшие города;
• предоставление клиентам эксклюзивных прав на продажу определенных товаров.

6. Маркетинговая разведка

Это очень важный элемент мониторинга рынка по ценам, продуктам и складам конкурентов. Если такая работа ведется эпизодически, нет ответственных именно за эту сферу, то нет и полной информации о конкурентах, что может негативно сказаться на будущем компании. Сегодня практически всю интересующую информацию можно получить от поставщиков, но это субъективная оценка. Возможно, в перспективе вашей компании потребуется организовать соответствующий отдел либо принять в имеющиеся подразделения людей, ответственных за разведку. На практике у многих компаний существуют специально созданные фирмы, занимающиеся закупкой товара у конкурентов, что позволяет всегда иметь точную информацию по всем маркетинговым вопросам.

7. Организация новых проектов

Новые проекты в рамках вашего направления — залог постоянного развития. Даже если это потенциально интересные идеи, которые не будут реализованы в рамках данного бизнес-плана, их нужно озвучить, с тем чтобы в дальнейшем заняться их разработкой и внедрением.

Бюджет

Финальная часть бизнес-плана — ресурсная — должна описывать необходимые расходы на реализацию и инвестиции.

1. Маркетинговый медиаплан

Маркетинговый медиаплан обычно составляется на ближайший год, кроме того, приводится его ориентировочная структура на последующие периоды.

Медиаплан должен содержать помесячное описание мероприятия вашей фирмы по реализации маркетинговой стратегии.

Например, в табличной форме по каждой ТГ в разрезе месяцев представляются: требующаяся рекламная поддержка в СМИ, POS-материалы, выставки, дилерские конференции, акции и мотивации по продвижению среди персонала компании, акции, направленные на клиентов, акции и мероприятия по стимулированию конечных потребителей. Для информации в него может быть включено также обучение персонала и аттестации — это очень наглядно показывает, в какие моменты проводить обучение менеджеров по товару или по продажам.

2. Бюджет со всеми статьями расходов

На основании маркетингового медиаплана и всего вышеизложенного составляется бюджет. Он должен быть разбит по вашим филиалам/ отделениям и включать все статьи, направленные на решение основной задачи бизнес-плана: затраты по всем статьям на маркетинг, командировочные расходы, представительские и ФОТ, соотношение суммарного бюджета с планируемым доходом и оборотом. ФОТ, по моему мнению, должен быть представлен общей цифрой; подробно рассмотрим его в следующем пункте.

3. Система мотивации и ФОТ

Как известно, ФОТ — краеугольный камень бюджетирования: владельцы бизнеса стремятся сделать его минимальным, а менеджеры по продажам — максимальным. Традиционный взгляд: 8–10% от дохода — норма для развитых фирм, но если ваша компания к таким пока не относится, следует делать инвестиции в персонал, увеличивая этот показатель. Сама система мотивации должна быть простой, понятной менеджерам всех уровней и содержать параметры, которые позволят вам максимально эффективно выполнять планы, привлекая минимум ресурсов, то есть дополнительные параметры должны контролировать ДЗ, эффективность вложенных средств и складских запасов, неликвиды.

Все вышеизложенное — мой опыт написания и оценки долгосрочных бизнес-планов в торговых организациях. Как говорил один мой начальник, «кто ясно мыслит, ясно излагает». Бизнес-план — именно тот документ, который демонстрирует профессионализм и способность мыслить стратегически.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Источник