Долгосрочный бизнес план разрабатывается

Электронная библиотека

Краткосрочное и долгосрочное планирование обеспечивает последовательное достижение целей предприятия и для организации успешного функционирования системы плани­рования необходимо создать следующие предпосылки:

1) кадровые, включающие готовность руководства управ­лять предприятием в рамках системы планирования на основе чет­ко сформулированных целей и принципов управления. Выбор це­лей и установление путей их достижения непосредст­венно входят в процесс планирования. Для успешного планирования требуются подготовленные специалисты-плановики, недостаток которых в современный период обнаружива­ется на большинстве российских предприятий;

2) организационные, т.е. дееспособная организация предпри­ятия. На предприятии необходим налаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организацион­ную пирамиды, должны перекрывать друг друга. С точки зре­ния внешних факторов планирование предполагает прогнозирование рыночных условий, а с точки зрения внутренних фак­торов — согласованность работы всех подразделений предприятия. В целом планирование предполагает организационное единство предприятия;

3) методические, т.е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки и опыт их приме­нения. Большинство предприятий самостоятельно разрабатывает плановую методическую документацию, включающую конкретные формы планов, сроки их утверждения и выполнения, средства контроля и пр. Применяются и общие методи­ческие документы, рекомендуемые чаще всего государственными органами, например, для получения малыми предприятиями льгот, предусмотренных законом, или банками в целях получения креди­тов;

4) информационные, т.е. наличие эффективного инструмента­рия для сбора, переработки и передачи планово-контрольной ин­формации. Это система управлен­ческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработ­ки данных и пр.

Сложность планирования в условиях рыночной экономики усилена тем, что некоторые экономические процессы на макроуровне, например, кризисы, вызванные политиче­ской нестабильностью, частая смена правительства, финансовые потрясения и забас­товки — вообще не поддаются точному планированию. Кроме того, многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в це­лом, деятельность конкурентов, объемы спроса и пр., не обладают высокой достоверностью и точностью.

Организуя свой бизнес, предприниматели планируют свою деятельность с разработки бизнес-плана, позволяющего оце­нивать перспективу начатого дела и дать обоснование пред­принимательского проекта. Для большинства банков бизнес-план является обязательным документом для предоставления кредитов. Аналогичное требование выдвигает и Правительство Москвы при предоставлении льгот малым предприятиям. Этот план не имеет строго регламентированных временных границ. Для некоторых предприятий (Сбербанк России) бизнес-план является обязательной годовой формой управленческой дея­тельности, мало отличающейся от годового плана (в отличие от последнего бизнес-план необязательно составляется на начало ка­лендарного года). Чаще всего бизнес-план разрабатывается в связи с открытием предприятия или изменениями в его произ­водственной, сбытовой и прочей деятельности.

Горизонтом планирования называют тот временной отрезок (месяц, квартал, год и пр.), на который рассчитано выполнение планового задания. Выбор конкретного горизонта планирования зависит от многих факторов, основными из которых считаются следующие:

1. среднее время от появления идеи до ее внедрения — времен­ной цикл предпринимательского проекта;

2. продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию, т.е. период связанности этими решениями;

3. степень предсказуемости будущего, т.е. в течение какого вре­мени можно прогнозировать устойчивое развитие проекта.

Поэтому в зависимости от горизонта планирования различают долго-, средне- и краткосрочное планирование. В большинстве американских и английских компаний используются пятилетние планы, а в Японии чаще встре­чаются трехлетние. Это связано с тем, что японские предприятия действуют в условиях большей неопределенности, а в США и Вели­кобритании горизонт планирования длиннее потому, что внешнее окружение компаний более стабильно и менее конкурентно. До начала 1990-х годов отечественные предприятия применяли планы с самыми разными горизонтами планирования. В насто­ящее время чаще всего применяется годовой план, как разновид­ность текущего (оперативного) планирования.

Таким образом, большинство разрабатываемых планов имеет четкие временные границы.

В зависимости от сроков действия, как и от горизонта планирования, различают долгосрочное (пер­спективное), средне- и краткосрочное планирование. Долгосрочный план, как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов на основе долгосрочных прогнозов. Этот вид планирования имеет два важных основания: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия. Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование, определяющее гене­ральные цели предприятия и к числу которых можно отнести поста­новку всех общих экономических и неэкономических задач пред­приятия. При целевом планировании определяются области дея­тельности, отраслевой профиль предприятия, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (соци­альное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия), а также важнейшие ожидаемые результаты.

Еще одной разновидностью долгосрочного планирования явля­ется стратегический план предприятия, в котором намечены стратегиче­ские цели предприятия и основные ориентиры их достижения — планирование роста и развития предприятия, инно­вационное планирование. Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей. Формой долгосрочного планирования выступают также инвести­ционные проекты — планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей или на модернизацию действующего производства. Иногда период, на который разрабаты­ваются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы также могут планировать портфельные инвестиции, механизм подготов­ки и принятия решений которых имеет свой инструментарий. Долгосрочный план может строиться по принципу согласова­ния нескольких среднесрочных, а также краткосрочных планов. При этом планы, рассчитанные на ближайшие годы деятельности предприятия, отличаются большей детализацией.

Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 года до 5 лет. В сравнении с долгосрочными — эти планы более подробны, содержат больше количественных показателей и в них де­лают упор на распределение ресурсов. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, исследования, разработки и пр. В отечественной экономической практике среднесрочный план, как правило, входит составной частью в план перспектив­ный. Преимущество такого планирования заключается в том, что, во-первых, отделение стратегических планов от количественных проек­тировок позволяет вычленить стратегические вопросы, и, во-вторых, сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность долгосрочным проектам. Финансовое планирование на срок более 3 лет теряет значение, поскольку значительно возрастает неопределенность.

Краткосрочное планирование рассчитано на срок до 1 го­да (в том числе год, полгода, месяц и менее). Примером краткосроч­ного планирования служат план товарооборота, производственный план, план по труду, план движения запасов го­товой продукции и смета расходов. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различ­ных партнеров и поставщиков и потому все эти планы либо согласовы­ваются, либо отдельные их моменты являются общими как для са­мой компании-производителя, так и для ее партнеров. Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных (оперативно-производственных) планов.

В текущем плане увязаны все направления деятельности пред­приятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабже­ние, маркетинг, финансовый учет и пр.) и работы всех его струк­турных подразделений (филиалов, цехов, участков) на текущий финансовый год. Такие планы детально разрабатываются для каж­дого функционального подразделения в форме бюджетов, в которых для реа­лизации плановых задач выделяются определенные ресурсы. Со­вокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, в котором планируются денежные потоки, прибыли и убытки, отражается со­стояние баланса предприятия.

Оперативные планы направлены на решение конкретных вопро­сов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они име­ют более узкую направленность, высокую степень детализации и характе­ризуются большим разнообразием используемых приемов и мето­дов.

Срочно?
Закажи у профессионала, через форму заявки
8 (800) 100-77-13 с 7.00 до 22.00

Источник

Долгосрочное планирование на предприятии

В деятельности современного бизнеса долгосрочное планирование — это достаточно важный аспект менеджмента, которому зачастую уделяется слишком мало внимания со стороны руководителей. В то же время долгосрочное планирование — это по-настоящему необходимый элемент ведения предпринимательской и управленческой деятельности, без которого невозможно добиться максимальной эффективности работы компании. Узнайте, как обеспечить долгосрочное планирование на предприятии, зачем оно необходимо и ознакомьтесь с примерами долгосрочного планирования.

Долгосрочное планирование — что это такое

Планирование — это необходимая составляющая любой предпринимательской деятельности, которая отвечает за постановку целей и разработку инструментов и методов по их достижению. Вне зависимости от того, является ли планирование строго определенной задачей и налаженным бизнес-процессом, или же фактически осуществляется без целенаправленного контроля, оно так или иначе присутствует в любом бизнесе. При этом само планирование можно подразделить как по аспектам деятельности, которые оно затрагивает, так и по срокам, на которые составляются планы.

Планирование по сферам деятельности может включать в себя отдельные направления работы предприятия. Например — бюджетное планирование, маркетинговый план, производственный план. С точки же зрения рассматриваемого времени, на которое составляется план, можно подразделить его на:

• Краткосрочное планирование. Это — постановка текущих задач, которые необходимо выполнить здесь и сейчас в кратчайшие сроки. Именно ему уделяется наибольшее внимание со стороны менеджмента и именно краткосрочное планирование выступает в качестве самого эффективного и прозрачного инструмента управления бизнесом. Краткосрочное планирование обычно охватывает периоды от дня до месяца.
• Среднесрочное планирование. Это — планирование на более продолжительный период, вплоть до пяти календарных лет, которое учитывает большее количество неопределенных факторов и предполагает возможность заблаговременного реагирования на их изменения, а также устанавливает порядок решения важных задач, которые не могут быть предусмотрены в рамках краткосрочных мероприятий.
• Долгосрочное планирование. Под этим видом планирования подразумевается составление глобального плана действий на продолжительный период — от года до десяти лет, однако в некоторых сферах деятельности такое планирование может охватывать и большие промежутки времени.

Долгосрочное планирование в условиях российского бизнеса часто является наиболее недооцененным инструментом со стороны менеджмента компании. Это связано с тем, что в течение продолжительного времени существует огромное количество факторов неопределенности, возникающих из нестабильной экономической, политической и регуляторной обстановки. Поэтому многие предприятия, особенно в сфере малого бизнеса, практически не уделяют внимания долгосрочному планированию, предпочитая использовать вместо него стратегическую постановку глобальных целей и просто движение в направлении исполнения своей миссии.

Чем долгосрочное планирование отличается от других видов плана

Характерными чертами долгосрочного планирования можно назвать постановку крупных и масштабных конкретных целей, которые должны быть достигнуты в течение продолжительного периода. Ключевой особенностью таких целей является полная невозможность их быстрого достижения в течение краткого промежутка времени и необходимость проведения значительной комплексной работы в рамках более коротких сроков и отрезков времени.

Многие специалисты в сфере менеджмента предпочитают также разделять понятия стратегического планирования от долгосрочного. Первое предполагает постановку общих целей исходя из миссии компании и задает лишь вектор развития предприятия, в то время как долгосрочное планирование — это уже составление конкретных механизмов и относительно четких принципов достижения установленных целей.

От среднесрочного планирования долгосрочное отличается также тем, что оно рассматривает ситуацию не только в формате одного глобального проекта, но также в рамках целой ступени последовательных проектов, подлежащих реализации. Более подробно ознакомиться с характерными особенностями долгосрочного планирования можно на наглядных примерах, приведенных далее.

Зачем нужно долгосрочное планирование

Долгосрочное планирование, вопреки распространенному среди российских предпринимателей заблуждению, является необходимым для любой компании. Наличие строгих и четких установленных целей позволяет структурировать деятельность бизнеса в том числе и в краткосрочной и текущей перспективе, позволяя избежать импульсивных и хаотических решений, и давая возможность обеспечить взаимную интеграцию всех происходящих в бизнесе процессов для достижения движения в одном направлении, и, как следствие — повышения экономической эффективности ведения деятельности.

При этом также в рамках долгосрочного планирования предполагается наиболее широкий охват всей структуры предприятия. Например, в рамках краткосрочного планирования может просто не предусматриваться расширение штата компании, а значит — и проведение заблаговременных мероприятий по найму и подготовке нового персонала для открытия новых структурных подразделений. В то же время, когда составлены долгосрочные планы, руководитель может заблаговременно подготовиться к их исполнению.

Кроме этого, долгосрочное планирование обеспечивает дополнительную защиту от простоя бизнеса и всегда позволяет комплексно подходить к решению задач путем задействования всех ресурсов компании. Наличие обширного упорядоченного плана дает возможность действовать тогда, когда текущие задачи выполнены целиком или частично, и когда высвобождаются любые свободные ресурсы, которые можно было бы использовать более эффективными способами.

Как реализовать долгосрочное планирование на предприятии

Вопрос о том, как обеспечить реализацию долгосрочного планирования на предприятии, является одним из наиболее актуальных для менеджеров и руководителей. Долгосрочное планирование, в отличие от краткосрочного, всегда требует прямого участия высшего руководства компании, которое и устанавливает общие планы. В то время как на более коротких отрезках большая часть задач по планированию и выполнению планов может быть возложена на управляющий персонал среднего и низшего звена, в долгосрочном планировании в первую очередь задействованы представители топ-менеджмента.

При осуществлении долгосрочного планирования также необходимо понимать базовые принципы использования этого инструмента в бизнесе. Так, долгосрочное планирование должно быть:

Оправданным и целесообразным. Это значит, что на него необходимо выделять достаточное, но не чрезмерное количество ресурсов. Следует оценивать возможные преимущества от работы над продолжительными планами, а также риски, которые с увеличением временных отрезков возрастают все сильнее и сильнее. Нет смысла тратить средства и рабочее время сотрудников на создание долгосрочных планов в нестабильной обстановке, когда имеются проблемы с текущими задачами.

Разумным и мотивированным. Приступая к долгосрочному планированию, следует точно понимать, зачем создается этот план, как именно он будет реализовываться и насколько важно упоминание в нем тех или иных аспектов деятельности и создание того или иного уровня детализации плана.

Кратким. Учитывая, что в долгосрочной перспективе рынок, экономика и политическая ситуация могут серьезно измениться, нет необходимости глубокой детализации всех мероприятий в спектре долгосрочного планирования. Так, например, когда в рамках коротких сроков составления планов, может предполагаться составление индивидуальных задач для каждого отдельного сотрудника, подобная спецификация в сфере долгосрочного планирования будет не просто лишней, но вредной — ведь в течение нескольких лет работник может уволиться, а значит — придется изменять те или иные составляющие плана.

Точным. В отличие от стратегического планирования, в рамках долгосрочных планов должны быть установлены конкретные измеримые показатели, которые объективно могут быть достигнуты компанией в течение установленного периода.

Кроме этого, при составлении долгосрочного плана развития предприятия необходимо сразу понять, будет ли этот план жестким, либо же гибким. Жесткий план предусматривает постановку строго определенных целей в виде конкретных показателей на строго определенный период. Преимуществами жесткого планирования можно назвать повышенный уровень дисциплины, прозрачность инструмента и возможность глубокой проработки всех мероприятий для последующей его реализации.

При этом жесткое планирование не требует регулярного пересмотра и затрат времени и позволяет единожды составить четкую структурированную последовательность действий и вернуться к долгосрочному планированию лишь по завершении текущего проекта. Жесткое планирование чаще всего применяется в наиболее медленных и традиционных сферах бизнеса, например, в строительстве.

В противоположность такому подходу, все больше предприятий сейчас предпочитают гибкое планирование даже в долгосрочной перспективе. Это значит, что по мере выполнения краткосрочных и среднесрочных целей проводится анализ деятельности предприятия и достижения поставленных ранее долгосрочных планов. В соответствии с этим, долгосрочные планы корректируются, продлеваются на новый период. Такой подход позволяет более эффективно реагировать на различные изменения во внешних факторах, влияющих на бизнес.

Кроме этого, гибкое планирование дает возможность стабильно развиваться на протяжении долгого периода, а не проходить ступенчатый маршрут развития. Конечно, имеются у этого подхода и недостатки. Например — невозможность столь глубокой детализации, как при жестком планировании.

В любом случае, каждый менеджер в первую очередь должен понимать, что долгосрочное планирование является сугубо индивидуальным для каждого отдельного бизнеса. Ведь каждое предприятие имеет свою специфику деятельности — свой коллектив, свои базовые цели и принципы, свое уникальное предложение. Поэтому даже успешный для одного бизнеса долгосрочный план может оказаться провальным при применении его к другому предприятию.

Пример долгосрочного планирования в бизнесе

Лучше всего понять, как именно проводится долгосрочное планирование, и чем оно отличается от составления планов на другие временные периоды, можно на наглядных примерах. Например, в отношении компании, производящей обувь, долгосрочное планирование может предусматривать:

• Создание новой линейки женской обуви, когда раньше компания выпускала только мужскую обувь. Такая цель относится именно к долгосрочному планированию, ведь на текущем этапе у компании нет свободных производственных ресурсов, необходимого штата специалистов и проработанных моделей обуви. А вот открытие новой линейки мужской обуви вполне могло бы относиться к среднесрочным планам, так как не предусматривает масштабное расширение целевой аудитории и предполагает лишь разработку новых моделей, без расширения производства.
• Открытие представительства в другом регионе. Эта задача может быть отнесена как к среднесрочным планам, если у предприятия уже имеются ресурсы, так и к долгосрочным, если на текущем этапе начать работу в другой области не представляется возможным.
• Суммы ежегодных доходов и расходов. Достижение определенных экономических показателей — практически универсальный элемент любого долгосрочного планирования. Например, если в 2021 году доход обувной компании составлял 15 млн. рублей в год, она может установить показатель в 70 млн. рублей в год к 2025 году, что будет влиять на последующую постановку краткосрочных и среднесрочных задач. Так, например, наличие такого долгосрочного плана может повлиять на краткосрочные задачи путем снижения расходов по направлению открытия небольших филиалов в пользу экономии для открытия представительств в других регионах или новой производственной линии. При отсутствии долгосрочного планирования, конечно же, руководитель выбрал бы более выгодные в текущей перспективе решения, не задумываясь о перспективах.

Источник