Динамическое управление компанией бизнес план

Динамическое моделирование бизнеса

Успешность инновации во многом зависит от времени выхода на рынок с новым товаром. Совсем небольшое запоздание по сравнению с соперником или отсутствие рыночной ниши могут привести к тому, что ситуация для компании осложнится.

Установление инновационных целей необходимо для всех компаний независимо от их размера. В небольшой компании проще проанализировать потребности и цели, чем в крупной, однако это не означает, что в малом бизнесе инновационных целей меньше — просто их легче установить. Одно из преимуществ небольших компаний — сравнительная простота планирования инноваций. Небольшая компания достаточно близка к рынку и поэтому быстрее узнает, какие новые продукты необходимы. Сотрудники таких предприятий внимательно следят за любыми усовершенствованиями, которые можно эффективно использовать.

Инновации касаются всех форм предпринимательской деятельности. Это одинаково важно как для промышленных предприятий, так и для банка, страховой компании или туристской фирмы и других организаций.

Цели инновационной деятельности

Организация инновационной деятельности

В компании

ТЕМА 5. Управление инновационной деятельностью

Развитие любой хозяйственной системы включает инновационные составляющие, преобразующие производственную сферу. К их числу относят технику нового типа, передовые технологии, соответствующие им организацию труда и производства, изменяющуюся мотивацию и предпринимательство. Инновационный тип развития хозяйствующих субъектов характеризуется:

— новаторскими стратегическими и тактическими целями;

— использованием новейшей техники и передовых технологий на основе новой организации и мотивации труда;

— ресурсными и организационно-управленческими возможностями.

Инновации — это магистральный путь, обеспечивающий постоянный рост и процветание компании. Питер Друкер в книге «Практика менеджмента» отмечает: «Целью любого предприятия является создание потребителя, любое предприятие имеет две (и только эти две) основные функции: маркетинг и инновации».

Маркетинг — это уникальная функция бизнеса. Предприятие может существовать только в такой экономической среде, в которой перемены естественны и желанны. Второй функцией является инновация. Инновацией может быть поиск и внедрение новых применений для привычных продуктов, методов обеспечения сбыта или управления, нововведение в подготовке менеджеров, предоставление более качественных и дешевых товаров и услуг.

Инновации, внедряемые в компании, можно классифицировать как организационные, предполагающие развитие компании; технические, вызванные внедрением передовых технологий; продуктовые, связанные с ассортиментом и качеством продукта; управленческие, требующие совершенствования методов управления компанией; маркетинговые; социальные, связанные с полезностью для потребителя и сотрудников компании; экономические и финансовые, направленные на улучшение устойчивости компании.

Для того чтобы определять цели компании, необходимо разработать инновационную политику. К ее основным принципам можно отнести:

— обеспечение увеличения спроса на продукты и услуги постоянных и потенциальных клиентов через освоение принципиально новых видов или улучшенных товаров и услуг, а также расширение сферы сбыта;

— непрерывное развитие инновационного потенциала предприятия (постоянное обучение и самоисследование) и создание условий, необходимых для реализации новшеств;

— комплексный подход, когда технические, экономические, социальные инновации тесно взаимосвязаны между собой и взаимно продвигают друг друга;

— мобилизация персонала;

— экономическое стимулирование работников;

— учет рисков (чем выше риск, тем выше потенциальный экономический эффект от реализации инновации).

Успех инновационного менеджмента предполагает соблюдение определенных принципов. На начальной стадии предпочтительно вкладывать средства в небольшие сконцентрированные проекты, для выполнения которых создаются независимые специальные подразделения. Они обеспечивают формирование и развитие постоянной инновационной ориентации работников предприятия, проводят исследования конкурирующих товаров и отраслевых тенденций их развития, регулярно информируют руководство предприятия о перспективах появления новых товаров и услуг на рынке, оценивают коммерческие перспективы разрабатываемого нового продукта в условиях конкурентной среды.

Новые технологии, размывание границ между отраслями, глобализация рынков и усиление конкуренции в значительной степени влияют на среду, в которой действует бизнес. Эти факторы привели к появлению динамического моделирования бизнеса (dynamic business modeling — DBM). Его сущность в интегрировании знаний разных экспертов, что позволяет углубить понимание динамики событий, происходящих на инновационной арене.

Инновационная арена — пространство, которое описывается четырьмя параметрами инноваций, а именно: технологиями, приложениями, рынками или потребительскими группами и организационной (внутренней и внешней) структурой. Иными словами, динамическое моделирование бизнеса облегчает формирование общей модели инновационного процесса.

Первый этап динамического моделирования. Он включает анализ существующего и возможного в будущем позиционирования компании на рынке; анализ заинтересованных лиц (сил), препятствующих или способствующих переходу компании к позиции, которую предполагается занимать в будущем; анализ бизнес-процессов.

Анализ заинтересованных лиц. Действующие субъекты (лица и группы лиц, организации), на которых влияет или может повлиять инновация, являются заинтересованными лицами. Они имеют определенный интерес к результатам процессов, происходящих в ходе разработки новых форм бизнеса. Это потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, институциональные лица, акционеры. Их подразделяют на внутренних и внешних заинтересованных лиц.

Второй этап динамического моделирования. Это анализ нелинейных механизмов, которые определяют общее поведение бизнес-системы и влияют на непредсказуемую динамику инновационного процесса.

Различают шесть основных классов нелинейных механизмов: «петли взаимного усиления»; «петли ограничений»; «механизмы запирания»; временные задержки; механизмы отбора; механизмы создания инноваций и внесения в них корректив.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Динамическое планирование

Как применимое понятие “динамическое планирование” постоянно возрождается в различных областях знаний и применений, причем под разными названиями. Впервые изменяющееся планирование возникло в кораблевождении много сотен лет назад, хотя в первые времена вместо динамического планирования применялись слова “управление курсом корабля”.

В бизнесе этот термин является наследником круга Деминга, уже упоминавшегося выше. Действительно, возвратный характер круга уже предполагает циклический пересмотр плана на основе результатов предыдущего круга.

Лучше всего понять смысл динамического планирования на примере управления кораблем, рис. 22. Члены команды корабля выполняют им назначенные функции, или, как принято говорить в проектном управлении, выполняют свои роли. Оказывается, что существует естественная аналогия между управлением кораблем и управлением проектами. Корабль выходит из одного порта (старт проекта) и движется в конечному порту (финиш проекта). План проекта эквивалентен курсу, вдоль которого движется корабль.

Рисунок 22. Движение корабля — пример динамического планирования

В таблице 14 приводится перечень функций команды корабля и их аналог в управлении проектами.

Таблица 14. Функции управления border=»1″ cellspacing=»0″ cellpadding=»0″>

Управление кораблем Управление проеістами капитан принимает единоличные решения, касающиеся всей жизни команды и корабля; вправе изменить курс корабля руководитель организации утверждает план проекта, вправе изменить план штурман по команде капитана прокладывает курс проектная команда разрабатывает план проекта рулевой следит за отклонением корабля от проложенного курса, в случае отклонения корабля с помощью рулевого колеса (штурвала) возвращает корабль на курс менеджер проекта обеспечивает выполнение плана

Рисунок 22 разбит на три зоны, или, как принято говорить, три трассы. Каждая трасса группирует задачи, выполняемые одним из членов команды.

Автор специально привел пример с кораблем, чтобы продемонстрировать естественность динамического планирования — при управлении кораблем без него невозможно обойтись. Смена курса эквивалентна в бизнесе переутверждению плана проекта (или утверждению

новой версии плана). Таким образом, при динамическом планировании переутверждение плана является естественной процедурой и происходит во времени параллельно с выполнением чисто производственного процесса. В сжатом виде динамическое планирование в бизнесе можно сформулировать следующим образом:

динамическое планирование заключается в пересмотре планов параллельно с выполнением работ;

пересмотр, новое утверждение планов должно производиться по заранее принятой процедуре;

динамический план — это план, показатели которого изменяются по результатам анализа исполнения предыдущей версии этого же плана.

Источник

Динамическое моделирование бизнеса

Новые технологии, размывание границ между отраслями, гло­бализация рынков и усиление конкуренции в значительной сте­пени влияют на среду, в которой действует бизнес. Эти факторы привели к появлению динамического моделирования бизнеса (dynamic business modeling — DBM). Его сущность в интегриро­вании знаний разных экспертов, что позволяет углубить пони­мание динамики событий, происходящих на инновационной арене.

Инновационная арена — пространство, которое описывается четырьмя параметрами инноваций, а именно: технологиями, при­ложениями, рынками или потребительскими группами и орга­низационной (внутренней и внешней) структурой. Иными слова­ми, динамическое моделирование бизнеса облегчает формирова­ние общей модели инновационного процесса.

Первый этап динамического моделирования.Он включает ана­лиз существующего и возможного вбудущем позиционирования компании на рынке; анализ заинтересованных лиц (сил), препят­ствующих или способствующих переходу компании к позиции, которую предполагается занимать в будущем; анализ бизнес-про­цессов.

Анализ позиционирования компании предполагает определение ее возможностей (состояние активов и др.) на рынке в зависимости от динамики внешней среды. Анализ проводится по двум направ­лениям: ресурсов и внешних позиций компании. Особенно важна конкурентная позиция. Для ее определения часто используется модель пяти рыночных факторов Майкла Портера (рис. 5.1). Со­гласно этой модели рыночная позиция компании определяется относительно ее конкурентов, поставщиков, потребителей, но­вых участников рынка и продукта-заменителя.

Эти факторы зависят от ряда других взаимозависимых пара­метров (число покупателей, поставщиков и продуктов-замените­лей), которые, в свою очередь, зависят от сегмента рынка, уни­кальности продукции и др.

Анализируемыми ресурсами компании являются знания, репута­ция, капитальные (недвижимость), финансовые и управленческие активы. В настоящее время наиболее важным фактором производ­ства становится знание, если оно используется с выгодой. Знание (особенно высоких технологий) часто рассматривается как спе­цифический компонент ресурсов предприятия, который при обыч­ных условиях не может быть передан иной структуре.

Основными организационными активами являются структура, система, культура, гибкость. Структура компании изменяется по­стоянно под влиянием внешней среды

Рис. 5.1. Модель пяти рыночных факторов по М. Портеру

управленческом и организационном поведении. Динамичная сре­да требует, чтобы максимально использовался эффект сфер при­менения. Их расширение становится инновационным инструмен­том, обеспечивающим конкурентное преимущество.

Часто успех или неудачу при разработке новых видов бизнеса определяют ценности и нормы, действующие в компании, кото­рые влияют на восприятие и использование возможностей. Для разработки новых видов бизнеса важна предпринимательская куль­тура. Иногда приходится заменить персонал, систему управления и структуру. Чтобы компания могла воспользоваться полученны­ми знаниями с выгодой для того или иного продукта, процесса или услуги, необходима гибкость.

При оценке предпринимателями, готовыми идти на повышен­ный риск, новых видов бизнеса часто основным параметром яв­ляется качество менеджмента. Именно качество управления, луч­шим индикатором оценки которого является предыдущий опыт, определяет, будут ли предоставлены финансовые ресурсы для обес­печения инновационного процесса.

Важным активом компании являются ее репутация, известность и авторитетность бренда. Когда компании оценивают свои инно­вационные возможности, они должны принимать во внимание и анализировать все факторы, влияющие на результат.

Анализ заинтересованных лиц. Действующие субъекты (лица и группы лиц, организации), на которых влияет или может повлиять инновация, являются заинтересованными лицами. Они имеют оп­ределенный интерес к результатам процессов, происходящих в ходе разработки новых форм бизнеса. Это потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, институциональные лица, акционеры. Их подразделяют на внутренних и внешних заинтересованных лиц.

Вовлечение как внешних, так и внутренних заинтересованных лиц в процесс развития новых видов бизнеса в значительной сте­пени повышает вероятность конечного успеха. Однако и здесь есть разумные пределы. Вовлечение большого числа заинтересованных лиц приводит к значительному усложнению процесса, которым необходимо управлять. Поэтому должен быть определен оптималь­ный баланс между степенью вовлечения заинтересованных лиц и сложностью инновационного процесса.

В этом процессе заинтересованные лица могут играть как сти­мулирующие, так и тормозящие роли. Препятствовать переменам могут правительство, заинтересованные объединения (потреби­тельские организации, профсоюзы, экологи и др.), средства мас­совой информации. Замедлять скорость перемен могут и конку­ренты. Тормозящую роль играют инерционные силы в самой ком­пании — ретрограды, консерваторы, придерживающиеся прежних ценностей и норм, знаний, навыков и умений. Плохо поддаются изменениям сами системы управления.

Внешние заинтересованные лица. К ним относятся потребители, поставщики, конкуренты, институциональные заинтересованные лица.

Потребители. При разработке нового продукта или услуги не­обходимо детально исследовать состав потребителей. Если физи­ческие качества продукта протестировать достаточно легко, то оценить его эмоциональную ценность значительно труднее. Здесь свою роль играют как традиции, так и мода.

Поставщики. Их роли в инновационном процессе меняются в зависимости от отрасли экономики. Поставщики обеспечивают компании финансовыми ресурсами, поступающими от акционе­ров, банков, правительства (субсидии, гранты и т.п.), исходны­ми материалами и компонентами, средствами производства, зна­ниями и идеями, поступающими из институтов, от потребителей и консультантов, персоналом.

Конкуренты. Они могут быть заинтересованы в разработке но­вых видов бизнеса в целом, но и могут помешать соперникам до­стигнуть успеха в ходе инноваций. В ситуациях роста рынка более выгодным являются совместные инновации, поскольку развитие рынка для одной компании может оказаться невозможным. Во многих случаях выгодно партнерство с конкурентами, особенно если рынок подвергается атаке продуктов-заменителей.

Для партнеров компания должна быть предсказуемой и вызы­вать доверие, тогда они проявят готовность вкладывать средства и знания, чтобы окупить общие затраты.

Институциональные заинтересованные лица. Ими являются орга­ны власти и контролирующие органы инфраструктуры, особенно в регулируемых отраслях. Чем более строгими становятся экологи­ческие нормы в ряде отраслей (химическая, сталелитейная и ав­томобильная), тем в большей степени они стимулируют иннова­ции.

Внутренние заинтересованные лица — это владельцы, акционе­ры, сотрудники компании.

Акционеры. Они влияют на ее акционерную стоимость. Акцио­нерная стоимость обеспечивается двумя способами: через диви­денды и через увеличение цены акций.

Стоимость компании определяют четыре составляющие: поток денежных средств, остаточная стоимость, учетная ставка, долги. Факторами стоимости для потоков денежных средств являются рост объема продаж, использование маржи прибыли, доля нало­гов. Остаточная стоимость действует как фактор в отношении как оборотного, так и основного капитала, а учетная ставка зависит от стоимости капитала. Долги зависят от финансово-инвестици­онной политики компании.

Сотрудники компании. Каждая инновация влияет на внутренние процессы и требует адаптации сотрудников и самой организации.

Рассматривая влияние заинтересованных лиц на инновацион­ные процессы, следует принимать во внимание и интересы обще­ства. Общество не является заинтересованным лицом в том же смысле, как конкретные люди и организации — сотрудники ком­пании, акционеры, потребители и конкуренты. Но для того что­бы компания в течение длительного времени процветала, она долж­на содействовать благу общества, частью которого является. Учет интересов общества всегда окупается.

Анализ бизнес-процесса. Бизнес-процесс — это совокупность направлений организационной деятельности, в которой конкрет­ные исходные составляющие трансформируются в продукт с за­ранее установленными показателями, привлекающими потреби­теля и удовлетворяющими его спрос.

Второй этап динамического моделирования. Это анализ нели­нейных механизмов, которые определяют общее поведение биз­нес-системы и влияют на непредсказуемую динамику инноваци­онного процесса.

Различают шесть основных классов нелинейных механизмов: «петли взаимного усиления»; «петли ограничений»; «механизмы запирания»; временные задержки; механизмы отбора; механизмы создания инноваций и внесения в них корректив.

«Петли взаимного усиления» появляются в том случае, когда два элемента системы влияют друг на друга. Усиление (ослабление) признаков одного элемента соответственно влияет на усиление (ослабление) другого. «Петли взаимного усиления» приводят к тому, что небольшие события способствуют значительным резуль­татам. Благоприятные «петли взаимного усиления» обычно при­носят пользу компании. Они возникают в ходе разработки про­дуктов и новых технологий, способствуют их совместной эволю­ции. Одним из характерных тому примеров является совместная эволюция видов туризма и способов перевозок и средств размещения.

Имеется много неблагоприятных «петель взаимного усиления», опасных или отрицательно сказывающихся на работе компаний. Иногда репутация компании или продукта может пострадать из-за какого-то незначительного события, поскольку оно было рас­тиражировано средствами массовой информации. Неблагоприят­ные «петли» возникают, когда в погоне за скоростью разработок компании предлагают на рынке продукты или услуги, обладаю­щие большим количеством недостатков.

«Петли ограничений». Известно, что каждому процессу роста рано или поздно приходит конец, тогда и появляются «петли ог­раничений». По своему характеру эти ограничения могут быть физическими (касаются особенностей, свойств продукта, техно­логии), экономическими, социальными, правовыми или каки­ми-то другими.

Инновация часто связана с устранением физических или эко­номических ограничений. В результате модернизации продукта потенциальный размер рынка может переместиться на более вы­сокий уровень, конечная величина которого зависит от эластич­ности рынка. Сдвиг ограничения вызывает целую цепь событий, конечным результатом которой становится изменение рынка, рыночных долей и стоимости компании.

Помимо технических и экономических пределов существуют юридические (в области экологии, безопасности, здравоохране­ния) ограничения и социальные допущения. Правовые нормы накладывают ограничения, которые нельзя снять за счет разрабо­ток в самой компании. Социальные или психологические пробле­мы могут препятствовать инновациям. Из-за этого может изме­ниться цель, поставленная компанией, она вынуждена менять вид деятельности, в результате чего могут возникнуть совершенно новые инновационные направления.

«Механизмы запирания» связаны с технологиями, инвестиция­ми, организационной структурой, подготовкой персонала и дру­гими факторами. Изменения в роли какого-то фактора приводят к опосредованному влиянию всех других. Это может увеличить рас­ходы и перекрыть будущие выгоды. «Механизмы запирания» мо­гут породить потребительскую лояльность или нейтрализовать атаки конкурентов на потребителей, в которых заинтересована компания. Чтобы потребитель не предпочел продукцию другой компании, могут быть использованы различные механизмы: накопление по­ощрительных баллов (бонусы для часто летающих пассажиров, клиентов гостиниц и др.), особые программы для компьютера, видео. «Механизмы запирания» снижают гибкость и инновационность компании.

Временные задержки. Они связаны с колебаниями спроса. На­пример, из-за высоких цен на свиное мясо все крупные произво­дители увеличивают число выращиваемого поголовья. В результате через некоторый промежуток времени предложение свинины на­чинает превышать спрос и цены на нее снижаются — рынок не может расшириться, производители терпят убытки. На следующий год происходит обратное явление — производители уменьшили количество свиней, спрос на мясо превышает предложение — цены растут. Ситуация повторяется и принимает циклический характер.

Существуют и другие случаи временных задержек. Так, реше­ние о найме новых сотрудников и временная задержка, вызван­ная их подготовкой, могут привести к такому же циклическому поведению системы. Компании, учитывающие цикличность вре­менных задержек, могут получать прибыль, если сумеют сокра­тить их продолжительность по сравнению с конкурентами.

Механизмы отбора. Они действуют, когда потребители прини­мают решения о покупке определенных товаров или услуг, основываясь на своих предпочтениях и восприятиях характеристик продуктов. Механизмами отбора являются различные формы тес­тирования и промежуточных отчетов. В них отражаются критерии, которыми пользуются потребители, акционеры и другие заинте­ресованные лица, выбирая факторы, обеспечивающие компании получение прибыли. Важным механизмом отбора являются право­вые нормы, особенно в регулируемых отраслях.

Различные конфигурации процессов могут привести к появле­нию разных нелинейных механизмов. Существует два важных ас­пекта динамических систем: эволюция и самоорганизация. Эво­люция — это процесс, происходящий под влиянием действия трех основных механизмов: отбора, «запирания», создания инноваци­онных систем и внесения в них корректив. С точки зрения самоор­ганизации важную роль играют такие нелинейные механизмы, как «петли взаимного усиления», «петли ограничений», «механизмы запирания» и временные задержки. Зная и понимания их сущ­ность, можно обеспечить преимущества для своей компании и добиваться успехов.

Управление инновациями

Каждая компания должна найти свой уникальный способ ба­лансирования между стандартами и инновациями, между равно­весием и противоречием, способствующими развитию.

При организации управления следует постоянно помнить о том, что ресурсы компании ограничены. Поэтому, развивая подразде­ления, работающие с потребителями, нельзя забывать об инвес­тициях в основной производственный процесс.

Творческий элемент в управлении должен сочетаться с изме­нением взаимоотношений и форм взаимодействия подразделений компании и отдельных сотрудников. Каждый заказ смежного под­разделения внутри компании должен восприниматься как запрос клиента, а каждая рекламация соседнего подразделения — как претензия покупателя.

Важное значение имеет отношение к потребителям. Сотрудни­кам компании всегда следует помнить правило: относитесь к кли­ентам так, как бы вы хотели, чтобы они относились к вам. Нужно знать потребности потребителя и оправдывать его ожидания удов­летворением этих потребностей, в том числе и эмоциональных. Потребителю важны как физические качества продукта, так и репутация компании.

Будущее маркетинга состоит в том, чтобы владеть обширной базой данных о потребителях, что позволит правильно формули­ровать индивидуальные предложения. Сотрудники фирм часто де­лят клиентов на тех, кто им нравится, кого они лишь терпят и кто вызывает у них отвращение. Более разумной будет прагматическая классификация. Первую, наиболее привлекательную группу со­ставляют прибыльные клиенты, им уделяют максимальное вни­мание. Вторая группа состоит из перспективных клиентов, внима­ние к которым и работа с которыми должны носить долговремен­ный характер. Третья группа — это капризные клиенты, с ними следует быть предупредительными. Существует и четвертая груп­па — так называемые ненадежные клиенты. Работа с ними либо не приносит прибыли, либо эта прибыль незначительна и не ком­пенсирует вреда, обусловленного их присутствием.

Внедряя новый продукт или услугу, следует учитывать отно­шение клиентов к инновациям (табл. 5.1).

Привлечение сотрудников к участию в инновационных процес­сах.Политика компании по управлению персоналом должна быть подчинена развитию у сотрудников способности по-новому взгля­нуть на традиционное и общепринятое, замечать отклонения от привычной нормы, идти на осмысленный риск ради завоевания новых позиций и целей в избранной сфере деятельности, выде­лять из массы случайных и хаотичных явлений полезные и перс­пективные.

Любая инновация требует приложения значительных усилий, материальных и интеллектуальных ресурсов. Стремление реализо­вать инновацию в неподготовленной среде может привести к убыт­кам. Для развития компании должны быть мобилизованы все твор­ческие возможности коллектива. Это можно сделать только в том случае, если использовать знания, интеллект и опыт всех сотрудников.

Таблица 5.1 Потребители по восприимчивости инноваций

Категория потребителей	Доля, %	Характеристика потребителей
Новаторы	2,5	Идут на риск, опробуя новшества
Ранние последователи	13,5	Лидеры по восприятию новшеств, хотя и с осторожностью
Раннее большинство	Принимают новшества с осмотри­тельностью, но редко бывают лидерами
Запоздалое большинство	Воспринимают новшество после того, как оно опробовано большин­ством потребителей
Отстающие	Либо не воспринимают новшество вообще, либо воспринимают после того, как новшество становится традиционным

В этом и состоит задача менеджмента. Не должно быть раз­деления сотрудников на «генераторов идей» и простых исполни­телей. Новшества должны немедленно становиться достоянием каждого работника.

Однако важно мобилизовать не только внутренние резервы, но и привлечь внешние силы, включить в инновационный процесс потребителей, поставщиков, а при необходимости и конкурен­тов, если для развития нового бизнеса не хватает ресурсов. При этом необходимо, чтобы сотрудники документировали свой опыт, распространяли его среди своих коллег. Вовлеченность всех со­трудников является важным условием для успеха инноваций. Су­ществуют три основные причины негативного отношения к изме­нениям: рациональная, личная и эмоциональная.

Рациональная — это непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, неверие в их планируемую эффективность, ожидание негативных последствий.

Личная связана со страхом потери работы, беспокойством по поводу будущего, обидой из-за высказываемой в ходе перемен критики.

Эмоциональная вызывается склонностью к активному или пас­сивному сопротивлению любым переменам, апатией к инициати­вам, недоверием к мотивам, вызвавшим перемены.

Зачастую переменам противятся те люди, которым предстоит осуществить большую часть преобразований, причем и тем изме­нениям, которые явно отвечают их собственным интересам. Мож­но выделить пять причин сопротивления нововведениям.

1. Опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, работников: увеличится объем работы, а возможности вознаграждения снизятся, изменятся условия лич­ных соглашений, регулирующих отношения работников с компа­нией.

2. Необходимость ломать привычки: изменения предполагают отказ работников от сложившейся практики и стереотипов пове­дения. Особенно характерна эта причина для руководящего пер­сонала.

3. Недостаточность информации: компания не сообщает вразу­мительно, почему и как предстоит изменить стиль работы, не­внятно формулирует перспективы.

4. Неспособность инициаторов изменений заручиться поддерж­кой коллектива (ключевых должностных лиц, квалифицирован­ного персонала), интегрировать его потенциал в свою деятель­ность.

5. Мятеж сотрудников: люди противятся изменениям, внутренне не воспринимая их. Они сопротивляются не столько внедрению новшеств, сколько их скрытым последствиям, тому, что им са­мим придется меняться.

Создание команды.Для обеспечения успеха инновационного проекта необходимо сформировать команду. Это процесс состоит из нескольких фаз: собственно формирования; определения об­щих целей, норм и ценностей; преодоления первичных разногла­сий; выхода на нормальный режим работы; функционирования. Результат процесса можно определить как появление определен­ных взаимозависимостей между членами команды. Эффективность ее работы достигается хорошо сбалансированным распределени­ем ролей. При иерархической структуре построения команды один ее член доминирует над другим и т.д., при хаотической структуре все члены действуют независимо друг от друга. Использование знаний во многом зависит от того, насколько хорошо ислаженно действует команда.

Управление знаниями

Внедрение инноваций тесно связано с процессом получения и использования знаний, генерирования идей. В процесс входит информация о реализации продукта, выделяемых ресурсах, при­нимаемых решениях, возникающих идеях и гипотезах, а также моделях и схемах, заимствованных со стороны. Новое знание мо­жет быть получено только тогда, когда имеется основа в виде пре­дыдущего. В схеме управления компаниями появилось и начинает развиваться специфическое направление — управление знаниями. Оно включает мониторинг общих знаний, систему их получения, сохранение в надлежащем виде и эффективное и производитель­ное использование. Серьезной проблемой является классифика­ция, инвентаризация, кодификация, хранение информации и избирательный порядок доступа к ней. Некоторые сотрудники, обладающие уникальными знаниями, боятся, что предоставле­ние информации другим может отрицательно сказаться на их по­ложении как специалистов. Хотя доступ к информации может уве­личить возможности ее использования и применения и стать ос­новой для новых знаний, такие возможности часто в полной мере сознательно ограничиваются.

Генерирование идей. Этот процесс отличается от использования знаний. Большинство людей не способны заниматься и тем и дру­гим в равной степени хорошо, так как выдвижение идей требует творческого подхода. Эдуард де Боно ввел понятие «латеральное мышление» и определил его как «совокупность процессов, предназначенных для использования информации спо­собом, генерирующим творческие идеи посредством проницатель­ного реструктурирования концепций, накопленных в памяти».

Компании черпают новые идеи товара или услуг из разработок исследователей, ориентируясь на запросы потребителей, поведение на рынке конкурентов и др. Процесс генерирования идей акти­вируется в начале и в ходе реализации нового проекта.

Любая компания является потенциальным кладезем идей, если она не оставляет их без внимания и стимулирования. Некоторые компании учреждают должность менеджера идей, с которым вза­имодействуют их авторы, торговые агенты, дистрибьюторы, по­ставщики и сотрудники. В отдельных компаниях считают, что каж­дый работник должен вносить ежемесячно предложения, направ­ленные на совершенствование продаж и закупок, снижение за­трат и т.д. При этом каждому работнику предоставляется возмож­ность использовать 15% своего времени на разработку появив­шейся у него перспективной идеи, не согласовывая это с выше­стоящим руководством. Генерирование идей — стартовый импульс инновационного процесса. Без поддержки новатора инновацион­ная деятельность невозможна. Однако инициативе противостоят многочисленные личностные и организационные барьеры. Ком­пания должна всячески поощрять новые идеи, иметь особый фонд для реализации самых перспективных из них и привлекать талант­ливых работников, способных внедрить их.

Источник