Создание девелоперской компании
Строительная отрасль, со своей динамичностью и широкомасштабностью, изменила облик городов и сельской местности. Благодаря растущим ценам на недвижимость и различным налоговым льготам, доступным собственнику недвижимости, эта индустрия стала одним из самых мощных факторов в развитии экономики.
В Америке давно признали полезность использования малых компаний, участвующих в строительстве, поэтому, в отличие от большей части Европы и Японии, законы способствуют тому, что относительно небольшие компании могут участвовать в достаточно крупных строительных проектах. Механизм залоговых процедур и связанных с ними обеспечительных прав позволяют небольшим подрядчикам обеспечить оплату труда и материалов, необходимых для реализации проекта. Это, в свою очередь, позволяет подрядчикам и субподрядчикам с небольшим количеством активов приобретать большое количество материалов. Таким образом, даже небольшие компании могут быть вовлечены в крупные проекты.
Действительно, большее число миллионеров заработали свой первый миллион в девелопменте недвижимости, чем в любая другая отрасль. Девелоперская деятельность, за исключением, возможно, ресторанного бизнеса, является одним из самых высоко рискованных предприятий. Можно с уверенностью сказать, что большинство девелоперов, реализующих первый проект, не получают никакой прибыли, а значительное число полностью терпит неудачу и сталкивается с банкротством.
Причины неудачи многочисленны, но основная проблема, стоящая перед большинством новых девелоперов, заключается в том, что они не обладают навыками ведения бизнеса и правовыми знаниями, необходимыми для успешного развития. Знать, как построить структуру, — это не то же самое, что знать, как создавать и управлять компанией по развитию, получать соответствующее финансирование, взаимодействовать с банками, субподрядчиками и инвесторами, составлять сложные контракты и закреплять права для обеспечения эффективного строительства,получать разрешительную документацию (разрешения на строительство), соблюдать права рабочих, взаимодействовать с контролирующими инстанциями и т. д. Фактическое строительство является лишь одной частью набора навыков, необходимых и многие девелоперы, которые ранее были генеральными подрядчиками, попадают в катастрофические ситуации при реализации проектов: инвесторы в ярости, субподрядчики выходят из проекта из-за споров, инспекторы требуют демонтировать стены и т. д. Когда раньше, они выполняли только строительные функции, все казалось так просто.
Итак, почему люди занимаются девелопментом? Потому что это одна из наиболее доступных для инвестиций деятельность, которая способна приносить прибыль в значительных пропорциях, если все идет хорошо. На относительно стабильном рынке, с прочно установленными законами и финансовыми институтами, используемыми для нужд строительства, риски могут быть сведены к минимуму, если девелопер составляет эффективный план работы, который учитывает многие переменные и проблемы, заложенные в проекте и методы их решения. В этой статье описывается первоначальное планирование, которое девелопер должен достижения для достижения максимальной вероятности успеха.
Основная девелоперская команда
Строитель не является девелопером. Девелопер использует строителей для возведения объекта, вводит его в эксплуатацию и продает его. Строительство является одним из многих необходимых процессов и в то же время наиболее очевидным, но не более важным, чем финансирование проекта, покупка земли и продажа проекта в конце.
Девелопер — это любое физическое или юридическое лицо, которое берет собственность, совершенствует ее, продает или сдает ее третьим лицам либо от своего имени, либо от других лиц. Обычно девелопер организует большую группу профессионалов, которые будут выполнять различные задачи, необходимые для развития, которые обычно включают в себя как минимум следующих лиц:
Кредитное учреждение для осуществления финансирования как покупки земельного участка, так и строительства (реконструкции).
Юристы — для оказания помощи в создании юридического лица, покупки собственности, финансирования для нее, строительных контрактов, вопросов зонирования и использования, вопросов залога и аренды, а также продажи готового проекта.
Эксперты в области налогов, чтобы оказывать помощь по надлежащему планированию налоговой стратегии, по которой будет вестись деятельность и которая будет максимизировать налоговые преимущества девелопмента.
Специалисты по недвижимости, осуществляющие поиск недвижимости для покупки, а в итоге реализации проекта для продажи или аренды созданы площадей.
Инженеры и архитекторы – для проектирования (а иногда и ведения контроля) проекта.
Генподрядчик (часто девелопер) управляет самим строительством и взаимодействует с субподрядчиками.
Субподрядчики — для непосредственных строительных работ над проектом (как минимум, электричество, сантехника, гипсокартон, кровельные покрытия и связанные с этим работы).
Часто эксперты по экологии и / или землепользованию взаимодействуют с местными учреждениями по вопросам зонирования и размещения опасных отходов и т. д.
Часто привлекаются именно местные юристы (адвокаты), которые могут эффективно взаимодействовать с местными городскими должностными лицами при решении проблемных вопросов.
Вышеупомянутый список привлекаемых лиц является минимально необходимым, а особенности отдельных проектов могут потребовать для него гораздо большей команды. Например, строительство или развитие застройки в экологически уязвимом районе потребует специалистов в этих областях, и планы, как правило, должны быть представлены местным строительным органам, что может привести к затягиванию переговоров на длительный срок. Как правило чем крупнее проект, тем больше могут возражать соседи и тем больше времени потребуется для окончательного утверждения проекта местными властями. Это одна из причин, по которой строиться с нуля гораздо сложнее, чем улучшать существующие здания.
Кроме того, если девелоперская компания сама является сложной структурой, такой как партнерство или корпорация, в ней необходимо тщательное планирование, чтобы избежать внутренних споров, приводящих к срыву всего проекта из-за внутренних конфликтов.
Девелопер, таким образом, является руководителем множества различных отделов, которые имеют различные критерии эффективности. Споры между инженером и архитектором или подрядчиком, а также проблемы с инвесторами, способными прекратить весь проект, остановив поток денежного финансирования, требуют своего решения.
Ключевые вопросы
Определите тип девелоперской деятельности, которую вы будете осуществлять. (Коммерческая и жилая недвижимость — собственность или сдача в аренду? Управлять самостоятельно или продавать? Создавать с нуля? Улучшать существующие? Местонахождение? Партнерство или самостоятельно?
Определите свои финансовые ресурсы. Определите свой заемный потенциал.
Создайте бюджет и временные границы, в рамках которых будут осуществляться отдельные этапы проекта. Привлеките часть своей команды для первоначальных обсуждений предварительных вопросов с ними. Это, как правило, строители, возможно, инженер и / или архитектор.
Найдите хорошего брокера по недвижимости и начните поиск недвижимости и проанализируйте рынок. Пока не торопитесь ничего не покупать.
Как только объект будет найден, наймите юристов, которые будут заниматься правовыми вопросами. Для этого вам понадобится хорошие специалисты, и это будет стоить денег.
Получите финансирование, предназначенное как для покупки, так и для развития. Используя архитектора и строителей, сделайте генеральные планы застройки.
Проведите инвентаризацию имущества и почвы, состояние вод, опасных отходов и т. д. и т. п., Проверьте и еще раз удостоверьтесь, что все расчеты верны, если это необходимо.
Купите недвижимость. Если возможно, купите его у государственных (местных) властей, описанных ниже.
Попросите архитектора составить окончательный план строительства с инженером. Это будет стоить вам определенной суммы. Представьте планы на утверждение всем местным органам по строительству, зонированию и охране окружающей среды. Это будет стоить немалых денег и займет вдвое больше времени, чем вы думаете.
Подпишите договоры на строительство с генеральным подрядчиком, а в случае его отсутствия, с субподрядчиками.
Контролируйте весь процесс строительства. Запаситесь терпением и имеете резервный бюджет для различных задержек и проблем. Сдайте или продайте недвижимость. Наслаждайтесь своей прибылью и беритесь за следующий проект.
Обычные проблемы
Очевидно, что такой сложный процесс имеет много слабых мест, где все может пойти не так. Проблема заключается не в том, что дела идут не так, как надо, а что необходимая переменчивость не предусмотрена в план реализации проекта и не допускает такие неизбежные трудности. Таким образом, необходимо избегать финансирования, требующего очень строгих сроков завершения или допускающих громадные штрафы или график строительства, который игнорирует индивидуальные условия или волокиту государственных разрешений. Вы должны предвидеть появление каких-либо проблем и всегда быть немного пессимистом.
Следует избегать некоторых общих проблем:
Имейте в виду, что банк не ваш друг. Очевидно, что они не спешат закрывать кредит на строительство, и нет ничего необычного в том, что банк надеется на провал проекта к концу для того, чтобы они могли изъять заложенный почти завершенный объект. Ваши финансовые документы должны быть очень тщательно проанализированы и структурированы.
Внутренняя структура девелоперской компании должны быть тщательно оптимизирована, чтобы избежать опасности задержки принятия решений или споров, препятствующих принятию решений. Ограниченная ответственность имеет решающее значение в этой области с высоким риском, а гарантий следует избегать.
Исключить наличие сдержек и противовесов между различными частями вашей команды. Например, архитектор, инженер, подрядчик и субподрядчики должны советоваться и взаимодействовать друг с другом. Составьте контракты таким образом, чтобы оплата зависела от эффективности их работы.
Изучите законы о залоге и кредите. Один невыплаченный вовремя платеж может привести к хаосу в вашем проекте, если уведомление о задержке или залоговое удержание поступит до даты предоставления кредита.
Ожидайте плохую погоду, которая будет задерживать некоторые из ваших проектов. Ожидайте, что органы государственной власти будут выдавать документы два раза медленнее, чем должны это сделать, и, по крайней мере, один инспектор по строительству точно будет самым худшим человеком, с которым вам когда-либо приходилось иметь дело.
Если вы строите в районе с сильной публичной оппозицией, настроенной против строительства, выделите достаточно денег и времени для борьбы с ними или ожидайте неудачи. Изучите ситуацию на местности и при необходимости наймите местных специалистов.
Источник
Эффективная экономическая модель для девелоперского бизнеса
Цели: обеспечить достижение плановых показателей по проектам, повысить эффективность деятельности компании и бизнеса в целом.
Как действовать: сформировать целевую воронку, определить ответственность сотрудников, ключевые показатели эффективности, обеспечить контроль реализации проектов.
В девелоперском бизнесе основным показателем эффективности компании выступает совокупная доходность по проектам — отношение чистого дохода к сделанным инвестициям. Если этот показатель превышает среднерыночную доходность вложения денежных средств (проявляется так называемая положительная альфа-доходность), то такой бизнес привлекателен и экономически эффективен.
Влиять на эффективность можно через контроль расходов, то есть через бюджет компании. Но при этом необходимо обращать внимание и на сам процесс работы, а точнее на методы управления, которые могут повысить качество и обеспечить более высокие результаты. Target funnel (целевая воронка) — один из таких методов.
При формировании целей (желаемых результатов) по уровням организации мы получаем древо целей. По сути, древо целей — это проекция целевой воронки на организационную структуру компании, распределение ответственности за результаты деятельности. В этом случае все работают на один интегральный результат. Поскольку именно трудом сотрудников достигаются все результаты, включая интегральный, то исходя из этого, управление рабочим процессом становится ключом к успеху.
Сотрудники всех подразделений и уровней организации должны работать так, чтобы их отдельные промежуточные результаты складывались в конечный интегральный. Однако на практике это условие выполнить сложно, поскольку, когда устанавливают цели, не обращают внимания на одно важное обстоятельство. А именно то, что связи между подразделениями в организационной структуре не являются причинно-следственными. Ведь подразделения образованы в соответствии с логикой подчиненности, а не с логикой формирования результата. И поэтому промежуточные достижения не могут интегрироваться в один общий результат. То есть работа подразделений и отдельных сотрудников не направлена на одну общую цель, что и приводит в итоге к низкой совокупной эффективности. Рассмотрим целевую воронку — как пример взаимосвязей факторов интегрального результата.
Доходность девелоперского бизнеса — это доходность портфеля проектов, скорректированная на размер накладных расходов управляющей компании. Доходность портфеля проектов, в свою очередь, складывается из доходов проектов и инвестиций. То есть доход портфеля зависит от того, какие проекты будут выделены в нем и каким будет доход с каждого. Портфель состоит из множества проектов, но, поскольку логика формирования доходов и инвестиций во всех однотипна, мы рассмотрим ее на типовом примере.
Допустим, компания работает на рынке загородной недвижимости, ее актив и основной продукт (земельные участки) измеряется в сотках. Даже в случае продажи готовых участков с постройками и инфраструктурой в конечном счете доход приводится к стоимости проданной сотки земли. Можно сказать, что, несмотря на бухгалтерскую классификацию земли как основного средства, для компании она является товаром и в этом смысле средством оборотным.
Разница между доходом проекта и инвестициями в него определяет величину чистого дохода (Net Present Value). Эта величина зависит от того, сколько соток будет реализовано и каким будет NPV с проданной сотки. Этот параметр в свою очередь зависит от поступлений и выплат, ставки дисконтирования и срока реализации проекта.
Размер поступлений определяется ценой, по которой произошла продажа, количеством проданных соток, а также графиком платежей. Одно дело — получить предоплату и за счет этого снизить потребность в кредитах, а другое — продать продукт с отсрочкой и привлекать кредиты, по которым придется нести расходы.
Выплаты по проекту зависят от того, какой оказалась себестоимость приобретения и строительства и по какому графику компания рассчитывается с подрядчиками.
Срок реализации напрямую связан к количеством и продолжительностью работ, которые необходимо провести на земельном участке, чтобы подготовить его к продаже, скорректированных на коэффициент эластичности. Коэффициент эластичности показывает, насколько можно развести эти работы и снизить их общую продолжительность. В зависимости от срока проекта растет и цена продажи сотки. А с другой стороны, к этому моменту накопленная себестоимость увеличивается.
Следовательно, необходимо обеспечить прирост разницы между ними во времени.
Иначе, если незавершенные проекты можно продавать с той же доходностью, смысла рисковать и завершать строительство нет.
Здесь мы приближаемся к элементарным факторам, от которых в итоге и зависит доходность всего бизнеса. Необходимо детализировать их дальше, чтобы понять, кто и как разрабатывает концепцию загородных поселков, от чего зависят количество и цена продажи сотки, себестоимость строительства, как можно сокращать сроки реализации проекта и т. д. Но с учетом формата материала ограничимся предложенной степенью детализации.
В проектной деятельности очень важно установить ответственность подразделений и сотрудников за управление выявленными факторами. Кто управляет себестоимостью приобретения сотки земли? А кто отвечает за график выплат подрядчикам? Кто должен управлять сроками строительства и нести за это ответственность?
Действительно ли менеджер проекта имеет все рычаги для влияния на NPV, или он, как секретарь, только собирает и учитывает результаты работы функциональных служб? И есть ли вообще у конкретного проекта свой менеджер?
Рассуждая таким образом, мы не просто распределяем функциональные обязанности, мы выявляем факторы, по которым впоследствии будут выработаны показатели эффективности, а по ним уже будет оцениваться работа сотрудников.
Если срываются сроки проектов, снижаются цены, это значит, что целевая воронка работает плохо и плановый интегральный результат не может быть достигнут. Понимание метода Target funnel поможет сформировать правильную экономическую модель девелоперского бизнеса. Распределение ответственности за конкретные показатели позволяет повысить эффективность деятельности компании. И следующим этапом построения модели должна стать разработка системы показателей, которые бы отражали эту самую эффективность.
Логика ключевых показателей эффективности и организационная модель
Целевая воронка — это модель, в которой каждому фактору назначен свой показатель. Связи факторов между собой носят причинно-следственный характер, но это пока не объясняет связей между показателями. Их нужно выразить математически.
Интегральный результат целевой воронки рассчитывается по одной гигантской формуле, которая состоит из набора простых формул, связывающих показатели драйверов от верхнего уровня до нижнего. А по сути, для управления бизнесом нужны только те показатели, через которые можно узнать, достигнута ли поставленная цель и сколько на это потрачено ресурсов.
Соответственно, первая группа показателей характиризует результативность работы. Вторая призвана оценивать расход потраченных ресурсов во время выполнения работы. При расчете показателей второй группы нас не интересует, была достигнута цель или нет.
КПЭ должны отражать достижение цели из целевой воронки или расход ресурсов на ее достижение. Если они отражают нечто другое, пусть и измеримое и в полном соответствии со SMART (методика постановки целей, по которой они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми в ограниченный срок, актуальными) — это не показатель эффективности компании.
Поскольку управление в девелоперском бизнесе осуществляется на уровне портфеля и каждого отдельного проекта, логично построить две экономические модели. Первая — модель управления компанией в целом и портфелем проектов как единым активом, а вторая — модель оценки каждого конкретного проекта.
Экономическая модель портфеля проектов ориентирована на инвестиционную доходность бизнеса. Она определяется чистым доходом всего портфеля, разделенным на размер осуществленных инвестиций до начала реализации конкретного проекта. Менеджмент управляющей компании отвечает именно за этот показатель и может влиять на него решениями о приобретении новых земельных участков, их продаже или строительстве на этой земле промышленного или жилого объекта. Управляющая компания также может заниматься спекулятивными сделками или вкладывать средства в более долгосрочные и рисковые проекты, которые принесут больший чистый доход.
При этом сами проекты могут быть абсолютно разными, на них влияют правовой статус приобретенной земли и решение о концепции застройки. Оптимизация данных показателей находится в компетенции управляющей компании, и именно по ним оценивается эффективность ее работы, а портфель проектов может быть сегментирован по какому-либо признаку и распределен между несколькими кураторами.
После принятия решения о запуске конкретного проекта для него устанавливается плановый NPV. Но этот показатель не позволяет сравнивать между собой проекты разного масштаба, поэтому и возникает показатель доходности с одной сотки земельного участка. Оценка отклонения этого показателя от плана находится в компетенции менеджера проекта. Он не отвечает за концепцию участка, но когда она выбрана, его задача формулируется просто: в отведенные сроки и смету обеспечить заданный финансовый результат по проекту. Поскольку без отклонений в строительстве не бывает, интересует не сам факт этих отклонений, а то, как они повлияют на чистую доходность сотки земли.
Целевая модель обязательно должна учитывать текущую организационную структуру компании. В частности, если девелопер имеет централизованный отдел продаж и маркетинга (который, кстати, и определяет концепцию проектов), то получается, что менеджер проекта не может отвечать за финансовые поступления по проекту — он не управляет процессом продаж, процессом работы с клиентами и ценообразованием. Значит, необходимо вводить трансфертную цену, позволяющую разделять результат на вклад работы менеджера проекта и вклад отдела продаж. В этом случае менеджер получает условный доход по факту передачи готового строительного объекта в плановых ценах продажи сотки за вычетом фактических затрат на сотку по проекту с учетом ставки дисконтирования. Это показатель чистой доходности его проекта, и для всех важно, чтобы эта величина не отклонялась от плановой чистой доходности сотки земли. Именно на этот результат и должен влиять менеджер. А результат работы отдела продаж складывается из показателя фактической суммы продаж земли за вычетом плановой, дисконтированной на ту же ставку. В итоге общий показатель не меняется, он просто раскладывается на две составляющие, за которые можно установить раздельную персональную ответственность, так необходимую в управлении проектами. Если изменения сроков по проекту будут носить кардинальный характер, потребуется пересмотр всего плана проекта. И тогда отдел продаж будет отвечать за разницу между фактической суммой и пересмотренной плановой. А разница между пересмотренной и базовой плановой суммами будет ухудшать чистую доходность менеджера проекта, ибо это по его вине возникли существенные сдвиги.
Поступления денежных средств зависят от сметы и графика выплат. Сама смета в этом смысле аналогична калькуляции в производстве — цена, умноженная на количество потребленных ресурсов (материалы, машины и механизмы, человеческие ресурсы, субподрядчики), и составить ее не представляет большого труда. График оплат по каждой позиции влияет на общий денежный поток и с учетом дисконтирования на чистую доходность. Поэтому следует убедиться, что в руках менеджера проекта сосредоточен необходимый и достаточный набор полномочий и ответственности: он составляет смету, подбирает поставщиков и подрядчиков и договаривается с ними о графиках оплаты и управляет сроками каждого этапа.
Далее по каждому проекту составляется таблица, в столбцах которой обычно отражают периоды. По мере изменения периодов меняется цена продажи сотки и накопленные затраты на нее что по плану, что по факту. Менеджер проекта видит возможные отклонения, и его ответственность состоит в недопущении их. Управляющая компания, со своей стороны, отслеживает показатели по проекту, но не вмешивается в операционную деятельность. Ее уровень принятия решений по уже действующему проекту заключается в том, что она полномочна или заменить менеджера, или изменить концепцию проекта, или продать проект другой девелоперской компании с текущими показателями.
Таким образом, строится экономическая модель, каждый показатель которой отражает ответственность конкретного должностного лица и эффективность его работы, а в целом они формируют итог — инвестиционную доходность, которую требует собственник. Изменение всего лишь одного показателя сразу сказывается на итогах работы, но при этом можно определить причины и ответственных должностных лиц. Поэтому применение такой системы в девелоперской компании часто оказывается прорывом к эффективности.
Личный опыт: Дарья Черных — заместитель директора по стратегическому развитию и управлению проектами ООО «ПРЕД-СИТИГРУПП»
В первую очередь хочу отметить, что «древо целей» активно применяется не только в девелоперском бизнесе. Любая организационная структура компании или группы компаний должна быть привязана к конечным результатам по видам бизнеса и к интегральному итогу. По-другому просто нельзя работать.
В процессе финансово-хозяйственной деятельности мы применяем и факторную модель оценки бизнеса, и принципы методики рационального использования ресурсов (resource based management), и систему KPI — ключевых показателей эффективности деятельности.
В материале автор указывает, что без детализации целей и факторов, влияющих на цели, невозможно достичь максимального интегрального дохода. При этом цели низшего уровня по структурным подразделениям напрямую не привязаны к общему итогу. Для централизации всех задач в единый поток мы используем такие инструменты, как эффективная система мотивации и корпоративная культура, корректная система КПЭ, когда каждый сотрудник поощряется не только за точное и своевременное выполнение своих должностных обязанностей, но и за финальный результат компании по проекту. То есть при расчете премиального фонда учитывается, что строитель не только строит, риэлтор не только продает, девелопер не только управляет процессом проектирования и строительства. Если проект успешно завершен, то заслуженно премируются все сотрудники в цепочке, если нет-то премию не получает никто, и не важно, что дом построен своевременно, качественно и согласно бюджету. Возможно, такая система может показаться спорной и неоднозначной, но она работает, и очень эффективно.
Кроме того, хочу отметить такой важный элемент, как дивизиональная структура управления. Этот вид организационной структуры часто используется при построении факторной модели бизнеса. Матричная структура сегодня считается более эффективной и модной, но как показывает мой личный опыт работы, она способствует размыванию ответственности конечного исполнителя, а это противоречит основам факторной модели.
Также необходимо добавить, что при построении эффективной факторной модели необходимо учитывать:
- фактор риска. Девелоперский бизнес — высокорискованный, и очень сложно учесть все возможные обстоятельства, которые могут повлиять на конечный результат долгосрочного проекта;
- стоимость репутации компании или группы компаний. Ведь капитализация бизнеса зависит не только от показателей доходности. Если собственники примут решение о выходе из бизнеса, то рыночная оценка бизнеса будет рассчитываться с учетом репутации всех компаний, входящих в группу.
Если говорить о проектном управлении — я полностью поддерживаю мнение о том, что менеджер проекта должен быть наделен расширенными полномочиями.
Очень важно корректно и равномерно распределять по группе центры затрат, прибыли и ответственности — центры принятия решений. Наш холдинг как девелопер полного цикла имеет несколько таких центров. При этом финансово-экономическая служба управляющей компании — один из главных участников процесса принятия решений.
Рассматривая тезис о привязке каждого проекта к некому фиксированному значению чистой приведенной стоимости (NPV), хочу сделать одно принципиальное замечание. NPV свидетельствует лишь о безубыточности проекта в определенный момент времени, и может быть использован в совокупности с другими показателями при принятии решения о запуске конкретного проекта. Гораздо важнее, на мой взгляд, анализировать такие показатели эффективности проектов, как внутренняя норма рентабельности, срок окупаемости и сумма дивидендов (прибыли) в абсолютном выражении.
Алексей Федосеев — директор группы компаний «Инталев», эксперт журнала «Финансовый директор»
Источник