Основные драйверы роста компании
Независимо от начальных условий любая компания стремится вырасти от локальной организации до глобального игрока на рынке. Достижению этих целей может помочь использование нескольких ключевых драйверов роста, которые позволяют развить уникальные и новаторские подходы в бизнесе. Эти драйверы объединили в себе опыт и знания наиболее успешных компаний в мире и методику использования глобальных ресурсов.
Все успешные компании имеют стратегии роста, которые должны обеспечить лидерство на рынке. Разработанные EY драйверы роста бизнеса, помогают повысить возможности компаний и ускорить их рост в долгосрочной перспективе. Эксперты EY выделяют семь драйверов роста: рабочий коллектив, цифровые технологии, бизнес-операции, клиентская база, финансирование, бизнес-союзы и контроль риска. Предложенные драйверы роста были выявлены после обширного исследования сотен компаний по всему миру. Они хорошо работают как в стартапах, так и в крупных предприятиях, ускоряя их рост и делая этот процесс устойчивым.
Эксперты EY обнаружили, что наиболее быстрорастущие компании использовали стратегии, которые включали все семь драйверов роста. Используя эти драйверы, компания может точнее оценить свои возможности и планировать дальнейший путь развития. Любая организация станет успешной, если в ней будут работать талантливые люди. Чтобы выиграть войну за таланты, ведущие компании создают специальные условия, которые привлекают и удерживают нужных работников. Чтобы развивать свой бизнес, компании нужны не только талантливые люди, но и коллектив, который разделяет ее ценности. Все успешные компании смогли создать сильное руководство и высокопродуктивную рабочую среду.
Для деловых людей информация является важным элементом для принятия быстрых и взвешенных решений, которые улучшают управление и повышают производительность компании. Поэтому цифровые технологии и анализ данных оказывают сильное воздействие на развитие бизнеса во всех отраслях экономики. Они в корне меняют способы взаимодействия компании с потребителями и открывают новые деловые форматы. Современные информационные технологии позволяют создавать стратегическое и конкурентное преимущество, повышая потенциальную ценность компании.
Операционная модель компании — это звено между стратегическими намерениями и способностью организации реализовать их. Имея четкий план и отлаженные операции, предприятие может быстро добиться успеха. Основное внимание здесь нужно уделять деталям, так как они характеризуют каждый аспект бизнеса и отрывают пути для совершенствования. Ведущие компании не оставляют ничего на волю случая. Они контролируют и анализируют все свои операции, чтобы иметь возможность вносить необходимые изменения и поддерживать высокую эффективность работы. Компании часто используют глобальные цепочки и рычаги, чтобы оптимизировать затраты и ускорить свой рост.
Поставив потребности клиентов на первое место, компании быстрее достигают конкурентного преимущества. Компания должна знать все о своих клиентах, так как клиентская лояльность является основой для долгосрочного устойчивого роста.
Всем коммерческим проектам для роста нужны средства. Поэтому бизнес должен искать новые источники финансирования и совершенствовать управление деньгами. Для этого предприятие должно использовать лучшие финансовые решения, умело сочетать их и извлекать максимум выгоды из управления свободными средствами.
Успешные компании быстро понимают значение альянсов и союзов, которые позволяют выжить на динамичных мировых рынках. Компании делают ставку не на удачу, а на согласованные усилия, чтобы контролировать ситуацию и поддерживать свои позиции на рынке. Высокая конкуренция создает большое давление на бизнес, поэтому согласованная стратегия и бизнес-союзы увеличивают шансы на успех. Независимо от стадии развития компании, важным драйвером роста остается способность выявлять и управлять рисками. Стратегический подход в управлении рисками является жизненно важным элементом успеха и позволяет компании не бояться возможных трудностей.
Источник
Сводные таблицы Excel
Поговорим пока о вещах, с Excel не связанных. Прежде чем пытаться что-либо описать па языке формул и цифр, необходимо четко понимать, что именно ты описываешь. Поэтому работу над моделью логичнее всего начинать с ее эскиза на листе бумаге.
Какова бизнес-модель описываемого процесса? Откуда деньги приходят, как используются, как создается добавленная стоимость, как она потом распределяется? Если вы пытаетесь описать процесс, который сами понимаете слабо, обратитесь за помощью к тому, кто его придумал или хорошо понимает.
Типичная ситуация: есть холдинг, в который входит материнская управляющая компания и одна или несколько дочерних производственных (оказывающих услуги и т.д.). Как оценить денежные потоки такого холдинга? Ответ зависит от того, какие бизнес-единицы предполагается делать центрами затрат (скорее всего, это будут именно «дочки»> и какие — центрами прибыли (может быть любая из компаний, входящих в структуру холдинга, но часто прибыль аккумулируют на материнской фирме). Все это надо четко понимать с самого начала, чтобы моделировать деятельность именно такого холдинга, где выручка «дочек» складывается исключительно из продаж в управляющую компанию. При этом ценообразование на этом уровне, скорее всего, построено таким образом, чтобы покрывать затраты каждой из производственных «дочек» и обеспечивать им какую-то минимальную рентабельность деятельности (1-5%).
Как в этом случае строится модель? У производственных компаний есть плановая себестоимость — для пас ото некая данность, менять которую мы не будем. Аргументом (т.е. такими же «синими» цифрами) мы здесь можем
выбрать процент наценки (mark up), который будет обеспечивать заданную небольшую (1-5%) прибыльность. Поскольку товар продается напрямую в материнскую компанию, то выручка производственных предприятий становится автоматически прямой себестоимостью материнской компании (т.е. визуально в модели это цифры зеленого цвета — прямые ссылки).
Выручка материнской компании складывается из продаж третьим лицам, т.е. это уже не внутрихолдинговый оборот, а реальная выручка всего холдинга. Вся разница между выручкой и себестоимостью па уровне материнской компании является львиной долей прибыли всего холдинга (как вы помните, производственные «дочки» получили свою небольшую долю прибыли на продаже товаров в материнскую компанию). Что тут нового и необычного? Ничего, за исключение того, что эту простую структуру надо правильно и прозрачно замоделировать, не смешивая выручку и затраты предприятий холдинга в одну кучу. Подробно о консолидации отчетности мы расскажем позже, и данный пример приведен лишь для иллюстрации понимания бизнес-логики.
Таких бизнес-моделей существует великое множество: кроме холдинговых структур типа «матрешек» и «пирамид» есть различные типы совместных предприятий и т. д. И в каждом случае надо четко представлять движение денег: откуда пришли, как использовались и создали стоимость, куда ушли. И понимать это необходимо до того, как принялись писать формулы в Excel. Теперь опустимся на уровень ниже, где нет никакого холдинга, а есть отдельное предприятие, деятельность которого и предстоит представить на формальном языке формул.
Драйверы, метрики — модные словечки из жаргона современных финансистов. Драйверы — это ключевые факторы, влияющие на некий результат, метрики — индикаторы, или показатели, которые рассматриваются как результат. Если вспомнить начала алгебры, то можно сказать, что драйверы — аргументы функции, метрики — сами эти функции. Очевидно, что такое разбиение весьма условно и зависит от уровня рассмотрения вопроса.
Пример из области финансов предприятия — рентабельность производства есть один из драйверов, а стоимость компании при этом будет являться метрикой. Если опуститься на уровень ниже, то для линейного менеджера, отвечающего за производство, рентабельность будет уже метрикой, а драйверами — множество факторов, которыми такой менеджер управляет (производительность труда, обеспеченность ресурсами и пр.). Если же, наоборот, подняться на уровень выше, то для топ-менеджмента стоимость компании может быть драйвером, а метрикой — показатель более высокого уровня (например, коэффициент обмена акций). Словом, как говорил Эйнштейн, все в мире относительно.
Что будет являться драйвером в каждом конкретном случае? Вопрос не так прост, как кажется. Он вытекает из гораздо более глобального вопроса о том, как создается стоимость. После того, как определились с тем, как деньги в компанию приходят, помогают создать добавленную стоимость и уходят (вспомните формулу Маркса «деньги — товар — деньги»), надо понять, что заставляет их двигаться именно в таких объемах, именно по такому маршруту и именно с такой скоростью. Эти движущие силы и являются драйверами.
Причем каждый из этих факторов (драйвер более низкого уровня) влияет на основные драйверы по-своему. Например, количество денег, потраченных на рекламу, влияет на количество новых абонентов, и влияние это описывается некой зависимостью — например, такой: каждые 10 рублей, потраченные на рекламу в январе, обеспечивают двух новых абонентов в феврале и еще одного— в марте. Тогда мы имеем следующее: потратив в январе 10 рублей (абстрагируемся пока от капитальных затрат, связанных с установкой передающих станций и коммутаторов), мы получаем двух новых абонентов в феврале и одного в марте (т.е. в марте у нас будет уже три абонента). Предполагая, что ARPU па одного абонента составляет, скажем, 100 рублей в месяц, получаем, что выручка за февраль составит 200 рублей, а за март — 300 рублей. Откуда мы взяли 100 рублей? Например, отсюда: наш конкурент в этой же отрасли имеет ARPU в 200 рублей в месяц, по этот конкурент работает давно, у него лояльные и обеспеченные клиенты и пр. Вот маркетологи и оценивают, что в обозримом будущем для расчетов следует брать не более 50% от ARPU конкурента.
Похожая логика рассуждений применяется и в отношении капитальных затрат: скажем, па каждую тысячу абонентов надо поставить один новый коммутатор, а для того, чтобы эту тысячу привлечь, надо сделать зону покрытия не меньше, чем такой-то город, например. Тогда получается, что надо вложиться в ретранслятор и коммутатор уже сейчас, пока у нас нет ни одного абонента. Как только их количество достигнет 1001, надо будет моментально вводить в работу еще один коммутатор и одну станцию. И правильнее сделать это заранее, чтобы с появлением 1001-го абонента система не начала сбоить.
Вот так и работают драйверы, вот так и происходит осознание бизнес-логики. Исходя из этого, строится и модель. Само собой разумеется, что работа по созданию и подробному описанию подобных процессов — дело коллективное, в которое вовлечены не только финансисты, но и маркетологи, инженеры, специалисты по продажам и т.д.
Приведенные выше рассуждения во многом упрощены (мы совершенно не учли количество необходимого персонала, накладные расходы, да и много чего еще). Впрочем, мы и не ставим перед собой цель описать реальный бизнес, и эти рассуждения есть лишь примеры представления логики бизнеса. А логика — основа моделирования. В завершение темы метрик и драйверов приведем простую схему-модель драйверов стоимости производственной компании.
Простая схема-модель драйверов стоимости производственной компании
Совершенно очевидно, что подобное разложение драйверов «по винтикам» возможно не только в таком, но и в любом другом виде: например, по клиентам (количество клиентов в отношении к прибыли на одного клиента), по филиалам (количество филиалов в отношении к прибыли на один филиал) и т.п.
Простое, но чрезвычайно важное правило для понимания того, как создается стоимость в любом бизнесе: она образуется по одному и тому же принципу, а именно — по принципу поиска возможности продать продукт по цене, превышающей стоимость ресурсов, потраченных па его производство, причем продать как можно больше таких продуктов. Все меры, нацеленные на увеличение стоимости, так или иначе сводятся к тому, чтобы привлекать более дешевые ресурсы, максимально возможно повышать цены и увеличивать количество проданных продуктов. Собственно, искусство управления и сводится к решению этой задачи.
Источник
Драйверы роста. Как средней компании стать гигантом. Растим прибыль используя механизмы мышления
Часть I Одерживаем быстрые победы – повышаем прибыль Используем психологию – Подводим потребителя к нужному нам выбору
Мы ошибаемся просто потому, что в самом механизме нашего мышления заложены ошибки. Используя эти сбои, можно управлять поведением потребителя, стимулируя его купить.
«оптимальный вариант»
«установки по умолчанию».
А человек склонен следовать по пути быстрых решений.
Вводим объекты для сравнения
подтолкнуть к нужному выбору.
Окружаем «нужный» вариант точками экстремума.
Бросаем «якорь»
Делаем «нужный» вариант похожим на наиболее престижный
Убираем лишние варианты.
Предъявляем «нужный» вариант в правильной последовательности
предшествовавший опыт меняет наше отношение к текущим событиям.
Облегчаем принятие нужного решения
Правильно называем и описываем наше предложение
Делаем цену привлекательной – учитываем особенности восприятия стоимости
Стремление к справедливости – эволюционный феномен.
Интенсивность ощущений подчиняется закону Вебера – Фехнера.
Снимаем боль оплаты
Связываем цену и качество
Находим и демонстрируем сигналы качества.
Duracell сделала «линию жизни» исняла волнующий людей факт – неизвестность будущего.
2. Используем психологию – Убеждаем покупателя в правильности выбора
Включаем факторы социального влияния.
Роберт Чалдини систематизировал основные типы манипуляций на основе социальных норм.
Вот 10 типов манипуляции: Человек склонен купить/уступить/согласиться с теми, кто
1 ПОВЫШАЕТ ЕГО СОЦИАЛЬНЫЙ СТАТУС
2 ХОРОШО ВЫГЛЯДИТ
3 УТВЕРЖДАЕТ, ЧТО ОБЛАДАЕТ ДЕФИЦИТНЫМ ТОВАРОМ
4 ЗАРУЧИЛСЯ ЕГО ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫМ СОГЛАСИЕМ
5 ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБРАТЬ «МЕНЬШЕЕ ИЗ ЗОЛ»
6 ПОХОЖ НА НАС или…ОБЛАДАЕТ АВТОРИТЕТОМ
7. ПОЛЬЗУЕТСЯ ПОПУЛЯРНОСТЬЮ СРЕДИ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ
8 СДЕЛАЛ ЧТО-ТО ПРИЯТНОЕ
9 ПРИВОДИТ АРГУМЕНТЫ
10 ГОВОРИТ КОМПЛИМЕНТЫ
Используем эффективную структуру и приемы коммуникации с клиентами
Три основных способа рассказать о компании или товаре.
1 Перечислить все преимущества
2 Фокус на точках отличия
3 Резонирующий фокус
Создаем убедительные сообщения
Городские легенды – это, по сути, идеальные маркетинговые сообщения.
3. Перекрываем каналы утечки выручки
Разбираемся в процессе принятия решения о покупке
Анализируем воронку продаж
Определяем прибыльных покупателей
Четыре модели отношений компания – клиент
Часть II Готовимся к росту – укрепляем положение на рынке
4. Находим «наших» клиентов. Сегментируем потребителей, определяем целевую аудиторию
Основные ошибки сегментации
Три основных заблуждения, связанных с лояльностью.
В качестве предиктора повторных покупок лучше всего использовать метод NPS (Net Promoter Score).
5. Достигаем превосходства над конкурентами
Проводим анализ рынка
Определяем прибыльность рынка
Учитываем влияние факторов внешней среды
Создаем многомерную карту отрасли
Как Pandora открыла собственный «голубой океан».
сыграть на противоходе. Пример –рынок кэшбэк-сервисов России.
Определяем конкурентные силы
Выбираем основу для конкурентного преимущества
пять факторов, обеспечивающих защиту от копирования:
Находим свое конкурентное преимущество
6. Определяем цену.
Проверяем проблемы ценовой политики
Кастомизируем стоимость
оптимизм часто бывает сознательным.
Размышляя о системе скидок, не забывайте о дельфине Келли из Морского института Миссисипи.
Часть III Устремляемся в счастливое будущее – завоевываем рынки и потребителей
7. Разгоняем туман будущего. Проверяемся на маркетинговую близорукость
модель – это прогноз будущего, а не реплика реальности.
Повышаем точность прогнозирования
Используем гайд Даниэля Канемана «как посмотреть на свой план со стороны».
8. Выходим на новые рынки. Разрабатываем стратегию
Рисуем существующие модели бизнеса
Нужно погрузиться в потребительский опыт покупателя – пройти, причем очень детально, через весь цикл пользования продуктом.
нужен не кастомизированный продукт, а индивидуальная продажа типового продукта. Ну или имидж кастомизации.
Превращаем точки боли в маркетинговые возможности.
Люди вообще не любят перемен. рассказ Сета Година о васаби.
Успех нового продукта можно предсказать, определив его место в матрице требуемого изменения поведения, разработанной Джоном Гурвилем.
• Легкие продажи. • Уверенные поражения. • Длинные полеты. • Потрясающие успехи.
Создаем бренд компании
Драйверы роста. Как средней компании стать гигантом. Часть I Одерживаем быстрые победы – повышаем прибыль Используем психологию – Подводим потребителя к нужному нам выбору Мы ошибаемся просто потому, что в самом механизме нашего мышления заложены ошибки. Используя эти сбои, можно управлять поведением потребителя, стимулируя его купить. «оптимальный вариант» «установки по умолчанию». А человек склонен следовать по пути быстрых решений. Вводим объекты для сравнения подтолкнуть к нужному выбору. Окружаем «нужный» вариант точками экстремума. Бросаем «якорь» Делаем «нужный» вариант похожим на наиболее престижный Убираем лишние варианты. Предъявляем «нужный» вариант в правильной последовательности предшествовавший опыт меняет наше отношение к текущим событиям. Облегчаем принятие нужного решения Правильно называем и описываем наше предложение Делаем цену привлекательной – учитываем особенности восприятия стоимости Стремление к справедливости – эволюционный феномен. Интенсивность ощущений подчиняется закону Вебера – Фехнера. Снимаем боль оплаты Связываем цену и качество Находим и демонстрируем сигналы качества. Duracell сделала «линию жизни» и сняла волнующий людей факт – неизвестность будущего. 2. Используем психологию – Убеждаем покупателя в правильности выбора Включаем факторы социального влияния. Роберт Чалдини систематизировал основные типы манипуляций на основе социальных норм. Вот 10 типов манипуляции: Человек склонен купить/уступить/согласиться с теми, кто 1 ПОВЫШАЕТ ЕГО СОЦИАЛЬНЫЙ СТАТУС 2 ХОРОШО ВЫГЛЯДИТ 3 УТВЕРЖДАЕТ, ЧТО ОБЛАДАЕТ ДЕФИЦИТНЫМ ТОВАРОМ 4 ЗАРУЧИЛСЯ ЕГО ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫМ СОГЛАСИЕМ 5 ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБРАТЬ «МЕНЬШЕЕ ИЗ ЗОЛ» 6 ПОХОЖ НА НАС или…ОБЛАДАЕТ АВТОРИТЕТОМ 7. ПОЛЬЗУЕТСЯ ПОПУЛЯРНОСТЬЮ СРЕДИ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ 8 СДЕЛАЛ ЧТО-ТО ПРИЯТНОЕ 9 ПРИВОДИТ АРГУМЕНТЫ 10 ГОВОРИТ КОМПЛИМЕНТЫ Используем эффективную структуру и приемы коммуникации с клиентами Три основных способа рассказать о компании или товаре. 1 Перечислить все преимущества 2 Фокус на точках отличия 3 Резонирующий фокус Создаем убедительные сообщения Городские легенды – это, по сути, идеальные маркетинговые сообщения. 3. Перекрываем каналы утечки выручки Разбираемся в процессе принятия решения о покупке Анализируем воронку продаж Определяем прибыльных покупателей Четыре модели отношений компания – клиент Часть II Готовимся к росту – укрепляем положение на рынке 4. Находим «наших» клиентов. Сегментируем потребителей, определяем целевую аудиторию Основные ошибки сегментации Три основных заблуждения, связанных с лояльностью. В качестве предиктора повторных покупок лучше всего использовать метод NPS (Роберт Чалдини). 5. Достигаем превосходства над конкурентами Проводим анализ рынка Определяем прибыльность рынка Учитываем влияние факторов внешней среды Создаем многомерную карту отрасли Как Pandora открыла собственный «голубой океан». сыграть на противоходе. Пример –рынок кэшбэк-сервисов России. Определяем конкурентные силы Выбираем основу для конкурентного преимущества пять факторов, обеспечивающих защиту от копирования: Находим свое конкурентное преимущество 6. Определяем цену. Проверяем проблемы ценовой политики Кастомизируем стоимость оптимизм часто бывает сознательным. Размышляя о системе скидок, не забывайте о дельфине Келли из Морского института Миссисипи. Часть III Устремляемся в счастливое будущее – завоевываем рынки и потребителей 7. Разгоняем туман будущего. Проверяемся на маркетинговую близорукость модель – это прогноз будущего, а не реплика реальности. Повышаем точность прогнозирования Используем гайд Даниэля Канемана «как посмотреть на свой план со стороны». 8. Выходим на новые рынки. Разрабатываем стратегию Рисуем существующие модели бизнеса Нужно погрузиться в потребительский опыт покупателя – пройти, причем очень детально, через весь цикл пользования продуктом. нужен не кастомизированный продукт, а индивидуальная продажа типового продукта. Ну или имидж кастомизации. Превращаем точки боли в маркетинговые возможности. Люди вообще не любят перемен. рассказ Сета Година о васаби. Успех нового продукта можно предсказать, определив его место в матрице требуемого изменения поведения, разработанной Джоном Гурвилем. • Легкие продажи. • Уверенные поражения. • Длинные полеты. • Потрясающие успехи. Создаем бренд компании
Источник