Что понимают под управлением доходностью

Журнал ВРМ World

Управление доходностью

В условиях жесткой конкуренции и экономического спада финансовые учреждения сталкиваются с множеством важнейших задач — сокращения накладных расходов, оперативного кредитования, выполнения нормативных требований и т.п. Многие проблемы можно решить путем внедрения технологии управлению доходностью (profitability management — PM).

В последние годы руководство финансовых учреждений уделяет особое внимание прибыльности отдельных подразделений, клиентов, продуктов и каналов сбыта. Всем стало очевидно, что этот компонент системы финансового управления компанией максимально влияет на доходность фирмы. С целью принятия грамотных решений необходимо прозрачно и четко распределить расходы и прибыли по различным объектам, проводить моделирование и вовремя вносить корректировки в план. Не менее важно и спрогнозировать будущую прибыльность различных аспектов бизнеса.

Повышение прибыльности подразумевает:

• большее внимание планированию и контролю
• выявление количественных целей,
• мониторинг изменений,
• точный контроль расходов, особенно в наиболее трудоемких областях, таких как обслуживание физических лиц,
• своевременные решения для подразделений и продуктов,
• также более активную политику ценообразования.

Рассмотрим суть методики, ее основные компоненты, а также требования к автоматизации управления доходностью.

Что такое управление доходностью

Мейрик Пейн(C. Meyrick Payne), руководитель консалтинговой компании Management Practice, дает следующее определение данной методике:

Управление доходностью — это планирование, оценка и контроль, а также интерпретация прибыльности организаций, услуг и отношений с клиентами«.

В этом определении есть несколько важных элементов. Во-первых, управление доходностью — это законченный управленческий процесс, а не просто аналитическая учетная процедура. Во-вторых отличие от ряда других методов, управление доходностью делает акцент на счете прибылей и убытков и лишь во вторую очередь на балансе. В рамках управления доходностью, прибыльность не только отражается в отчетах, но планируется, оценивается и интерпретируется. Планирование гарантирует, что усилия компании будут направлены на достижение корпоративных целей, оценка (измерение) подразумевает контроль и корректировку процесса относительно исходного плана путем сопоставления полученного дохода по отношению к связанным с ним расходам. Интерпретация обеспечивает действенную картину функционирования бизнеса и отдельных его участников, служит базой для следующего цикла планирования.

Управление доходностью включает в себя мониторинг определенных типов статистических показателей. Прибыли банка можно оценивать по четырем направлениями — по организационным подразделениям, по продуктам, по счетам (клиентам), и (в некоторых случаях) по каналам сбыта. Прибыльность подразделений — наиболее известный и понятный показатель, так как он присутствует в любой банковской отчетности, отражая эффективность всех организационных единиц. Однако качественная система управления доходностью должна оценивать доходность продуктов, клиентов и каналов.

Этот четырехмерный подход очень важен, если банк стремится к реализации скоординированных планов, нацеленных на максимальное повышение показателей и сохранение приемлемых границ рисков. Показатели прибыльности организационных подразделений необходимы для высшего руководства — для распределения ресурсов, выявления проблем, выполнения контроля расходов, а также для мониторинга эффективности работы управленцев высшего звена. Оценка прибыльности продуктов, клиентов и каналов сбыта, в свою очередь, является базисом для выявления проблем, для решения задач ценообразования, а также помогает в расчете эффективности услуг и менеджеров по работе с клиентами.

Базовые типы статистических показателей доходности часто агрегируются с целью упростить задачу оценки для руководства. Такой процесс называет сегментацией — выделением групп с похожими свойствами, согласно специфическим требованиям бизнеса. Смысл этого процесса заключается в том, чтобы провести количественную оценку сегментов во времени и с учетом ряда рыночных условий. Попытка оценить и спланировать покупательский потенциал каждого сегмента, а также задать управленческую стратегию, позволяющую максимизировать прибыльность как отдельных элементов, так и сегментов в целом, является одним из ключевых этапов управления доходностью бизнеса.

Есть в этом процессе еще одна тонкость. Все чаще и чаще банки имеют такую структуру, что несколько организационных подразделений одновременно работают с определенными видами продуктов и группами клиентов. В этом случае прибыльность оценивается одновременно по нескольким направлениям (по организационным подразделениям, продуктам и/или клиентам). Например, прибыльность потребительских кредитов (продукта) может быть такой же, как у подразделения (организационной единицы), специализирующегося на подобном кредитовании.

В определении управления доходностью неявным образом заложено использование технологии трансфертного управления ресурсами. Содержательный расчет доходности организации требует вычисления трансфертных ставок, расходов и доходов.

Управление доходностью в банковской сфере подразумевает моделирование денежных потоков, в том числе кредитных и депозитных, а также другие инструменты, где применяется анализ дьюраций или анализ дисконтированных потоков денежной наличности.

Эти расчеты используются для генерации трансфертных ставок, отражающих экономические характеристики конкретных инструментов. Средства управления доходностью позволяют рассчитать чистую приведенную стоимость всех операций, связанных с денежной наличностью. Этот показатель дает дополнительное представление о будущих результатах, что позволяет в некоторой мере оценить прибыльность бизнеса в ближайшей перспективе.

Управление доходностью должно обеспечивать базу для эффективного менеджмента затрат. В этой методике используются все типы учета затрат, начиная с самых распространенных методологий — фактического, стандартного и гибкого планированного расчета затрат. Однако традиционные методы учета расходов не удовлетворяют множеству современных требований. Руководство получает информацию, не достаточную для точной интерпретации динамики расходов компании и постоянного повышения прибыльности отдельных продуктов, клиентов и рынков. В связи с этим встает задача использования продвинутых методов, таких как функционально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА предполагает распределение затрат по процессам, функциям, центрам затрат и т.п.Этот метод не только упрощает оценку вклада в доходность отдельных продуктов, но и позволяет разрабатывать специальные стратегии для повышения прибыльности.

Больше вымысла, чем фактов

Несмотря на то, что необходимость полностью интегрированного процесса управления доходностью очевидна всем, далеко не все банки занимаются его реализацией. Осознав приоритетность этого направления и важность внедрения процессов управления доходностью, крупные банки уже направляют на эту задачу немалые ресурсы. Однако отчеты о прибыльности по-прежнему считаются всего лишь инструментом анализа, а не силой, которая движет деятельностью всего банка. В результате в внутри самого кредитного учреждения наблюдается мало интереса к процессу, и последствия такого равнодушия могут быть самыми серьезными.

Упущенные планы и цели

Сегодня часто встречается ситуация, когда львиную долю своих усилий банки направляют на оценку доходности в основном в фазе планирования и интерпретации. Решения, влияющие на прибыльность, принимаются до того, как наступает событие, и тщательное планирование является единственным способом повышения шансов на успех. Грамотная интерпретация также важна, поскольку в абсолютных показателях доходности никак не отражаются особенности бизнеса, различия в уровне рисков и в объеме активов для разных компаний.

Многие банки не сформулировали количественных целевых показателей для организации, продуктов и клиентов в процессе управления доходностью. Однако даже в тех случаях, когда эти показатели существуют, они часто никак не связаны с базовыми финансовыми целями банка. Например, в целом ряде организации агрегированная прибыль по доходным активам не совпадает ни с одним из корпоративных целевых показателей. В результате — тратятся усилия, операционные расходы нарастают, а никаких преимуществ не наблюдается.

Неясные принципы управления

Если нет четко установленных принципов отчетности, нет вовлеченности руководства в их разработку, либо эти принципы проводятся в жизнь непоследовательно, то система отчетности по доходности вместо помощи, скорее всего, внесет только путаницу:

• Неудобное приложение вызывает сомнения в достоверности результатов отчетности, а значит и в возможности их использования при выполнении сравнений и выявлении тенденций;
• Руководители могут спорить о трансфертных ставках, вместо того, чтобы сосредоточить свое внимание на повышении эффективности деятельности компании;
• На решение организационных вопросов может тратиться больше времени, чем на существенные вопросы, касающиеся ценообразования, маркетинга и распределения (разнесения) ресурсов;
• Если менеджеры не уверены в качестве отчетности по доходности, то их результаты (В том числе невысокие или вовсе негативные) могут не вызывать должной настороженности.
• Неучтенные и неправильно представленные результаты.

Многие банки рассматривают доходность организации в качестве базиса для принятия решений, а данные по другим измерениям (продуктам и клиентам) учитываются мало. Такое пренебрежение может повлечь за собой серьезные рыночные и операционные последствия. Недостаточное внимание к маркетингу и расчету стоимости прибыльных продуктов может повлечь за собой потерю доли рынка, либо к сокращению группы прибыльных клиентов. Кроме того, могут возникнуть неграмотные решения по добавлению/удалению видов продуктов или групп клиентов, так как в доходности организации не учитываются соответствующие прибыли и убытки.

Более того, количественного базиса для оценки эффективности продукта или менеджеров по работе с клиентами, может просто не существовать. В тех банках, где четко заданного процесса управления доходностью не существует, даже при условии продуманности целевых показателей каждого из компонентов, существует опасность неправильной интерпретации результатов отчетности, например:

• Поэтапный анализ может не использоваться, например, при переходе клиентов от одного филиала к другому может не учитываться добавочный доход за счет повышения цен;
• Краткосрочные прибыли могут затенять возможные убытки в долгосрочной перспективе. Банк может оказаться в плену решений, которые повышают доходность, но скажутся на стабильности в будущем;
• Неграмотные решения персонала могут быть не замечены, так как руководители редко контролируют все доходы и расходы в своих отчетах по прибыльности.

Несмотря на все эти подводные камни, процесс управления доходностью имеет огромное значение и может принести значительную пользу,давая администрации возможность грамотно выстроить приоритеты.

Надежный подход

Чтобы избежать всех этих проблем, а также поддержать финансовое здоровье компании в экономически сложный период, банкам необходимо внедрить надежный, полностью контролируемый процесс управления доходностью. Очевидно, единой системы, подходящей для всех банков не существует. Каждый банк должен учитывать собственные требования, цели и особенности экономической среды. Тем не менее, ряд рекомендаций, основанных на ошибках и достижениях прежних лет, совершенно необходимо учесть.

По сути своей, управление доходностью должно состоять из рекуррентного (циклически повторяющегося) трехфазного процесса: планирование,оценка и контроль, интерпретация. Руководство всех уровней должно участвовать в каждом из этапов и активно добиваться запланированных результатов.

Планирование доходности

Даже не вдаваясь во все тонкости и сложности долгосрочного планирования, бюджетирования и распределения обязанностей, все понимают, что высшее руководство устанавливает общее направление развития банковской стратегии и облекает ее в формальное представление, где задаются все корпоративные объекты прибыльности. Для решения этой задачи необходимо задать согласованные операционные и финансовые правила, удобные для существующей экономической среды. Только когда этот набор взаимосвязанных и действенных объектов доходности для всех организационных подразделений, видов продукции и клиентских групп задан, — можно начинать первые, самые простые, этапы операционного планирования.

Очевидно, что бюджетирование — это процесс, который движется как «сверху-вниз»(bottom up), так и «снизу вверх»(top down). Если установлены цели высшего уровня, тогда можно рассмотреть или пересмотреть данные, поступающие снизу. В течение этого интерактивного процесса «общим знаменателем» остаются лежащие в основе корпоративные цели.

Многие банки владеют хорошо проработанным процессом бюджетирования, однако не все преобразуют бюджеты, описывающие организационные задачи, в бюджеты прибыльности. Как правило, в бюджетном цикле отсутствуют переносы (трансферты) операционных и накладных расходов, а также расходов и прибылей ЦП (центров прибылей). В результате, когда руководитель впервые видит итоговые показатели счета прибылей и убытков, расходы уже понесены. Недостаток бюджетирования прибыльности еще более заметен, если речь идет о продуктах и группах клиентов.

Уроки последних лет показали, что в области бюджетирования необходимо делать больший упор на доходность. И хотя сбор бюджетов доходности для отдельных клиентов или продуктов не удобен, и даже не желателен, однако

Источник

Управление доходами — Yield management

Управление доходностью — это стратегия переменного ценообразования , основанная на понимании, прогнозировании и влиянии на поведение потребителей с целью максимизации дохода или прибыли от фиксированных, ограниченных по времени ресурсов (таких как места в самолетах, бронирование номеров в отелях или рекламный инвентарь). Как особая отрасль управления доходами , ориентированная на инвентаризацию, управление доходностью включает в себя стратегический контроль запасов для продажи нужного продукта нужному покупателю в нужное время по правильной цене. Этот процесс может привести к ценовой дискриминации , когда с клиентов, потребляющих идентичные товары или услуги, будут взиматься разные цены. Управление доходностью является крупным источником дохода для нескольких основных отраслей; Роберт Крэндалл , бывший председатель и главный исполнительный директор American Airlines , дал название управлению доходностью и назвал его «самым важным техническим достижением в области управления перевозками с тех пор, как мы начали дерегулирование».

Содержание

Определение

Управление доходностью стало частью основной теории и практики бизнеса за последние пятнадцать-двадцать лет. Будь то новая дисциплина или новая наука управления (ее называли обеими), управление доходностью представляет собой набор стратегий и тактик максимизации доходности, направленных на повышение прибыльности определенных предприятий. Это сложно, потому что включает несколько аспектов управленческого контроля, включая управление тарифами, управление потоками доходов и управление каналами распределения. Управление доходностью является междисциплинарным, поскольку оно сочетает в себе элементы маркетинга, операций и финансового менеджмента в очень успешном новом подходе. Стратеги управления доходностью часто должны работать с одним или несколькими другими отделами при разработке и внедрении стратегий управления доходностью.

История

Дерегулирование обычно рассматривается как катализатор управления доходностью в авиационной отрасли, но при этом упускается из виду роль глобальных систем распределения (GD). Можно утверждать, что парадигма фиксированного ценообразования возникает в результате децентрализованного потребления. С массовым производством ценообразование стало централизованной управленческой деятельностью, а персонал по работе с клиентами сосредоточился исключительно на обслуживании клиентов . Электронная коммерция , первой волной которой были GDS, создала среду, в которой можно было управлять большими объемами продаж без большого количества обслуживающего персонала. Они также предоставили управленческому персоналу прямой доступ к ценам на момент потребления и сбор данных для принятия решений в будущем.

17 января 1985 года American Airlines запустила тарифы Ultimate Super Saver, чтобы составить конкуренцию бюджетному перевозчику People Express Airlines . Дональд Берр, генеральный директор People Express, цитирует слова: «Мы были динамичной, прибыльной компанией с 1981 по 1985 год, а затем мы сразу потеряли 50 миллионов долларов в месяц . Мы были прибыльными с самого начала. пока американец не пришел к нам с Ultimate Super Savers «. в книге « Управление доходами » Роберта Кросса, председателя и генерального директора Revenue Analytics . Системы управления доходностью, разработанные в American Airlines, были отмечены комитетом INFORMS по присуждению премии Эдельмана за вклад в размере 1,4 миллиарда долларов за трехлетний период работы авиакомпании.

В начале 1990-х управление доходностью распространилось на другие туристические и транспортные компании. Примечательным было внедрение управления доходностью в National Car Rental. В 1993 году General Motors была вынуждена взять 744 миллиона долларов в счет выручки, связанной с ее владением National Car Rental . В ответ программа National расширила определение управления доходностью, включив в него управление мощностью , ценообразование и контроль резервирования. В результате этой программы General Motors смогла продать National Car Rental примерно за 1,2 миллиарда долларов. Управление доходностью уступило место более общей практике управления доходами. В то время как управление доходами включает в себя прогнозирование поведения потребителей путем сегментирования рынков, прогнозирования спроса и оптимизации цен на несколько различных типов продуктов, управление доходностью относится, в частности, к максимизации дохода посредством управления запасами. Некоторые известные реализации управления доходами включают в себя NBC, которая выделяет своей системе 200 миллионов долларов на улучшение продаж рекламы с 1996 по 2000 год, инициативу по ценообразованию в UPS и управление доходами в Texas Children’s Hospital. С 2000 года большая часть динамических цен, управления рекламными акциями и динамической упаковки , лежащих в основе сайтов электронной коммерции, основана на методах управления доходами. В 2002 году GMAC начал раннее внедрение системы управления доходами через Интернет в индустрии финансовых услуг.

Также имели место громкие неудачи и оплошности. Amazon.com подвергся критике за нерациональные изменения цен, вызванные ошибкой в ​​программном обеспечении для управления доходами . Планы компании Coca-Cola по созданию торгового автомата с динамическим ценообразованием были приостановлены из-за негативной реакции потребителей. Управление доходами также обвиняется во многих финансовых трудностях, с которыми в настоящее время сталкиваются старые операторы связи . Зависимость крупных перевозчиков от высоких тарифов на зависимых рынках, возможно, создала условия для процветания низкобюджетных перевозчиков.

Использование по отраслям

Есть три основных условия для применения управления урожайностью:

• Что есть фиксированное количество ресурсов, доступных для продажи.
• Проданные ресурсы являются скоропортящимися (существует ограничение по времени на продажу ресурсов, по истечении которого они перестают иметь ценность).
• Что разные клиенты готовы платить разную цену за использование одного и того же количества ресурсов.

Если доступные ресурсы не являются фиксированными или скоропортящимися, проблема ограничивается логистикой, т.е. управлением запасами или производством. Если бы все клиенты платили одинаковую цену за использование одного и того же количества ресурсов, проблема, возможно, ограничилась бы продажей как можно быстрее, например, если есть затраты на хранение запасов.

Управление доходностью особенно актуально в случаях, когда постоянные затраты относительно высоки по сравнению с переменными затратами . Чем меньше переменных затрат, тем больше полученный дополнительный доход повлияет на общую прибыль. Это связано с тем, что он нацелен на максимальное увеличение ожидаемого предельного дохода для данной операции и горизонта планирования . Он оптимизирует использование ресурсов, обеспечивая доступность запасов для клиентов с максимальным ожидаемым вкладом в чистую выручку и извлекая максимальный уровень «готовности платить» из всей клиентской базы . Специалисты по управлению доходностью обычно заявляют о приросте дохода от 3% до 7%. Во многих отраслях это может означать увеличение прибыли более чем на 100%.

Управление доходностью значительно изменило индустрию путешествий и гостеприимства с момента ее создания в середине 1980-х годов. Для этого требуются аналитики с детальным знанием рынка и передовые вычислительные системы, которые применяют сложные математические методы для анализа поведения рынка и выявления возможностей получения дохода. Он развился из системы авиакомпаний, изобретенной в ответ на дерегулирование, и быстро распространился на отели, компании по аренде автомобилей , круизные компании , средства массовой информации, телекоммуникации и энергетику, и это лишь некоторые из них. Его эффективность в получении дополнительных доходов от существующей деятельности и клиентской базы сделала его особенно привлекательным для руководителей предприятий, которые предпочитают получать прибыль за счет роста доходов и расширения возможностей, а не сокращения штата и сокращения затрат.

Авиакомпании

В случае с пассажирской авиакомпанией пропускная способность считается фиксированной, поскольку изменение того, какой самолет выполняет определенную услугу, в зависимости от спроса, является скорее исключением, чем правилом. Когда самолет улетает, непроданные сиденья не могут приносить никакой прибыли, и поэтому можно сказать, что они погибли или испортились. Авиакомпании используют специальное программное обеспечение, чтобы отслеживать резервирование мест и реагировать соответствующим образом. Существуют различные средства управления запасами, такие как система вложенных запасов. Например, авиакомпании могут предлагать скидки на рейсы с низким спросом, где билеты, скорее всего, не будут распроданы. При повышенном спросе места можно продать по более высокой цене.

Еще один способ зафиксировать разную готовность платить — это сегментация рынка . С этой целью фирма может переупаковывать свои базовые запасы в разные продукты. В случае с пассажирской авиакомпанией это означает введение ограничений на покупки, требований к продолжительности пребывания и взимание сборов за изменение или аннулирование билетов.

Авиакомпании необходимо сохранить определенное количество мест в резерве, чтобы удовлетворить возможный спрос на места с высокими тарифами. Этим процессом можно управлять с помощью средств управления запасами или с помощью правил тарифов, таких как ограничения AP (расширенная покупка). (Предварительная покупка за 30 дней, предварительная покупка за 21 день, предварительная покупка за 14 дней, предварительная покупка за 7 дней, тарифы в день отъезда / подъема) Цена каждого места напрямую зависит от количества зарезервированных мест, то есть от количества мест, которые резервируются для определенной категории, тем ниже цена каждого места. Это будет продолжаться до тех пор, пока цена места в премиум-классе не сравняется со стоимостью мест в льготном классе. В зависимости от этого устанавливается минимальная цена (меньшая цена) следующего продаваемого места.

Гостиницы

Отели используют эту систему практически таким же образом для расчета ставок.

Аренда

В сфере аренды автомобилей управление доходностью связано с продажей дополнительной страховки, отказом от повреждений и модернизацией транспортных средств. Он составляет основную часть прибыльности прокатной компании и отслеживается ежедневно. В сфере аренды оборудования управление доходностью — это метод управления арендными ставками в зависимости от мощности (доступного парка) и спроса.

Междугородние автобусы

Управление доходностью перешло в автобусную отрасль с такими компаниями, как Megabus (Великобритания) , Megabus (Северная Америка) , BoltBus и easyBus , которые управляют недорогими сетями в Соединенном Королевстве и некоторых частях Соединенных Штатов, а с недавних пор , nakedbus.com и Intercape , у которых есть сети в Новой Зеландии и Южной Африке. В настоящее время она работает и разрабатывается в Чили SARCAN , чилийской компанией, которая предоставляет системы управления доходами и доходами, ориентированные на эту отрасль, с компанией Turbus в качестве основного заказчика. Финский недорогой междугородний автобус OnniBus , а также польский PolskiBus основывают свои доходы на управлении доходностью.

Многосемейное жилье

В сфере многоквартирных домов оптимизация доходности направлена ​​на составление прогнозов спроса и предложения для определения рекомендаций по аренде для оптимизации прибыли. Однако использование систем оптимизации урожайности было довольно новым для отрасли в конце 1990-х годов, и Archstone Smith был пионером в их использовании. В многосемейной отрасли в настоящее время есть два поставщика систем управления доходами: система управления доходами LRO (Lease Rent Options) от Rainmaker и система оптимизации активов YieldStar от RealPage. На рынок вышли новые поставщики, которые предоставляют расширенные возможности в гораздо более упрощенном рабочем процессе. Лидером среди новых поставщиков является Property Solutions International со своим продуктом PricingPortal.

Страхование

Страховые компании используют оптимизацию цен (премий) для повышения рентабельности продажи полисов. Этот метод широко используется страховыми компаниями и брокерами от несчастных случаев в Великобритании, Испании и, в меньшей степени, в США. Некоторые производители, такие как Earnix , EMB, ODG, предоставляют специализированное программное обеспечение для оптимизации ценообразования в отрасли.

Телекоммуникации

В среднем поставщики услуг связи используют от 35 до 40 процентов доступной пропускной способности сети. Недавно поставщики телекоммуникационного программного обеспечения, такие как Telcordia и Ericsson , продвигали управление доходностью как стратегию для поставщиков услуг связи, направленную на получение дополнительных доходов и сокращение капитальных затрат за счет максимального использования абонентами доступной полосы пропускания сети. Подходы включают основание стратегии на инновационных услугах, явно предназначенных для использования только резервных мощностей, и заимствование проверенных методов у авиационной отрасли. Такой подход может быть труднее реализовать в телекоммуникационной отрасли, чем в секторе авиакомпаний, из-за сложности контроля, а иногда и отказа в доступе к сети для клиентов. Сходства, которые существуют между авиационной и телекоммуникационной отраслями, включают большие невозвратные затраты в сочетании с низкими маржинальными затратами, скоропортящиеся запасы, резервирование, гибкость ценообразования и возможность дополнительных продаж. Различия, которые создают проблемы для поставщиков услуг связи, включают небольшие транзакции и общую сложность сети. Предлагаемые подходы к выполнению успешной стратегии управления включают выход точный сбор информации о сети, распределение пропускной способности полосы пропускания , которая не качество услуг воздействия, развертывание программного обеспечения для управления сервисами , такие как реальная политика времени и в режиме реального времени зарядки и использования новых каналов сбыта на цели потребители с инновационными услугами.

Он-лайн реклама

Управление доходностью продаж онлайн-рекламы по сути такое же, как и в других упомянутых выше отраслях; управление предложением / инвентарем издателей (показы баннеров) в соответствии с рыночным спросом по лучшей цене (CPM / RPM), обеспечивая при этом максимально возможную заполняемость.

Железные дороги

В то время как железные дороги традиционно продавали полностью гибкие билеты, которые действовали на все поезда в определенный день или даже на поезда в течение нескольких дней, дерегулирование и (частичная) приватизация ввели управление доходностью в Соединенном Королевстве, а также для высокоскоростных перевозок в Германии или Франции. Билеты на один и тот же маршрут могут стоить от 19 евро, но могут иметь трехзначную форму, в зависимости от времени отправления, спроса и времени, когда билет был забронирован.

Горные лыжи

Yield Management демонстрирует растущую популярность в лыжной индустрии, особенно на рынках Северной Америки. Это варьируется от нефизических ограничений ставок, включая возрастную дифференциацию и срок действия, до полностью динамических цен. Детерминанты таких переменных цен включают факторы ожидаемого спроса на конкретную дату (институциональные и государственные праздники, выходные, погода, размер и доступность курорта и т. Д.)

Размещение домашних животных

Поскольку предсказуемый спрос намного превышает фиксированное предложение в индустрии профессионального содержания домашних животных, Yield Management становится все более популярной практикой для этого сегмента бизнеса. Как и в гостиничном бизнесе, эти системы помогают определить, какие ограничения следует ввести, например, продолжительность пребывания, невозвратный тариф или близость к прибытию, а также гарантируют, что они продают номера и услуги по правильной цене, нужному человеку, в подходящее время.

Эконометрика

Управление доходностью и эконометрика сосредоточены на подробном прогнозировании и математической оптимизации возможностей получения маржинальной прибыли. Возможности возникают в результате сегментации готовности потребителей платить. Если рынок определенного товара следует простой прямой зависимости цена / спрос, проиллюстрированной ниже, единственная фиксированная цена в 50 долларов достаточна для продажи 50 единиц товарно-материальных запасов. В результате выручка составит 2500 долларов. Однако такое же соотношение цена / спрос дает 4000 долларов, если потребителям предлагается несколько цен.

На практике подход сегментации основан на адекватных ограждениях между потребителями, чтобы все не покупали по самой низкой предлагаемой цене. Авиакомпании используют время покупки для создания этой сегментации, при этом более поздние клиенты оплачивают более высокие тарифы. Индустрии моды использует время в направлении , противоположном, дисконтирование позже в отпускном сезоне , как только деталь выходит из моды или непригодна для этого времени года. Другие подходы к ограждениям включают атрибуты, которые создают значительную ценность для потребителя при небольших затратах или бесплатно для продавца. Пропуск за кулисы на концерте является хорошим примером этого. Первоначально управление доходностью избегало сложности, вызванной взаимодействием абсолютной цены и ценовой позиции, за счет использования суррогатов цены, таких как класс бронирования. К середине 1990-х годов большая часть внедрения включала некоторые меры ценовой эластичности . В этом случае авиакомпании были исключительными, предпочитая сосредоточиться на более детальной сегментации, внедрив системы O&D (Origin & Destination).

В основе процесса принятия решений по управлению доходностью лежит выбор предельной доходности сегментов, конкурирующих за одни и те же запасы. В случаях с ограниченными производственными мощностями существует несложное решение, которое вынуждает продавца отказываться от покупателей с более низким доходом в надежде, что запасы могут быть проданы в сегменте с более высокой стоимостью. Компромисс иногда ошибочно определяется как пересечение кривых предельной выручки для конкурирующих сегментов. Хотя это верно, когда он поддерживает маркетинговые решения, когда доступ к обоим сегментам эквивалентен, это неверно для решений по управлению запасами . В этих случаях интерес представляет пересечение кривой предельной выручки более высоко оцененного сегмента с фактической стоимостью более низкого сегмента.

В примере, показанном здесь, компания по аренде автомобилей должна установить уровни защиты для своих более ценных сегментов. Оценивая, где кривая предельной выручки сегмента люкс пересекает фактическую стоимость аренды в сегменте автомобилей среднего размера, компания может решить, сколько автомобилей класса люкс предоставить в распоряжение арендаторов автомобилей среднего размера. То, где вертикальная линия от этой точки пересечения пересекает ось спроса (горизонтальную), определяет, сколько автомобилей класса люкс следует защитить для настоящих арендаторов автомобилей класса люкс. Необходимость расчета уровней защиты привела к появлению ряда эвристических решений, наиболее заметных из которых являются EMSRa и EMSRb, что означает ожидаемый предельный доход от мест, версия a и b соответственно. Интересующий баланс находится с помощью правила Литтлвуда, которое гласит, что спрос на товары должен приниматься, пока р 2 <\ displaystyle R_ <2>>

где — стоимость сегмента с более низкой ценой, — стоимость сегмента с более высокой стоимостью, — это спрос на сегмент с более высокой стоимостью, и — это оставшаяся мощность
р 2 <\ displaystyle R_ <2>>
р 1 <\ displaystyle R_ <1>>
D 1 <\ displaystyle D_ <1>>
Икс <\ displaystyle x>

Это уравнение перестроено для вычисления уровней защиты следующим образом:

Другими словами, продавец хочет защитить ₁ единицу запасов для сегмента с более высокой стоимостью, где ₁ равна обратной вероятности спроса отношения выручки сегмента с более низкой стоимостью к сегменту с более высокой стоимостью. Это уравнение определяет алгоритм EMSRa, который обрабатывает двухсегментный случай. EMSRb умнее и обрабатывает несколько сегментов, сравнивая выручку нижнего сегмента со средневзвешенным значением выручки более высоких сегментов. Ни одна из этих эвристик не дает точного правильного ответа, и все чаще реализации используют моделирование Монте-Карло для поиска оптимальных уровней защиты. y <\ displaystyle y> y <\ displaystyle y>

С середины 1990-х годов были разработаны все более сложные математические модели , такие как формулировка динамического программирования, впервые предложенная Таллури и Ван Ризин, которая привела к более точным оценкам цен заявок. Ставки представляют собой минимальную цену, которую продавец должен принять за единицу инвентаря, и являются популярными механизмами контроля для отелей и фирм по аренде автомобилей. Модели, созданные на основе достижений в области финансового инжиниринга , интригуют, но они нестабильны, и их трудно применить на практике. Управление доходностью имеет тенденцию сосредотачиваться на среде, менее рациональной, чем финансовые рынки .

Система управления доходами

Фирмы, которые занимаются управлением доходностью, обычно используют для этого компьютерные системы управления доходностью. Интернет значительно облегчил этот процесс.

Предприятия, управление использованием выхода периодически пересматривать операции за товары или услуг уже поставляется и для товаров или услуг , которые будут поставляться в будущем. Они также могут просматривать информацию (включая статистику) о событиях (известных будущих событиях, таких как праздники, или неожиданные прошлые события, такие как террористические атаки ), информацию о конкурентах (включая цены), сезонные изменения и другие соответствующие факторы, влияющие на продажи. В модели пытаются спрогнозировать общий спрос на все товары / услуги , которые они предоставляют, по сегментам рынка и цене . Поскольку общий спрос обычно превышает то, что конкретная фирма может произвести в этот период, модели пытаются оптимизировать выпуск продукции, чтобы максимизировать доход.

Оптимизация пытается ответить на вопрос: «Учитывая наши операционные ограничения, каков наилучший набор продуктов и / или услуг для нас, которые мы должны производить и продавать в течение периода, и по каким ценам, чтобы получить самый высокий ожидаемый доход?»

Оптимизация может помочь компании скорректировать цены и распределить мощности между сегментами рынка, чтобы максимизировать ожидаемую выручку. Это можно сделать на разных уровнях детализации:

• товарами (например, место в самолете или место в оперной постановке)
• по группе товаров (например, весь оперный театр или все места в рейсе)
• по рынку (например, продажи из Сиэтла и Миннеаполиса на рейс Сиэтл-Миннеаполис-Бостон)
• в целом (на всех маршрутах, которыми летает авиакомпания, или на все места во время сезона оперной постановки)

Управление доходностью особенно удобно при продаже скоропортящихся продуктов, т. Е. Товаров, которые в определенный момент становятся недоступными для продажи (например, авиабилеты сразу после вылета рейса). Отрасли, в которых используется управление доходностью, включают авиакомпании, отели, стадионы и другие объекты с фиксированным количеством мест и рекламу. Благодаря предварительному прогнозу спроса и гибкости ценообразования покупатели будут самостоятельно сортировать по своей чувствительности к цене (использование большей мощности в непиковые часы или посещение кинотеатра в середине недели), своей чувствительности к спросу (должны иметь более высокую стоимость рано утром рейс или должны пойти в субботу вечером оперу) или время их покупки (обычно платят премию за позднее бронирование).

Таким образом, общая цель управления доходностью — обеспечить оптимальное сочетание товаров по разным ценам в разные моменты времени или для разных наборов функций. Система будет пытаться поддерживать распределение покупок во времени как сбалансированное, так и высокое.

Хорошее управление урожайностью максимизирует (или, по крайней мере, значительно увеличивает) производство выручки для того же количества единиц, используя преимущества прогноза периодов высокого / низкого спроса, эффективно перемещая спрос с периодов высокого спроса на периоды низкого спроса и взимая надбавку. для поздних бронирований. В то время как системы управления доходностью, как правило, приносят более высокие доходы, потоки доходов, как правило, поступают на более позднем этапе горизонта бронирования, поскольку больше мощностей удерживается для поздней продажи по более высокой цене.

Фирмы, столкнувшиеся с недостаточной ценовой властью, иногда обращаются к менеджменту уступок в крайнем случае. Через год или два, используя управление доходностью, многие из них с удивлением обнаруживают, что они действительно снизили цены на большинство своих оперных мест, гостиничных номеров или других товаров. То есть они чаще предлагают гораздо более высокие скидки в непиковое время, в то время как цены повышаются лишь незначительно в часы пик, что приводит к более высокому доходу в целом.

Делая это, они фактически увеличили объем спроса, выборочно вводя гораздо больше ценовых категорий, поскольку они узнают и реагируют на разнообразие интересов и факторов покупательской активности своих клиентов.

Этические вопросы и вопросы эффективности

Некоторые потребители обеспокоены тем, что управление урожайностью может наказать их за условия, которым нельзя помочь, и наказывать их неэтично. Например, формулы, алгоритмы и нейронные сети, которые определяют цены на авиабилеты, могли бы реально учитывать информацию о часто летающих пассажирах, которая включает в себя множество социально-экономической информации, такой как возраст и домашний адрес. Затем авиакомпания могла бы взимать более высокие цены с потребителей определенного возраста или тех, кто живет в районах с более высоким средним достатком, даже если в этих районах также есть бедные домохозяйства. Очень немногие (если таковые имеются) авиакомпании, использующие управление доходностью, могут использовать этот уровень ценовой дискриминации, потому что цены не устанавливаются на основе характеристик покупателя, которые в любом случае часто не известны на момент покупки.

Некоторые потребители могут возразить, что они не могут бойкотировать управление доходами при покупке некоторых товаров, таких как авиабилеты.

Управление доходностью также включает в себя множество не вызывающих споров и более распространенных практик, таких как изменение цен с течением времени для отражения спроса. Этот уровень управления доходностью составляет большую часть управления доходностью в авиационной отрасли. Например, авиакомпании могут установить более высокую цену на билет в воскресенье после Дня благодарения, чем в воскресенье неделей позже. В качестве альтернативы они могут сделать билеты более дорогими при покупке в последнюю минуту, чем при покупке за полгода. Целью этого уровня управления доходностью является, по сути, попытка заставить спрос равняться или превышать предложение.

Когда в начале 1990-х годов было введено управление доходностью, в первую очередь в авиационной отрасли, многие предполагали, что, несмотря на очевидный немедленный рост доходов, это может нанести ущерб удовлетворенности и лояльности клиентов, помешать маркетингу взаимоотношений и оттолкнуть клиентов от фирм, которые использовали управление доходностью фирмы, которые этого не делают. Программы для часто летающих пассажиров были разработаны в ответ на восстановление лояльности клиентов и поощрение часто летающих и высокодоходных пассажиров. Сегодня управление доходностью является почти универсальным во многих отраслях, включая авиакомпании.

Несмотря на теоретическую оптимизацию доходов, внедрение управления доходностью не всегда позволяет добиться этого на практике из-за проблем с корпоративным имиджем . В 2002 году Deutsche Bahn , то немецкая национальная железнодорожная компания, экспериментировал с управлением доходности для частых карт лояльности пассажиров. Фиксированная модель ценообразования, которая существовала в течение десятилетий, была заменена моделью ценообразования, в большей степени учитывающей спрос, но эта реформа оказалась крайне непопулярной среди пассажиров, что привело к массовым протестам и снижению количества пассажиров.

Экспериментальные исследования решений по управлению урожайностью

В последнее время люди, работающие в области исследования поведенческих операций , начали изучать решения по управлению урожайностью, принимаемые людьми. Один из вопросов, на который обращается это исследование, заключается в том, насколько могут увеличиться доходы, если менеджеры при принятии ценовых решений полагаются на системы управления доходностью, а не на собственное мнение. Используя методы экспериментальной экономики , эта работа показала, что системы управления урожайностью могут значительно увеличить доходы. Кроме того, это исследование показывает, что «ошибки» в решениях по управлению урожайностью имеют тенденцию быть довольно систематическими. Например, Бирден, Мерфи и Раппапорт показали, что в отношении политики максимизации ожидаемого дохода люди склонны устанавливать слишком высокие цены, когда у них высокий уровень запасов, и слишком низкий, когда уровень запасов низкий.

Смотрите также

Рекомендации

• Маури, Аурелио Г. (2007), «Управление доходностью и восприятие справедливости в гостиничном бизнесе», International Review of Economics , ISSN1865-1704 , Vol. 54, № 2, с. 284–293.
• Маури, Аурелио Г., Управление доходами отеля: принципы и практика , Пирсон, Милан, 2012. ISBN978-88-6518-146-1

Источник