Выбор конкурентной стратегии организации
Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия — «ориентация на издержки».
Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.
Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы:
§ преимущества низкого порядка;
§ преимущества высокого порядка.
Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:
§ материалов (сырья), комплектующих изделий;
§ различных видов энергии и т.д.
Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.
К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия.
Если конкурентное преимущество достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноу-хау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро.
Еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.
Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.
М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии:
Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл — стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.
Стратегия дифференциации. Еe смысл — стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.
Стратегия рыночной ниши. Ее смысл — сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.
Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:
1. стратегии лидера рынка;
2. стратегии претендента на лидерство;
3. стратегии последователя;
4. стратегии обитателя ниши.
Фирма-лидер — это фирма, которая занимает большую часть доли рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola,IBM, Xerox и другие.)
При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер. Реализовать эту стратегию он может следующими способами:
1. Привлечение новых покупателей.
2. Новые способы применения продукта.
3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.
Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще не велико.
Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:
1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.
2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.
4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки — вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг — лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.
Источник
Выбор конкурентной стратегии предприятия в условиях кризиса
Рубрика: Экономика и управление
Дата публикации: 15.12.2019 2019-12-15
Статья просмотрена: 657 раз
Библиографическое описание:
Удалова, Ю. А. Выбор конкурентной стратегии предприятия в условиях кризиса / Ю. А. Удалова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 50 (288). — С. 233-235. — URL: https://moluch.ru/archive/288/65326/ (дата обращения: 12.06.2021).
В статье проведен анализ основных конкурентных стратегий, сделан акцент на особенностях выбора той стратегии, которая будет эффективна в условиях кризиса. Одной из важнейших задач в современных условиях функционирования является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятий. Стратегическое управление позволяет обеспечить эффективное управление конкурентными преимуществами и создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней и внутренней среде. Кризисные явления поставили перед компаниями ряд новых задач. Помимо решения проблем средствами корпоративного управления и средствами корпоративной стратегии, не меньшую важность приобретает восстановление конкурентных позиций фирм на внутренних и внешних рынках.
Ключевые слова: стратегия, конкуренция, кризис, конкурентная стратегия, конкурентные преимущества.
Не секрет, что на современном этапе российский бизнес работает в условиях кризиса, выход из которого ожидается примерно в 2025–2030 годах. Глубина экономического спада в России, по мнению экспертов, такова, что мы не сможем выйти из кризиса еще 10–15 лет, даже если программа новой индустриализации и модернизации начнется немедленно. Потери основных фондов страны за последние четверть века сопоставимы с ущербом от Второй мировой войны. И чтобы компенсировать эти потери, потребуются инвестиции в размере 27–28 триллионов рублей [7].
Следует отметить, что во время кризиса потребители начинают больше задумываться о будущем, и им уже сложнее наслаждаться покупками. К примеру, потребители могут ограничить расходы на продукты премиум-класса. Помимо того, во время кризиса люди больше задумываются над целесообразностью тех или иных трат, стараясь приобретать только предметы первой необходимости.
Учитывая сказанное, отметим, что компаниям в период кризиса следует пересмотреть свои стратегии, даже если они были эффективны в прошлом, и адаптировать их к новой ситуации. Гибкость и способность адаптироваться к меняющимся условиям и потребительским привычкам крайне важна в условиях кризиса. В том случае, если компания будет действовать достаточно гибко и быстро, то у нее есть все шансы укрепить свои конкурентные позиции.
На практике отправной точкой предприятия является создание его стратегии. По мере внедрения и реализации этой стратегии она постоянно конкретизируется и адаптируется к реалиям и динамике внешней среды. Поэтому стратегия, рассчитанная на учет кризисной обстановки, должна обладать достаточным запасом гибкости, поскольку кризис характеризуется прежде всего высоким уровнем неопределенности.
Выбор и формирование конкурентной стратегии, как инструмента развития и существования предприятия в сложной и непредсказуемой конкурентной среде, позволяет предприятию достигнуть длительной и устойчивой конкурентоспособности в соответствующей ему отрасли.
Понятие «конкурентная стратегия» плавно вытекает из определений «конкуренция» и «стратегия». Так, известный родоначальник стратегического менеджмента Ансофф И. определял конкурентную стратегию как определение различных подходов, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области [1, c. 47].
Американский экономист Портер М. в своих трудах в 1980 году писал, что: «Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил» [5, c. 67].
Существует также другая точка зрения, схожая с работами В. Чана Кима и Рене Моборна, она представлена Г.Хамелом и К. К. Прахаладом. Авторы полагали, что конкурентная стратегия должна быть нацелена не на борьбу за долю существующего рынка, а на уход от конкуренции [4, с. 97].
Портер М. к конкурентным стратегиям относит стратегии у которых имеется универсальная возможность применения, выведенная из основных положений теорий конкурентных преимуществ: первенства по низким затратам, дифференциации и фокусированию [5, 69].
На основании доли рынка, которую занимает предприятие, различают четыре типа конкурентной стратегии, а именно: лидера (предприятие занимающее доминирующую позицию на рынке, и признанное его конкурентами), атака лидера (целью является занятие места лидера), преследования (адаптация к основным конкурентам, внедрение передовых технологий с целью снижения издержек и т. д.) и специалиста (концентрация на определенном сегменте) [3, с. 115].
На основании теории конкурентных стратегий, которая объясняет способ становления и развития предприятия, можно выделить классификацию конкурентных стратегий Юданов А., которая включает себя четыре вида: эксплерентная (пионерская) подразумевает выход на рынок с новыми (инновационными) продуктами и захват части рынка; виолентная (силовая) используется большими компаниями, осуществляющими массовое производство, которое опережает конкурентов за счет серийности производства а также эффекта масштаба; патиентная (нишевая) состоит в приспособлении к узким сегментам широкого рынка за счет специализированного производства продукции с уникальными характеристиками; коммутантная (стратегия приспособления) состоит в том чтоб, приспособиться к условиям спроса местного рынка и заполнении ниш, по разным причинам не занятых виолентами и пациентами [6, c. 51].
В кризисных условиях основными конкурентными действиями обычно выступают сокращение текущих и капитальных издержек и рост ценовой дискриминации, то есть попытка назначения различных цен на один и тот же продукт для различных типов потребителей. Вместе с тем, снижение издержек может принимать различные формы. К примеру такой способ уменьшения удельных издержек, как использование экономии от масштаба и экономии от охвата. Оба данных эффекта вынуждают в кризисных условиях либо наращивать использование мощностей, либо расширять ассортимент.
Таким образом, встает вопрос, насколько ограничения по капитальным издержкам позволяют проявиться данным эффектам и каковы последствия различных вариантов экономии издержек. Один из вариантов перепозиционирования является естественным следствием снижения как текущих, так и капитальных издержек. Снижение текущих издержек ведет обычно к разрушению компетенций фирмы и снижению качества, что не компенсируется инвестициями. Таким образом, снижение издержек на достаточно коротком горизонте в условиях конкурентных рынков приводит к вынужденному снижению цены и к понижению общей эффективности деятельности фирмы. Другой, более изысканной траекторией перепозиционирования является экономия текущих издержек при росте капитальных. Таким образом можно пытаться повысить качество товара. Если это не сопровождается пропорциональным увеличением цены, то возникает эффект избыточного спроса на товар, оправдывающий вложения в рост качества и производственных мощностей.
Отметим, чтокаждая стратегия — это совершенно новый способ создания конкурентного преимущества, и фирме необходимо сделать выбор между стратегии ценообразования и стратегией дифференциации, потому что можно в итоге не реализовать ни одной и остаться без согласованной стратегии. Кроме того, существуют компании, которые стали успешными с гибридной стратегией (компании, которые реализуют стратегии управления затратами и дифференциации одновременно), например IKEA, Toyota, Honda, Tesco, Apple Computers и т. д.
Цель стратегии управления затратами компании представляет собой попытку получить конкурентные преимущества за счет достижения наименьшей стоимости. Главной задачей фирм, реализующих данную стратегию, является строгий контроль затрат и эффективности во всех областях деятельности. Компания, которая решает следовать данной стратегии, имеет цель реализовать свое предложение с минимальными затратами. Конкурентоспособность достигается за счет проведения важных производственно-сбытовых операций по более низкой цене, чем у конкурентов.
Стратегия дифференциации предполагает создание такой позиции на рынке, которая воспринимается как уникальная в целом и устойчива в долгосрочной перспективе. Такая дифференциация может основываться на обеспечении высокого качества продукта, хороших услуг, на дизайне или имидже бренда, распространении и т. д. Эффективность данной стратегии зависит от того, насколько хорошо компания может балансировать на преимуществе продукта и его стоимости для клиента по сравнению с конкурирующими предложениями.
Компании, следуя стратегии дифференциации, стремятся создавать и продавать уникальные продукты для различных групп клиентов. Они стремятся удовлетворить потребности потребителей в одном или нескольких атрибутам продукта, чтобы развить их лояльность, которые часто могут быть использованы для взимания минимальной цены продукта. Фирмы, реализующие стратегию дифференциации, создают в сознании клиентов восприятии того, что их продукты или услуги обладают превосходными характеристиками, которые уникальны по сравнению с их конкурентами с точки зрения образа, репутации, надежности, конструктивных особенностей и качества.
Основными условиями успешной реализации данной стратегии в условиях кризиса являются: преимущество в плане финансовых и технологических ресурсов, обученный человеческий капитал, новые и современные системы управления и новаторские методы производства.
Компании в большинстве развивающихся стран, реализующие стратегию дифференциации не фокусируются на одном, а подчеркивают обычно несколько параметров, таких как качество, инновации, уровень обслуживания и т. д.
Комбинированная (гибридная) стратегия сочетает в себе низкую стоимость и элементы дифференциации. Как показывает практика, стратегия сочетания может быть жизнеспособной и прибыльной. Примерами являются: IKEA (дифференциация по дизайну + низкая стоимость), Toyota (качество + цена), Apple Computers (дифференциация инноваций + качество) и т. д. [2, с. 277].
Успех в реализации комбинированной стратегии в условиях кризиса зависит от способности компанией предоставлять расширенные преимущества для клиентов с низкой ценой, в то же время, достигать достаточной прибыли для реинвестирования в поддержание и развитие основ дифференциации.
В любом случае необходимо подчеркнуть тот факт, что успех фирм успешно реализовавших комбинированную стратегию во многом зависит от внедрения новых методов управления. Основным достоинством применения данной стратегии является сложности ее копирования конкурентами, поскольку им необходимо будет принять все аспекты стратегии компании (как дифференциацию, так и низкую стоимость).
Таким образом, существует успешная практика применения комбинированной (гибридной) стратегии в условиях кризиса, компания может достичь высокой производительности по отношению к своим конкурентам, сочетая стратегию дифференциации и стратегию управления затратами. Это происходит потому, что интеграция этих стратегий позволяет быть более гибкими против изменений в окружающей среде.
Кризис проверил на прочность те стратегии, которые были у компаний на момент его начала, и проверил эффективность стратегического управления. Многие компании не выдержали этого испытания. Но в то же время есть ряд компаний, которые выросли в два, четыре раза за время кризиса. Прежде всего, за счет того, что их система стратегического управления позволила быстро выявить точки роста и, самое главное, быстро переориентировать и сконцентрировать компанию для создания конкурентного преимущества, наиболее выгодного для этих точек роста и подкрепленного реальными ресурсами компании. И все они прошли через такие этапы, как поиск возможных стратегических альтернатив, определение целевых заказчиков, выбор источников конкурентного преимущества. Для каждого из них самым сложным этапом был выбор нескольких альтернатив.
В заключение отметим, что все подходы к разработке конкурентной стратегии организации в условиях кризиса сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий процедура необходимая особенно в условиях кризиса.
Источник