Бизнес плана реструктуризации предприятия

Причины реструктуризации предприятия

Реструктуризация — это корректировка структуры и элементов организации через преобразования разного типа (производственного, технического, финансового) для повышения конкурентоспособности, адаптации и эффективного функционирования в изменяющихся условиях внешней среды.

Вопрос: Предположим, что при реструктуризации нескольких организаций произошло их слияние. Рассмотрим вопрос о том, имела ли право вновь созданная в рамках реструктуризации организация учитывать переданные ей объекты недвижимого имущества в составе вложений во внеоборотные активы и не включать их в состав подлежащего обложению налогом на имущество организаций имущества до момента государственной регистрации прав на указанные объекты.
Посмотреть ответ

Основные причины осуществления реструктуризации

Необходимость корректировочных процедур чаще возникает в кризисной обстановке или в условиях, когда существующее положение организации признается приемлемым, но прогнозные показатели его функционирования выглядят проблематично из-за снижения объемов реализации и увеличения накладных расходов, уменьшения производственной рентабельности, неблагоприятных изменений конъюнктуры рынка.

Реструктуризация может потребоваться и прибыльным, развивающимся организациям.

В этом случае процедура является свидетельством дальновидности руководства, признающего необходимость изменения методов управления растущей компанией.

Вопрос: В организации в середине года произошла реструктуризация структурных подразделений (отделов), в ходе которой созданы новые отделы и работники распределены между ними. Нужно ли оформлять новый график отпусков с учетом новой структуры либо вносить изменения в прежний? Что делать, если отпуска по ранее запланированному графику неблагоприятно скажутся на рабочем процессе новых структурных подразделений?
Посмотреть ответ

К внутренним причинам, тормозящим развитие компании, относятся:

• несовременный тип организационной структуры, не соответствующий внутренней среде предприятия и внешним факторам;
• неопределенность целей деятельности, отсутствие стратегии развития, низкая эффективность систем ответственности, недостаточность контроля исполнения решений по управлению;
• неразвитость информационных взаимоотношений внутри организации, нехватка данных для принятия обоснованных решений;
• слабый показатель компетентности сотрудников, отсутствие современных навыков и знаний, необходимого уровня взаимодействия между службами (производственными, маркетинговыми);
• низкая заинтересованность сотрудников в результатах деятельности, преобладание материальных способов стимулирования труда.

Но чаще решение о реструктуризации принимается из-за внешних факторов (изменение конъюнктуры рынка, появление новых научных и технических разработок).

Цели реструктуризации

В числе целей процедуры выделяют:

• улучшение финансовых, производственных, экономических показателей работы организации;
• оптимизацию финансовых потоков и налогообложения, повышение эффективности системы правового контроля;
• усиление конкурентоспособности производимого/реализуемого товара (услуг);
• расширение существующего и/или выход на новые рынки, освобождение от неликвидных активов.

Любые изменения структуры компании направлены в итоге на достижение ее эффективного прибыльного функционирования при обеспечении:

• согласованности интересов всех участников (компании, контрагентов, потребителей);
• сохранности существующего производственного, научного и технического уровня и кадрового потенциала;
• решения вопросов гашения долга перед кредиторами и увеличения поступлений в бюджет.

Достижение поставленных задач является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов, осуществляемых при привлечении к исполнению специалистов разных профилей и соблюдении принципов:

1. Системности, позволяющего концентрироваться на главном моменте, определять связи, сопоставлять качественные характеристики.
2. Последовательности, предусматривающего ведение исследований по специальной технологии, когда предыдущий этап представляет исходную базу для следующего.
3. Целенаправленности, в соответствие с которым каждое изменение имеет заранее определенную цель, определяющую выбор и очередность решений.
4. Корпоративности, проявляющегося в понимании всеми работниками компании поставленных целей, интеграции социальных, психологических и деловых отношений.
5. Концептуальности, согласно которому проводимая реструктуризация должна отличаться концептуальным единством, базироваться на целях, единых для всех подразделений и управленческих процессов.
6. Стабильности и управляемости, по которому изменения в ходе процедуры должны быть продуманы, ограничены во времени и управляемы на любом этапе.

Кстати! Длительность процедуры приводит к застойным и плохо управляемым ситуациям, препятствующим достижению успешных изменений в деятельности организации.

Виды реструктуризации

Определение видов процедуры зависит от интересов и внутренних резервов компании, а также от внешних обстоятельств. Направления изменений касаются сферы деятельности организации, внутренней структуры предприятия, структуры капитала и контроля.

Классификации видов реструктуризации разделяются по разным критериям, в том числе по:

1. Стадии развития предприятия:
   • оперативная (при необходимости выхода организации из кризисной ситуации);
   • стратегическая (для поддержания функционирования организации).
2. Инициатору:
   • пассивная, связанная с внешними обстоятельствами, при которых предприятие заинтересовано в структурных преобразованиях;
   • активная, когда инициатором является сама компания.
3. По степени взаимодействия с внешним окружением:
   • внешняя, нацеленная на изменение взаимоотношений с внешней средой;
   • внутренняя, направленная на внутренние корректировки и прямо не касающаяся изменения внешней среды.
4. Охвату видов деятельности организации:
   • комплексная (для всех сторон деятельности);
   • поэлементная (для отдельных элементов — производства, финансов, управленческой системы);
   • многоэлементная (для комплекса ряда элементов системы).
5. По времени проведения:
   • краткосрочная;
   • среднесрочная;
   • долгосрочная.
6. По степени подотчетности и привлекаемым средствам:
   • централизованная, проводимая в компании по решению и под контролем государственных (муниципальных) структур за счет привлеченных средств;
   • децентрализованная, осуществляется предприятием самостоятельно (собственными средствами);
   • смешанная при использовании собственного и привлеченного финансирования.
7. По количеству проводимых операций (этапов):
   • одноэтапная;
   • многоэтапная.
8. По темпам проведения процедуры:
   • последовательная;
   • скачкообразная.

Кстати! Разнообразие видов процедуры не имеет строгих разграничений, в некоторых из них присутствуют пересечения либо дублирование действий на определенных этапах исполнения.

Порядок проведения реструктуризации

Не существует единой методики или плана проведения процедуры для всех организаций. С учетом специфики предприятия, его потенциала, позиции на рынке, в каждой конкретной ситуации могут различаться не только выбранные методы воздействия, но и сама последовательность проводимых этапов.

При проведении процедуры выделяются несколько основных этапов:

Этап 1. Определение целевых установок. Руководство компании определяет цели и задачи, которые следует решить для изменения текущего положения компании. От грамотного определения необходимых структурных изменений зависит результат выполнения программы.

Этап 2. Диагностика. При этом выявляются проблемы организации, целесообразность дальнейшего инвестирования в действующий бизнес, перспективы расширения. В качестве инструментов используется анализ финансового состояния компании, анализ налоговой и операционной деятельности.

Этап 3. Подготовка стратегии и программы. По данным диагностических мероприятий составляются альтернативные варианты развития, вычисляются прогнозные показатели и потенциальные риски, объемы необходимых ресурсов. С учетом различных критериев руководством компании осуществляется выбор варианта, на основе которого вырабатывается программа реструктуризации с уточненными стратегическими направлениями, детализацией параметров (качественных, количественных), достижение которых планируется. Основным документом при осуществлении изменений принимается программа проведения корректировок. У каждого предприятия программа носит индивидуальный характер.

Руководство предприятия может обратиться к помощи консалтинговых фирм для проведения оценки состояния предприятия, разработки стратегии и необходимых мероприятий, либо действовать на основе разработок собственных подразделений по стратегическому развитию.

Этап 4. Проведение реструктуризации согласно принятой программе. В ходе последовательного исполнения данного этапа уточняются запланированные целевые критерии, при отклонении от которых выполняется корректировка программы.

Этап 5. Сопровождение программы, оценивание итогов. На завершающем этапе ведется контроль исполнения целевых показателей, анализируется полученная информация и результаты деятельности, составляется итоговый отчет о выполненной работе.

Важно! Постоянный мониторинг экономических и финансовых параметров деятельности предприятия, а также состояния на рынке требуется для своевременного диагностирования необходимости процедуры реструктуризации. Запаздывание с проведением необходимых изменений может привести к негативному развитию ситуации, потребовать больших объемов затрат ресурсов или не позволить достичь желаемых целей.

Возможные риски

Несмотря на эффективность реструктуризации, ряд факторов может противодействовать ее проведению или понизить экономические результаты.

• Нельзя недооценивать влияние социального фактора. Резкое изменение политики занятости, особенно ставшей причиной сокращения штатов, может вызвать в коллективе социальную напряженность, отразиться на структуре занятости.
• Признанный неэффективным существующий механизм хозяйствования меняется новой моделью функционирования, что при нестабильной экономической ситуации может привести к итогам, не отвечающим в полной мере или даже противоположным ожидаемым.
• Могут тормозить процесс изменений субъективные обстоятельства в виде ограниченности государственной поддержки реформ, недостаточной обеспеченности квалифицированными специалистами и собственными материальными ресурсами, критического финансового положения предприятия.

Источник

Бизнес-план реструктуризации предприятия

Бизнес-план реструктуризации предприятия

Подготовкапредложений для принятия решений о создании новых хозяйственных обществ на базе имущества хозяйственного общества.

11. Формирование и согласование перечня имущества, которое входит в уставный капитал хозяйственного общества и может быть вкладом в уставные капиталы новых хозяйственных обществ.

12. Анализ и оценкабизнес-предложений потенциальных партнеров-инвесторов относительно их долевого участия в создании на основе имущества предприятий новых хозяйственных обществ.

13. Разработка бизнес-планов деятельности новых хозяйственных обществ, институционально совместимых с предприятием.

14. Институцианализацияпринятых организационно-экономических решений (создание новых юридических лиц – хозяйственных партнеров предприятия).

15. Реализациямер по погашению кредиторской задолженности и финансовому оздоровлению хозяйственного общества.

16. Мониторингимплементации комплексного бизнес-плана реструктуризации хозяйственного общества.

Бизнес-план предприятия-банкрота по своей сущности должен соответствовать плану санации, так как план санации является основным стратегическим программным документом по выводу предприятия из кризиса и содержит четкий график исполнения разработанных мер по реструктуризации долгов и производства предприятия. Итак, автору представляется, что план санации содержит стратегическую программу реструктуризации бизнес-процессов предприятия. Основным назначением бизнес-плана в данном случае является моделирование деятельности предприятия в санационный и постсанационный периоды, а точнее выработка стратегии и маркетингового обоснования производственно-хозяйственной деятельности; обоснование изменений в производственной, организационно-функциональной и административной структуре предприятия, проведение анализа рисков и разработка профилактических мер по их минимизации в постсанационный период; финансовое обоснование деятельности предприятия, начиная с момента действия санации и в последующие периоды.

Приведенная ниже структура бизнес-плана прошла успешную апробацию на ряде одесских предприятий, в отношении которых возбуждалось дело о банкротстве (данная структура несколько отличается от примерной структуры бизнес-плана, так как является уточненной для предприятий-банкротов).

Резюме (краткое описание проекта: цели проекта, масштаб, предполагаемые выгоды, затраты, а также ключевые показатели эффективности и источники финансирования).

1.Общая информация о предприятии (отраслевая характеристика предприятия, производимая продукция, сегменты рынка, производственный потенциал, кадровый состав).

2.Рыночная позиция предприятия (анализ причин, приведших к росту долгов, изменению профессионального состава персонала и т.п.).

3.Оценка финансовой деятельности и деловой активности (показатели финансово-хозяйственной деятельности; балансовой стоимости активов в разрезе групп основных средств по первоначальной стоимости, износу и остаточной стоимости – по подразделениям предприятия; структуры дебиторской и кредиторской задолженности; диагностическое заключение о состоянии предприятия и оценка перспектив восстановления платежеспособности предприятия как должника).

4.Анализ мероприятий плана санации (с учетом ожидаемого финансового результата с привязкой к конкретным пунктам плана санации).

5.Маркетинговое обоснование развития основной хозяйственной деятельности и структурных преобразований (главное в данном разделе –описание новой маркетинговой стратегии, анализ рыночной среды, прогнозируемый объем продаж в период действия плана санации и постсанационный период).

6.Обоснование изменений в производственной инфраструктуре (реструктуризация имущества и активов: определение источников дополнительных доходов; отчуждение невостребованного имущества; передача социально-бытовых объектов в коммунальную собственность местного управления; формирование арендного фонда; определение сервитутных источников доходов и т.п.).

7.Организационный план (организационная перестройка предприятия в соответствии с планом санации; изменение схемы вертикальных и горизонтальных структур управления; перераспределение полномочий (делегирование полномочий органам управления новым структурам); решение вопросов кадрового обеспечения; решение вопросов юридического статуса выделенных структур; организация управления реструктурированным предприятием, в том числе решение вопросов между главным управляющим органом и выделенными структурными подразделениями, решение финансовых вопросов и т.п.).

8.Особенности производственного плана (реинжиниринг бизнес-процессов –определение ассортимента выпуска продукции (работ, услуг), востребованных на рынке и объемы производства; модернизация оборудования; совершенствование технологии производства продукции и переход на энергоемкие технологии; обеспечение сырьем, материалами, полуфабрикатами; рынки реализации продукции и транспортные пути ее доставки; обеспечение качества продукции и эффективности потребительских свойств и т.п.).

Источник