Финансовые показатели бизнес плана должны быть сбалансированы
Основные финансовые показатели бизнес-плана: прибыль, рентабельность, капиталоотдача, капиталоемкость продукции, затраты на производство — должны быть увязаны между собой и сбалансированы с показателями производства и реализации продукции.
Сбалансированность финансовых показателей с затратами на производство и объемом продаж (реализации) может быть осуществлена различными способами: с помощью составления обобщенной сметы прибылей и убытков и баланса доходов и расходов; методом расчета критической точки (порога рентабельности) производства и продажи продукции (метод CVP: затраты — объем — прибыль), позволяющего обосновать величину безубыточного объема продаж; методом предельного анализа, позволяющего определять величину максимальной прибыли исходя из равенства предельного дохода (прироста выручки на единицу продукта) предельным издержкам (приросту затрат на единицу продукта); методом производственной функции (например, Кобба-Дугласа), позволяющего прогнозировать ожидаемые показатели хозяйственной деятельности по факторам затраты труда и капитала; методом расчета рентабельности инвестиций.
Поскольку бизнес-план является програмно-целевым документом на выбранную перспективу, все расчеты к нему носят ориентировочный характер. В ходе реализации плана они должны непрерывно уточняться и своевременно корректироваться.
Метод расчета критической точки (CVP). Необходимым условием получения прибыли является определенная степень развития производства, обеспечивающая превышение выручки от реализации продукции над затратами (издержками) по ее производству и сбыту. Главная факторная цепочка, формирующая прибыль, может быть представлена схемой (рис. 3.3).
Рис . 3.3 . Схема формирования прибыли
Составляющие этой схемы должны находиться под постоянным вниманием и контролем менеджера. Эта задача решается на основе организации учета затрат по системе директ-костинг, значение которой возрастает в связи с переходом к рыночной экономике.
- МЕТОДИКА РАСЧЕТА ОСНОВНЫХ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПЛАНА
- Тема 6 БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КАК КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ОСНОВА БИЗНЕС-ПЛАНА. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
- Основные показатели бизнес-плана
- 1.4. структура бизнес-плана.
Анализ в развитии и мониторинге основных плановых показателей - Глава 3 СТРУКТУРА КОМПЛЕКСНОГО БИЗНЕС-ПЛАНА И РОЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В МОНИТОРИНГЕ ОСНОВНЫХ ПЛАНОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
- ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СОСТАВЕ БИЗНЕС-ПЛАНА?
- ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН КАК ЧАСТЬ БИЗНЕС-ПЛАНА. ЕГО СОДЕРЖАНИЕ И ВИДЫ
- 2.7. Содержание бизнес-плана (годового плана) организации
- Формирование представлений о бизнес-плане и его примерной структуре. Краткое содержание бизнес-плана
- 41.6. РАЗРАБОТКА ПЛАНА
ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ. СОСТАВ И СТРУКТУРА ПЛАНА - 10.5. БИЗНЕС-ПЛАН Назначение бизнес-плана
- 7.2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ
АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕГМЕНТОВ БИЗНЕСА - ОФОРМЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
ОПРЕДЕЛЕНИЕ БАЛАНСА ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПЛАНА И ОПТИМИЗАЦИЯ ПРИБЫЛИ
- Авторы
- Файлы работы
- Сертификаты
Колесникова Ю.В. 1
1Московский государственный университет экономики, статистики и информатики
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Создание продукта предпринимательской деятельности включает в себя четыре фазы жизненного цикла. И на первом этапе, фазе, фирма предлагает бизнес-план и проводит оценку своих инвестиционных возможностей. Основными индикаторами при оценке и составлении бизнес-плана являются: прибыль, оценка рентабельности, издержки, включающие затраты на производство и оценку налогооблагаемой базы, капиталоотдача, капиталоемкость продукции. Перечисленные выше показатели должны быть сбалансированы по отношению с показателями реализации продукции, чтобы в конечном итоге фирма получало прибыль, что, как известно, является главной целью его деятельности. Однако, проблема ее оптимизации заключается в следующем: чем больше прибыль, тем выше уровень налогооблагаемой базы. Поэтому следует составить два бизнес – плана с разными сметными данными.
Чтобы достичь цели определения баланса основных финансовых показателей бизнес-плана используются следующие математические методы:
метод расчета критической точки производства и реализации продукции, или метод CVP;
предельный анализ, главное правильно равновесия фирмы, которое позволяет определить величину максимальной прибыли при MR=MC;
производственная функция (функции Кобба—Дугласа), которая позволяет построить тренд и спрогнозировать ожидаемые показатели хозяйственной деятельности по факторам затрат труда и капитала;
метод построения двойного бюджета, который делит бюджет в плане на текущий и стратегический.
Итак, рассмотрим подробнее некоторых из этих основных методов. Одним из самых простых, доступных и эффективных методах определения оптимального финансирования проекта с инвестиционной стороны является метод двойного бюджета. Этот способ заключает в себе важное достоинство: это возможность оценить все риски и защитить фирму от возможных ситуаций с точки зрения финансирования. Для этого составляются два бюджета – текущий и стратегический, которые в свою очередь делятся по зонам вложения финансовых средств фирмы с разной степенью доходности. К текущему бюджету относятся показатели: обеспечение непрерывного поступления прибыли от используемых мощностей; капиталовложения в развитие имеющихся мощностей; капиталовложения для роста прибыли от снижения производственной себестоимости продукции. Стратегический бюджет фирмы включает в себя: капиталовложения для роста уровня конкурентоспособности в существующей стратегической зоне хозяйствования, далее СЗХ; освоение смежных географически зон; освоение новых СЗХ и прекращение капиталовложений в убыточные зоны2. Следует отметить, что важным преимуществом является выбор наиболее продуктивной сферы производственной деятельности благодаря сравнению показателей доходов по бюджетам различных СЗХ и защита и сохранение баланса капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки. Денежные средства на стратегический бюджет выделяются целевым способом в отличие от текущего.
Разумеется, для прогнозирования дальнейшего развития предприятия и оценки его финансового состояния необходимо учитывать два важнейших фактора: это инфляция, установленные сумма поступления дохода на инвестируемый капитал в определенные сроки. Соответственно, значение текущего бюджета с точки зрения дальнейшей оценки нельзя недооценивать.
Итак, базовая формула расчета дисконтирования имеет следующий вид:
Р – текущая оценка величины капитала, т.е. с позиции исходного периода, когда делается первоначальный вклад;
С – размер финансового вложения к концу n-го периода с момента вклада первоначальной суммы;
R – коэффициент дисконтирования;
n– количество лет.
Другую ставку для дисконтирования следует использовать до налогообложения.
Используя способ дисконтирования при методе двойного бюджета, фирма определяет уровень доходность людей, сферы деятельности и какая СЗХ приносит максимальный доход с учетом двух основных факторов.
Далее рассмотрим метод производственной функции с помощью функции Кобба-Дугласа. Многие, возможно, уже знакомы с данным методом из курса эконометрики. Данный метод заключается в прогнозировании будущих затрат на производство и реализацию продукции, а также объема реализации.
Формула имеет следующий вид:
Y – объем производства;
K – число производственного капитала, т.е. затраты капитала;
L – число производственных трудовых часов, т.е. затраты труда.
Y = A0 + X1A1+ X2(1 –A1) где Y – индекс производства; X1 – затраты труда; X2 – затраты капитала; A0 — коэффициенты (0 Читайте также: Лекция организация плана бизнес планирования
Просмотров работы: 981
Код для цитирования:
Состав показателей финансового планового баланса или баланса доходов и расходов определяется источниками поступления средств, с одной стороны, и затратами и расходами, проводимыми в ходе финансово-хозяйственной деятельности, с другой стороны. Наряду с этим, в плановом балансе доходов и расходов находят отражение финансовые отношения с государственным бюджетом, банковской и страховой системами и по операциям по приобретению и выпуску ценных бумаг.
Помимо баланса доходов и расходов финансовый план содержит расчеты ряда основополагающих показателей: прибыли от промышленной деятельности;
амортизационных отчислений на восстановление основных фондов;
поступлений средств в порядке долгосрочного и среднесрочного кредитования;
процентов банкам по кредитам, финансовых результатов от других видов деятельности и т.д.
Состав показателей планового баланса доходов и расходов предприятия представляет собой определенную систему, позволяющую в рамках каждого периода планирования определять: источники затрат (расходов), их соотношения;
степень и направления использования, распределения источников;
сбалансированность их с затратами или расходами.
Так, оставшаяся после уплаты налогов часть прибыли обращается на нужды предприятия, включая:
создание финансового резерва;
финансирование капитальных вложений и прироста оборотных средств;
выплаты процентов банкам за предоставляемые ими кредитные ресурсы;
выплаты дивидендов владельцам ценных бумаг, эмитированных и реализованных предприятием своим работникам;
расходы на хозяйственное содержание социально-культурных и социально-бытовых объектов, на другие цели.
Финансирование затрат по капитальным вложениям осуществляется за счет амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов, вовлечения в инвестиционный процесс сверхнормативных запасов оборудования, машин и материалов, прибыли, направляемой на реинвестирование, а также за счет привлечения акционерного капитала, средств от размещения целевых облигационных займов и из других источников и т.д.
Так называемый баланс в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. В деятельности каждой компании заинтересовано множество групп. При этом у каждой из заинтересованных сторон свои приоритеты, свои интересы по отношению к результатам ее работы. Например:
* инвесторы заинтересованы в повышении прибыльности компании;
* кредиторы — в ее платежеспособности для минимизации рисков вложений и принятия решений о возможности предоставления кредитов;
* персонал — в финансовой устойчивости, от чего зависит оплата труда и проведение социальных программ;
* руководство организации должно получать информацию о результатах деятельности для принятия инвестиционных и финансовых решений, а также для устранения проблем в управлении и выявления новых возможностей деловой активности.
Владельцы, руководство, персонал организации заинтересованы в повышении ее репутации, которая напрямую зависит от результатов деятельности. Система показателей должна отвечать информационным потребностям всех заинтересованных сторон. Сбалансированность показателей — это равновесие между различными показателями, помогающими определить эффективность предприятия. Принцип баланса показателей в концепции сбалансированной системы показателей реализуется для определенных областей. Число таких областей может быть различным: определяются значимые для компании направления, в которых назначаются ключевые показатели, подлежащие регулярному измерению. Данные области могут быть разбиты на несколько подобластей, для которых должен сохраняться принцип равновесия.
Для эффективного управления бизнесом необходимо одновременно вглядываться вдаль, смотреть себе под ноги, оглядываться назад, не помешает боковое зрение и, конечно, требуется третий глаз. При этом в увиденном следует выделять существенные и несущественные детали, а также хорошо бы взглянуть на свой бизнес глазами конкурентов, клиентов, инвесторов и других заинтересованных групп. Этого достичь невозможно, если судить по какой либо одной составляющей, например, только по финансовой отчетности, которая дает возможность «оглянуться назад».
Принцип баланса показателей, реализуемый в сбалансированной системе показателей, учитывает четыре ее составляющих: традиционные финансовые параметры и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, успешность работы с клиентами, оптимальность внутренних бизнес-процессов и общая компетентность персонала в своей области. Собранные воедино, эти составляющие дают целостную картину текущей стратегии предприятия и ее динамики.
Сбалансированность стратегических планов предполагает описание всех упомянутых областей, каждая из которых должна изменяться по нескольким стратегически спланированным направлениям, для каждой назначаются измеримые показатели. Например, для сферы финансов — это экономическая добавленная стоимость, свободный денежный поток, ликвидность, оборачиваемость активов и др.; для исполнения проектов — прирост объемов реализации, себестоимость и рентабельность проектов или доля проектов, выполненных без замечаний.
Основная цель применения сбалансированной системы показателей — обеспечение равновесия между различными показателями, помогающими определить успешность деятельности предприятия.
При создании системы показателей необходимо выявить избыточные параметры, которые требуется исключить. К их числу могут относиться показатели, не связанные с критическими факторами успеха. Например, если основным критерием оценки деятельности поставщиков является качество и скорость доставки, то обращать внимание на колебания закупочных цен не стоит. Порой организации выбирают слишком много показателей из-за того, что они или избыточны, или перекрывают друг друга. Так, большое количество организаций используют следующие ключевые показатели для оценки эффективности работы персонала: объем реализации в расчете на одного сотрудника, подкатегории сотрудников, соотношения между ними, показатели производительности труда, коэффициент текучести, невыходы на работу, сверхурочные часы. При таком разнообразии показателей довольно трудно сфокусироваться на самых важных.
В связи с реорганизацией компании некоторые показатели могут оказаться лишними. Часто компании имеют несколько центров, по которым производится оценка показателей. Управляя своей локальной ответственностью для оптимизации локальных результатов деятельности, менеджеры таких центров вынуждены вступать в конфликт с интересами центров ответственности и всей компании в целом. Например, если отдел технического обслуживания разработал свой бюджет, то он не будет учитывать потребности остальных подразделений. Совсем другое дело — сфокусировать деятельность отдела на таком показателе, как продолжительность работы оборудования.
Иногда финансовые показатели становятся чрезмерно детализированными. Изо дня в день линейные менеджеры пишут буквально тысячи отчетов, которые требуют рассмотрения, ответной реакции, а зачастую и немедленных действий. Огромное число детализированных показателей снижает полезность сбалансированной системы показателей в целом.
Некоторые руководители считают, что достаточно четырех—семи показателей, поскольку чем больше их, тем труднее сотрудникам в них разобраться. Но опыт многих компаний показывает что это не так. Сотрудники прекрасно ориентируются даже в нескольких десятках показателей, составляющих основу системы вознаграждения.
Можно считать, что для каждой из четырех составляющих оптимальным является следующее число показателей:
* финансы: четыре—пять (22%);
* клиенты: четыре—пять (22%);
* внутренние бизнес-процессы: восемь—десять (з4%);
* обучение и развитие: четыре—пять показателей (22%).
Необходимо отметить, что около 80% всех параметров, входящих в сбалансированную систему показателей, должны быть нефинансовыми.
Таким образом, соблюдение сбалансированности показателей деятельности предприятия позволяет избегать экономических потерь и получать конкурентные преимущества. Прежде всего, такая сбалансированность требует единой методологической основы, то есть четкого понимания содержания структурных, временных и ресурсных аспектов. Также очень важна методика количественной оценки сбалансированности. Она повышает обоснованность управленческих решений в таких ключевых областях, как стоимость бизнеса, объем контролируемых финансовых ресурсов и прирост капитала.
Источник