Бизнес план внедрения системы управления

Алгоритм проектирования и внедрения новой системы управления

Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении перечисленных далее шагов:

1. Диагностика существующей системы управления.
2. Проектирование новой системы управления.
3. Верификация и предварительное согласование проекта.
4. Детальная проработка нового проекта.
5. Внедрение новой системы управления.

Краткие описания каждого из этапов работы приведены в таблице 1.

Осуществление организационных преобразований — это, пожалуй, наиболее критичная стадия всего процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры заключается успех мероприятия. Конечно, любую самую передовую идею способна загубить ее плохая реализация.

Таблица 1. Этапы проектирования новой системы управления компанией

№ п/п	Этап	Перечень основных действий	Документальный результат
1	Диагностика существующей системы управления	Проведение диагностики организационной структуры и бизнес-процессов. Выявление проблем, стоящих перед компанией. Выработка рекомендаций по устранению проблем	Отчет о диагностике системы управления
2	Проектирование новой системы управления	Разработка решений по реализации рекомендаций. Формирование новой организационно-функциональной модели компании	Организационно-функциональная модель компании
3	Верификация и предварительное согласование проекта	Экспертиза организационно-функциональной модели на соответствие заявленным требованиям. Обоснование выбора альтернативного варианта системы управления. Согласование с заказчиком	Утвержденный проект системы управления
4	Детальная проработка проекта	Разработка детального плана реализации проекта Разработка пакета организационно-нормативных документов: положения о системе управления; положения о подразделениях; регламентов; должностных инструкций	План реализации проекта Пакет организационно-нормативных документов (положения, регламенты, инструкции)
5	Внедрение новой системы управления	Реализация мероприятий согласно плану внедрения новой системы управления	Организационно-распорядительные документы

• Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, для успешной реализации организационных изменений в компании необходимо деятельное участие высших должностных лиц. Без их прямой заинтересованности в результатах дело не сдвинется с места.
• Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей изменения воспринимают негативно, во всяком случае, вначале, это известный психологический факт. Поэтому необходимо провести большую разъяснительную работу среди персонала, чтобы показать положительные моменты организационных изменений, а также пресечь в корне зарождающиеся слухи. Кроме того, если организационные изменения касаются подразделений, которые имеют контакты с контрагентами компании, необходимо оповестить о соответствующих изменениях и их.
• Обучение персонала. Если организационные изменения связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (а как правило, так и происходит), необходимо заранее провести обучение персонала работе в новых условиях. Нужно обновить или создать заново соответствующие должностные инструкции и регламенты работы, провести тренинги по работе в новых условиях, при необходимости — провести профессиональную подготовку.
• Последовательность в реализации изменений. Бывает, что проекты совершенствования организационной структуры организации не доводятся до конца по каким-либо причинам: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. Однако по сути такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат так и не будет достигнут. Пропасть нельзя перепрыгнуть на 99%.

Организация проекта внедрения новой системы управления. Внедрение новой системы управления выполняется согласно заранее разработанному плану внедрения, который содержит в себе:

• состав работ и их взаимосвязь;
• сроки выполнения проекта в целом и сроки выполнения промежуточных работ;
• перечень ответственных за выполнение работ в проекте;
• ресурсы, необходимые для выполнения всех работ.

План организационных преобразований обычно состоит из трех блоков:

• корпоративные мероприятия;
• организационные мероприятия;
• кадровые мероприятия.

Корпоративные мероприятия связаны с проведением изменений в структуре капитала и собственности: проведение советов директоров и общих собраний акционеров, внесение изменения в устав общества и т. д.

Организационные мероприятия — это подготовка компании к осуществлению хозяйственной деятельности в новых условиях: покупка/продажа/аренда объектов основных средств, подготовка инфраструктуры и рабочих мест, заключение/расторжение договоров с контрагентами, разработка/изменение организационно-нормативной документации и т. д.

Кадровые мероприятия — это подбор/увольнение/перевод персонала, своевременное уведомление об изменении существенных условий труда, заключение новых трудовых контрактов, организация обучения и/или профессиональной переподготовки и т. д.

Типичные проблемы внедрения новой системы управления и методы их устранения. Существует несколько типичных проблем, с которыми сталкивались все компании, проводившие ту или иную реорганизацию деятельности.

1. Отрицательное восприятие перемен персоналом: сотрудники не любят оптимальные процессы, поскольку они усиливают их эксплуатацию. Причем даже если это не так, действует инстинктивное правило человеческой психики — на всякий случай опасаться всего неизвестного.

Решение: проведение PR-кампании среди персонала; пересмотр системы мотивации персонала; проведение обучения персонала

2. Период организационной неразберихи: отсутствие информации о том, кто, что и как должен делать и за что отвечать. Далеко не все люди в такой ситуации способны взять на себя ответственность и принимать решения. Последствия такой ситуации очевидны — работа просто застопоривается.

Решение: своевременная подготовка регламентирующих документов и ознакомление с ними персонала; проведение обучающих тренингов для персонала

3. Наличие «священных коров» в организации, трогать которых опасно. В некоторых организациях есть должности — синекуры, на которые принимают, что называется, «своих» людей. Например, на должность могут пристроить сына или племянника крупного заказчика компании (как ответную любезность за поступление заказов). Но с точки зрения выполнения прямых должностных обязанностей пользы от человека может не быть вообще.

Решение: принципиальность в проведении внедрения; полная поддержка внедрения со стороны топ-менеджмента

4. Отсутствие или неподготовленность технической и/или информационной базы для работы в новых условиях. В управляющей компании одного крупного холдинга приняли решение внедрить систему электронного документооборота. Внедрили ее чисто административными методами: издали приказ, что с такого-то числа все документы будут приниматься только через эту систему. Одна беда — система была еще «сырая», и в результате пару месяцев в работе компании была полная неразбериха в плане документооборота.

Решение: своевременная подготовка технической и информационной базы

5. Борьба среди высшего менеджмента за полномочия и сферы влияния. При этом «перетягивание одеяла» на себя вызывает перекос в системе управления компании в целом. Кроме того, менеджеры вынуждены тратить свои усилия не на свои прямые обязанности, а на политические интриги.

Решение: принципиальная позиция высшего руководства, проведение командообразования

Излишние затраты возникают в несбалансированно выстроенных системах управления из-за:

• дублирования функций в структуре управления;
• неправильного разграничения сфер ответственности высшего менеджмента;
• несбалансированного сорсинга;
• несоответствия типа организационной структуры и характера деятельности компании, а также уровня ее развития.

Для совершенствования организационной структуры необходимо применять следующие оптимизационные приемы:

1. устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
2. построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
3. централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
4. изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении следующих шагов:

1. диагностика существующей системы управления;
2. проектирование новой системы управления;
3. верификация и предварительное согласование проекта;
4. детальная проработка нового проекта;
5. внедрение новой системы управления.

Для успеха внедрения новой системы управления необходимо руководствоваться следующими принципами:

• воля руководства к проведению изменений;
• внешняя и внутренняя PR-кампания;
• обучение персонала;
• последовательность в реализации изменений.

Источник

Бизнес в сфере услуг по внедрению систем управления проектами: взлеты и падения

В статье я поделюсь своим опытом по созданию консалтингового бизнес-проекта по оказанию услуг в сфере проектного менеджмента

Меня зовут Андрей Береговенко, я имею более чем 13-ти летний опыт в управлении проектами и внедрении корпоративных систем управления проектами. Сертифицированный профессионал PMP PMI (Project Management Professional), автор нескольких книг по проектному управлению.

Итак, все началось в далеком 2005 году, когда после окончания университета я начал свою трудовую карьеру в одном из самых крупных ИТ-интеграторов. Тогда впервые столкнулся с управлением проектами. Жаль, что в те времена в ВУЗах не преподавали дисциплин по проектному управлению. Хотя и сейчас, в университетах мало где можно встретить что-то действительно практически полезное по управлению проектами. Разве что в программах MBA, и то крайне скудно, с точки зрения практики и реальных кейсов. Ну да ладно, про массовое и обязательное обучение проектному управлению – это мой отдельный проект, который надеюсь реализовать в ближайшие лет 10.

Благо этот самый ИТ-интегратор заботился о развитие своих сотрудников и мне посчастливилось пройти несколько полезных тренингов по управлению проектами и даже что-то отработать на практике, в реальных проектах. Вот тогда-то у меня и зародилась мысли о развитии в этом направлении. Это была хорошая «взлетная полоса» для карьеры Руководителя проекта, а далее Руководителя проектного офиса.

В 2007 году я устроился на должность Руководителя проектов в более мелкую, но перспективную развивающуюся компанию, тоже в ИТ отрасли. Вот тут было огромное поле для деятельности, применения знаний и менеджерских экспериментов. Стабилизировав ситуацию в текущих проектах, мы (я, собственники и ТОП-менеджеры) начали активную деятельность по созданию Проектного офиса и внедрению Корпоративной системы управления проектами. Ох, сколько же шишек мы тогда набили. Но это того стоило. Примерно за год удалось разработать и внедрить методологию управления проектами, подобрать персонал (Руководителей и Администраторов проектов, за год я провел порядка 200 собеседований), кастомизировать и внедрить Информационную систему управления проектами на базе MS Project Server. Тогда же, я был удостоен гордого звания «Руководитель проектного офиса». В этой компании удалось сделать очень много полезного и повышающего эффективность бизнеса.

Уже тогда, 10 лет назад, в 2009 году, я задумался о собственном бизнесе в управлении проектами и разработке собственной информационной системы для управления проектами. Даже партнера нашел (кстати, бывшего Директора департамента, который нанимал меня на работу, на тот момент он уже уволился и переехал за границу нашей Родины), но тогда ничего не сложилось. В силу отсутствия финансирования и присутствия различных обременений.

Я понимал, что мне еще нужно «обрасти управленческим мясом» в различных сферах бизнеса. И в период с 2009 по 2015 год я управлял проектами и внедрял Корпоративные системы управления проектами в органах государственной власти, проектировании и строительстве, логистике, рознице и, так популярной сейчас, электронной коммерции.

Познав много чего полезного и не очень, в 2015 году я начал закладывать фундамент своего собственного бизнеса в управленческом консалтинге. И вот, что легло в основу:

· Подтвержденные компетенции, а именно собственная (начинал я один), которая была бы подтверждена чем-то более-менее значимым. И т.к. отзывов, как, собственно, и Заказчиков пока не было, то я решил получить всемирно признанный сертификат PMP от PMI. Об этом кейсе я уже много писал и даже впоследствии посвятил этому целую книгу. Скажу только, что сдал экзамен только со 2-ой попытки, переоценил себя на первом «подходе к снаряду».

· Продажа компетенций, в то время, я думал, что сайта будет достаточно и стоит мне только его сделать, сразу выстроится очередь из Заказчиков. Как же я был наивен.

· Инфраструктура, в качестве организационно-правовой формы, я зарегистрировал ООО, офис, на тот момент, мне был не нужен, для телефонии подключил прямой московский номер от одного из операторов сотовой связи с переадресацией на мой мобильный. Цена инфраструктурного вопроса получилась копеечная, что мне и было нужно.

Теперь о главном, о продажах.

В то время я больше думал о том, как сделать сайт по круче и наполнить его контентом о моих супер компетенциях. Но увы, чуда не произошло. Сайт появился, а очередь из клиентов нет. Тогда я задумался как донести информацию о моих услугах до целевой аудитории. О да, конечно же оптимизация сайта, продвижение его в поисковых системах и реклама в Яндексе и Гугле. Т.к. собственных компетенций не было, то я начал поиск подрядчиков. К слову сказать, эффективных (цена-качество) я не нашел до сих пор. Может плохо искал, но перебрал я их тогда несколько десятков. Даже сделали оптимизацию, сформировали семантическое ядро, настроили рекламу. Деньги потрачены и продолжали тратиться, а Заказчиков как не было, так и нет.

Нужно было искать другие каналы продвижения, благо появился первый Заказчик (ИТ директор, мой знакомый, который перешел в другую компанию и там нужно было внедрять систему управления проектами). Этот первый проект позволил хоть как-то «поддержать штаны» и поэкспериментировать с каналами продаж.

Второй канал продаж – это участие во всевозможных конференциях по управлению проектами. За несколько лет я был докладчиком на десятках подобных мероприятий. Только потом я понял, что участники всех этих конференций – это не собственники бизнесов и ТОП-менеджеры, которые принимают решения, а, в основной своей массе, Руководители проектов, блуждающие по мероприятиям и жаждущие новых знаний. Таким образом, я просто ошибся в целевой аудитории. Вывод такой – выступать нужно на конференциях, где принимают участие собственники бизнесов, а не их линейные сотрудники. Кстати, собственники вообще крайне редко посещают подобные тусовки. В общем, второй канал продаж, тоже не дал ожидаемого эффекта.

Продолжаю поиск каналов продаж, при этом, параллельно работаю по найму, т.к. достойной подушки не было, а обременения были и все больше увеличивались. В последствии я понял, что совмещать собственный бизнес и работу по найму – не реально, по крайней мере для меня.

По конкурентной среде – максимум 10 сколько-нибудь значимых игроков на всю Россию (на сегодняшний день их количество не изменилось). Почему так мало спросите вы? Да потому что:

1. Проектное управление востребовано только в Москве и Санкт-Петербурге, на остальной территории РФ очень точечно, как правило, в филиалах крупных корпораций

2. Услуги по управлению проектами – очень специфичны, компетенциями обладают узкое количество специалистов. Особенно если речь идет не просто об управлении проектами, а о внедрении системы управления.

3. Низкий уровень зрелости Российского бизнеса. Как правило потенциальный Заказчик мыслит так — «у меня тут пожары тушить нужно, а то все сгорит, а ты тут со своим проектным управлением … как привыкли, так и будем жить дальше». Ну это отдельная история.

Итак, следующий канал продаж – социальные сети, которые так популярны на сегодняшний день. Создал группы и в Вконтакте, и в Facebook, и в Twitter, и в Instagram. Опубликовал контент об услугах компании, даже рекламу пробовал запускать. Оказалось, что Вконтакте – вообще не про бизнес-услуги, Twitter – русскоязычная часть вообще не жалует, Instagram – тоже не для бизнес-услуг. А вот в Facebook пошла достаточно бурная активность. Но как оказалось в последствии, с целевой аудиторией я опять промахнулся, в тематических группах по проектному менеджменту — все те же блуждающие с конференций.

Как же продавать эти специфические услуги по проектному управлению – думал я. Удалось заполучить инсайт от конкурентов. Оказывается, что почти все продажи – это личные контакты собственников конкурентов. Ни о каких «холодных продажах», сайтах и соц. сетях речи у конкурентов вообще не идет. Так, просто, как атрибут, который должен быть.

Но мы же живем в цифровую эпоху всеобщей е-комерциализации, я решил пересмотреть концепцию построения своего бизнеса и недостатки конкурентов сделать своими преимуществами. Итак, вот основные драйверы роста моего бизнеса (начал внедрять в 2018 году):

· Бросил работу по найму и полностью ушел в свой бизнес

· Сделал информационный портал по управлению проектами https://pmjournal.ru/.

Акцент на уникальный контент по управлению проектами – большую часть писал и пишу сам, часть сторонние эксперты, которые размещают свои статьи.

При специфичной тематике имеет вполне не плохую посещаемость и конверсию.

№1 в выдаче Яндекса после рекламных блоков по запросу «внедрение корпоративной системы управления проектами»:

· Расширил целевую аудиторию теми, кто хочет стать Руководителями проектов и теми, кто хочет повысить свои существующие компетенции по управлению проектами. Для них услуга – Тренинги по управлению проектами. Кстати, портал дает достаточно много клиентов по этой услуге. Т.е., по сути, я сделал онлайн-школу по управлению проектами, учениками которой и стали участники проектного сообщества.

· Сделал простой, понятный и не перегруженный информацией сайт Компании https://pmprofit.ru/. Структурировал услуги:

· Создал одно из самых крупных сообществ по управлению проектами в социальных сетях, например, группа в Facebook, 3 600 + активных участников

· Создал агрегатор услуг и компаний, которые профилируются на оказании услуг по внедрению проектного менеджмента http://www.pmforum.ru/. Да-да, конкурентов нужно знать в лицо

· Запустил проект по созданию инновационной информационной системы управления проектами под рабочим названием «Project24.PRO»

Использование выше изложенных инструментов, дало сильный синергетический эффект. И как следствие, на сегодняшний день в нашей команде уже почти 10 человек, 5 проектов (стоимость от 3-х млн. руб. каждый проект). Это, конечно же, не космические результаты, но тем не менее. Рынок услуг по управлению проектами очень сложный, узкий и специфический. Для такого рынка – это вполне не плохой промежуточный результат.

Что касается развития – это в первую очередь продажи новых проектов и еще раз продажи. Планируем вырасти к концу 2019 года на 50%. И, конечно же, наш флагманский проект по созданию собственной информационной системы управления проектами. Над ним мы уже работаем и планируем продолжать с удвоенной силой. Через 2-3 месяца будет релиз MVP (Minimum Viable Product, минимально жизнеспособный продукт). Следите за нашими новостями.

Источник