Выпускная квалификационная работа на тему: РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА МАРКЕТИНГА ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ ООО «ИНТЕЛ»
специалист в области арт-терапии
Разработка бизнес-плана маркетинга торговой компании ООО «Интел»
3.1 Разработка целей и задач бизнес-плана маркетинга компании……………
3.2 Разработка комплекса мероприятий по выполнению бизнес-плана компании и их обоснование…………………………………………………….
3.3 Разработка инструментов реализации проекта плана маркетинга компании………………………………………………………………………….
3.4 Проектный подход к реализации бизнес-плана……………………………..
Список использованных источников………………………
Приложение А — Анкета тайного покупателя……………
Приложение Б — Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон………………….
Приложение В — Сводный бюджет маркетинговых мероприятий ООО «Интел»…………………………………………
На сегодняшний день рыночные отношения в России стремительно развиваются. Производственные и коммерческие предприятия предлагают все больше товаров и услуг, потребители становятся избирательнее в своем выборе, а конкуренты обретают больше силы.
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что развитие торгового предприятия и повышение его конкурентоспособности в условиях рыночной экономики невозможно без применения стратегических и оперативных инструментов маркетинга. Планирование маркетинговой деятельности торгового предприятия обеспечивает достижение его различных целей, и в конечном итоге коммерческого успеха предприятия.
Анализ литературы по теме исследования свидетельствует о том, что проблемы анализа и планирования маркетинговой деятельности находится в центре внимания не только менеджеров предприятий, но и ученых. Данный вопрос нашел свое отражение в трудах таких исследователей, как: Голубков Е.П. [12, 33], Панкрухин А.П. [35, с.44], Фалько С.Г. [10, с.17], Данилочкина Н.Г. [15, с.99], Трубицын В.А. [2, с.57], Котлер Ф. [6, с.20], Траут Дж. [36, с.105], Фольмут Х.Й. [11, с.34].
В работах этих авторов особый акцент делается на раскрытие таких проблем, как:
использование методов и инструментов контроллинга маркетинга для анализа эффективности маркетинговой стратегии организации;
исследование конкурентоспособности и выявление конкурентных преимуществ организации;
роль маркетинга в стратегическом планировании деятельности предприятия.
Однако, анализ вышеуказанных источников показал, что авторами недостаточно раскрыта проблема практического использования методов и инструментов маркетинга для планирования маркетинговой деятельности предприятий малого и среднего бизнеса.
Это и определило объект и предмет исследования, а также его цель и задачи.
Объектом исследования данной работы является торговое предприятие ООО «Интел».
Предмет исследования – маркетинговая деятельность торговой компании ООО «Интел».
Целью работы является анализ маркетинговой деятельности и разработка бизнес-плана маркетинга торгового предприятия на примере ООО «Интел».
Достижение поставленной цели предусматривает постановку следующих задач:
проанализировать содержание этапов бизнес-планирования в организации;
провести сравнительный анализ методов контроллинга, используемых в маркетинге;
определить особенности исследования и функционирования сбытовых сетей;
выполнить анализ состояния торгового предприятия ООО «Интел» на основе применения методов контроллинга с целью определения финансового состояния, эффективности реализации маркетинговой стратегии развития и конкурентных преимуществ организации;
проанализировать устойчивость работы сбытовой компании;
определить актуальные проблемы развития ООО «Интел»;
разработать цели и задачи бизнес-плана маркетинга компании;
разработать комплекс мероприятий по выполнению бизнес-плана и обосновать их;
проанализировать инструменты реализации проекта плана маркетинга компании;
рассмотреть возможность применения проектного подхода к реализации бизнес-плана.
Значимость данной работы состоит в индивидуальном подходе к планированию маркетинговой деятельности торговой компании ООО «Интел». На основе подробного анализа состояния и динамики развития данного предприятия, предлагается проект плана маркетинга, включающий цели, задачи, комплекс маркетинговых мероприятий и инструменты их реализации.
В работе используются такие методы исследования, как сравнительный, аналитический, анкетирование, изучение публикаций и статей, обобщения, SWOT -анализ, диаграмма Исикавы, диаграмма Парето.
Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам исследования и планирования маркетинговой деятельности на предприятии, толковые словари по маркетингу.
Эмпирическую базу исследования составили: материалы профессиональной периодической печати, ресурсов Internet , внутренние материалы ООО «Интел».
Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три раздела, заключение, список 41 использованных источников, а также 3 приложения.
В первом разделе анализируется разработка бизнес-плана организации, как процесс формирования бизнес-стратегии организации. Здесь рассматривается понятие бизнес-плана, этапы его разработки и структура; сравниваются основные стратегические и оперативные методы и инструменты, используемые в контроллинге маркетинга; определяются важные особенности исследования и функционирования сбытовой компании.
Во втором разделе исследуется состояние и динамика развития торговой компании ООО «Интел». Для этого проводится анализ состояния организации на основе применения методов контроллинга, включающий:
-финансовый анализ организации, в ходе которого дается определение финансового состояния организации и рассматриваются основные финансовые показатели ООО «Интел» за 2015 год;
-анализ конкурентных преимуществ ООО «Интел», где рассматриваются основные подходы к определению терминов «конкурентоспособность» и «конкурентные преимущества», а также основные факторы конкурентоспособности, проецируемые на ООО «Интел».
Также второй раздел включает анализ устойчивости работы сбытовой компании.
В третьем разделе разрабатывается бизнес-план маркетинга торговой компании ООО «Интел», который включает выбор стратегии маркетинга и обоснование целей и задач бизнес-плана маркетинга компании, разработку комплекса мероприятий по выполнению плана, а также инструментов их реализации. Здесь рассматривается возможность применения проектного подхода к реализации предложенного бизнес-плана маркетинга ООО «Интел».
1 РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА – ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Анализ содержания этапов бизнес-планирования в организации
В рыночных условиях каждое коммерческое мероприятие должно начинаться с разработки бизнес-плана. Он детально поясняет, каким образом будет происходить управление делом для того, чтобы обеспечить его прибыльность, возвратность инвестиций, придать бизнесу целенаправленность. Учитывая то, что экономическая среда постоянно меняется, менеджерам необходимо постоянно уточнять положения бизнес-плана.
Бизнес-план – это документ, который составляется как для внешнего, так и для внутреннего пользования. Качественно сделанный бизнес-план обеспечивает доверие инвесторов и кредиторов, убеждает их в профессиональной компетентности управленческой команды организации. Именно на этой основе решается вопрос о финансовой и стратегической поддержке. Отсутствие хорошо подготовленного бизнес-плана говорит о слабости руководства и малых возможностях организации.
Ценность бизнес-плана не ограничивается его применением только для инвесторов. Еще большее значение он имеет для самого управленческого персонала, так как точно определяет цели, которые должны быть достигнуты и является инструментом планирования стратегической и оперативной деятельности организации, постоянного контроля и управления.
Если говорить обобщенно, то бизнес-план можно представить, как генеральный замысел или общую идею осуществления предпринимательской операции, приносящей выгоду в виде прибыли или позволяющей достичь других желаемых результатов.
Обращаясь к краткому толковому словарю основных маркетинговых понятий и современных терминов, можно найти определение бизнес-плана как подробного плана действий компании, содержащего сведения о компании, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, а также показатели, которые должна достичь компания в течение определенного будущего периода времени [1, с. 19].
В современной практике бизнес-план выполняет ряд основных функций [2, с. 55].
Во-первых, он имеет большое значение для управления фирмой, так как конкретно выражает стратегию успеха, позволяя избежать ошибок уже при планировании, а не в реальности. Бизнес-план может помочь раскрыть проблемы, которым раньше не уделялось должного внимания.
Во-вторых, бизнес-план позволяет оценить финансовое и материальное положение фирмы, а также соответствие трудовых и материальных ресурсов поставленным целям.
В-третьих, бизнес-план является одним из основных документов для привлечения денежных средств, направленных на развитие бизнеса, а также потенциальных партнеров.
Наконец, вовлечение сотрудников в процесс составления бизнес-плана позволяет улучшить их информированность о предстоящих действиях, скоординировать общие усилия, создать мотивацию достижения целей.
Бизнес-план по своему характеру представляет собой с одной стороны достаточно строгий документ, а с другой – является средством привлечения, поэтому содержание бизнес плана должно быть ясным, кратким, логичным, правдивым и обоснованным.
Бизнес-планирование базируется на семи основных принципах: единства, непрерывности, гибкости, точности, участия, интегративности и многовариантности [3, с. 17].
Бизнес-план разрабатывается на нескольких этапах.
В процессе организационного или подготовительного этапа определяются цели создания документа, сроки, ответственные исполнители разделов, необходимость привлечения специалистов из других организаций, график работы, бюджет. Так как этот этап достаточно объемный и трудоемкий, его можно разделить на несколько шагов [4, с.22].
1) Определение цели. При определении целей можно использовать известную систему SMART , в соответствии с которой выдвигаемые цели должны быть [5, с. 15]:
[ S ] Specific – конкретные;
[ M ] Measurable – поддающиеся оценке (измерению);
[A] Agreed upon – актуальные ;
[R] Realistic – реалистичные ;
[ T ] Trackable – отслеживаемые (контролируемые).
2) Определение источников информации. Всю информацию для разработки бизнес-плана группируют как первичную и вторичную. К первичной информации относят сведения, собранные впервые для данного исследования, а ко вторичной – информацию, которая существовала ранее, т.е. уже была собрана для других целей.
Методами сбора первичной информации являются наблюдение, эксперимент и опрос.
К источникам вторичной информации относят:
внутренние источники (отчеты фирмы о прибылях и убытках, бюджеты, отчеты о предыдущих исследованиях и т.п.);
внешние официальные источники (законы, НПА и другие);
внешние периодические и научно-методические материалы (журналы, газеты, книги по планированию, управлению, экономике и т.д.);
внешняя коммерческая информация (материалы консалтинговых, аналитических фирм).
3) Точное определение целевой аудитории. Бизнес-план разрабатывают для целевых читателей, которые обычно являются специалистами узкого профиля (банки, инвестиционные компании, индивидуальные инвесторы, потребители, органы государственной власти, общественные организации). Для каждого из целевых читателей необходимо использовать особый стиль написания, специфический понятийный аппарат, выбрать методику расчета показателей.
4) Установление общей структуры документа. Структура бизнес-плана и его детализация определяются направленностью и масштабом задуманного проекта, и сферой, к которой он относится, а также зависит от размеров предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста.
Несмотря на различия, в любом бизнес-плане можно выделить несколько разделов [2, с. 58]:
Раздел I . Резюме.
Раздел II . Товары и услуги.
Раздел III . Рынки сбыта товаров и услуг.
Раздел IV . Конкуренция на рынках сбыта.
Раздел V . План маркетинга.
Раздел VI . План производства.
Раздел VII . Управление и организация.
Раздел VIII . Оценка рисков.
Раздел IX . Стратегия финансирования.
Раздел X . Финансовый план.
Раздел XI . Приложения.
В приложении целесообразно помещать информацию, которая носит вспомогательный характер и, как правило, представляет интерес для специалистов узкой направленности. Например, подробную техническую характеристику продукции, схемы технологических процессов, копии лицензий и т.п.
Структура бизнес-плана и содержания его разделов не являются строго обязательными. В каждом конкретном случае содержание может дополняться и уточняться в зависимости от вида бизнеса и условий функционирования организации.
Однако при написании бизнес-плана необходимо учитывать следующие требования:
-степень детализации должна соответствовать целям плана, но не включать ничего лишнего;
-для удержания постоянного внимания эксперта план необходимо сделать интересным и легко воспринимаемым, используя разговорный язык, по возможности избегая специфической терминологии;
-приветствуется частое использование заголовков для разделения текста, чтобы он был ясным и легко воспринимаемым.
-необходимо использовать как можно больше подтверждающих факторов при обосновании прогнозов, учитывая, что собственное мнение предпринимателя и его вера не являются доказательством. Прогнозы должны быть реалистичными, т.е. более осмотрительными, чем амбициозными.
Этап разработки плана по разделам, компоновка разделов и их сведение в единый документ также необходимо описать пошагово [4, с.50].
1) Сбор необходимой информации. Прежде чем заниматься составлением бизнес-плана, нужно собрать всю исходную информацию. Только при ее наличии менеджер проекта может оценить жизнеспособность самой концепции нового проекта еще до составления делового плана. Исследование – стартовая позиция маркетинга [6, с. 48].
В первую очередь, надо оценить спрос на товар (работы или услуги), который предлагается производить, т.е. понять, что и кому будет продаваться и почему люди это покупают. Нельзя забывать, что люди покупают не просто продукт или услугу, а совокупность определенных преимуществ, разрешая свои потребительские проблемы. Эта совокупность преимуществ определяется четырьмя элементами: характеристики самого продукта, его цена, поощрение спроса на данный продукт и место его реализации.
Центральная идея теории маркетинга заключается в том, что рынок включает в себя довольно обособленные подразделения или сегменты. Каждый сегмент запрашивает специфические требования к продукции или услугам. Если предприятие подготовит свою продукцию или услуги в соответствии с этими требованиями, сделав это лучше, чем конкуренты, то оно сможет увеличить долю своего участия на рынке и, соответственно, прибыльность. Значительным обстоятельством при этом будет определение запросов покупателей, пути выхода на них и способы доведения до них своей продукции. Без четкого понимания запросов клиентов довольно сложно оценить сильные и слабые стороны продукции и услуг [7, с. 25].
Необходимые данные получают из исследований, проводимых как собственными силами, так и с помощью сторонних организаций. Источником информации могут быть правительственные отчеты, публикации отраслевых ассоциаций, статьи в научных журналах, официальная информация из сети Интернет. Данные о рынке могут обосновать те положения делового плана, которые касаются маркетинга. В них должна содержаться информация о фирмах-конкурентах, торговой наценке, рыночных трендах и перспективах роста.
Производственная информация включает в себя определение ресурсных потребностей предприятия в зависимости от того, какую продукцию оно собирается выпускать. Большую часть необходимой информации можно получить у производителей аналогичной продукции или на основе собственного опыта предприятия.
При сборе производственной информации необходимо обратить внимание на следующие аспекты:
производственные операции – определить перечень всех базовых операций по обработке и сборке и выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;
сырье и материалы – составить список всех необходимых видов сырья и материалов, установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;
оборудование – определить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять его в аренду или нужно приобретать в собственность;
накладные расходы – расходы на оплату счетов за электроэнергию, водопровод, прочие муниципальные услуги, на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на заработную плату управленческого персонала и т.д.
Информация об имуществе организации дает представление о том потенциале, которым она обладает в данный момент, способен ли он к росту, нужны ли для этого дополнительные инвестиции, а также возможно ли освоение новых сегментов рынка. Необходимо обратить внимание на сроки амортизации имущества, его износ, оценить, когда оно будет нуждаться в замене. Важно постоянно следить за эффективностью оборудования, его способностью производить продукцию, технологически отвечающую уровню современных требований.
Финансовая информация нужна для всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности фирмы. На основании такой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, размере финансовых вложений для покрытия текущих расходов начального этапа и способах получения необходимых средств.
Существует три группы финансовых показателей, с помощью которых можно оценить жизнеспособность предприятия [8, с. 136]:
прогноз доходов и расходов на первые два года;
прогноз денежной наличности за тот же период;
балансовый отчет фирмы на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов фирмы на год вперед (балансовый план).
Прогноз расходов и доходов предприятий составляется на основе данных об ожидаемом объеме спроса. Прогноз денежной наличности отражает способность фирмы своевременно оплачивать свои счета. В нем оцениваются начальная денежная наличность, ожидаемые поступления и платежи с указанием объемов и сроков.
Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию фирмы на данный момент. Он отображает активы, то есть то, чем владеет предприятие, пассивы, то есть его долг, и средства, вложенные владельцем фирмы и его партнерами. Информация о балансовом отчете возможна только для функционирующих организаций. Вышеизложенная информация непосредственно отображается в бизнес-плане.
Бизнес-план также должен учитывать реальные условия инвестиционной политики, действующие в России. Если для проекта необходимо получить заемные средства от нескольких инвесторов, то на предварительном этапе нужно иметь информацию об условиях инвестирования. Инвесторы, частные и государственные, предъявляют жесткие требования к содержанию проектов, определяют продолжительность краткосрочных и долгосрочных кредитов, уровень процентной ставки за кредит, минимальные и максимальные объемы кредитной суммы.
Если бизнес-план представляется, как инвестиционная заявка на получение финансовых ресурсов из федерального бюджета, необходимо учитывать требования Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, такие как [9, с.55]:
-государственный инвестор вкладывает только в капиталовложения. Финансовые ресурсы под оборотные средства им не выделяются. Государственный инвестор, в первую очередь, поддерживает научно-технические проекты, которые обеспечивают развитие отечественного производителя, способствуют формированию дополнительных рабочих мест для высококвалифицированного персонала, решают экологические проблемы регионов;
-государственная поддержка осуществляется на конкурсной основе и только для тех проектов, в реализацию которых предприятие вкладывает определенную долю собственных средств.
2) Написание бизнес-плана. Данный шаг рекомендуется выполнять при непосредственном участии будущих исполнителей бизнес-плана, то есть инициаторов проекта. Выполнение данного требования имеет ряд преимуществ:
-предприниматель будет иметь полное представление о слабых и сильных сторонах своей организации, основных направлениях ее деятельности, реальных шансах воплотить данный проект в жизнь;
-предприниматель получит опыт плановой деятельности, которая является одной из функций менеджмента.
Этап обсуждения бизнес-плана руководителями и ведущими специалистами структурных подразделений фирмы, и консультантами сторонних организаций включает в себя изучение и обобщение авторами разделов, всех отзывов и подготовку по каждому обоснованному замечанию аргументированного заключения.
После совместного обсуждения проект бизнес-плана дорабатывается, обсуждается повторно и принимается решение о его дальнейшей корректировке или же разработке нового варианта.
На заключительном этапе выполняют окончательную редакцию бизнес-плана, его утверждение у руководителя и передачу всем заинтересованным организациям и лицам, среди которых акционеры, потенциальные инвесторы и другие.
Таким образом, рассмотрены понятие и функции бизнес-плана, а также принципы и этапы бизнес-планирования.
1.2 Сравнительный анализ методов контроллинга, используемых в маркетинге
Выделение в контроллинге стратегической и оперативной областей решения управленческих задач предполагает применение различных инструментов, характерных для каждой из этих областей. Так основными инструментами, используемыми в сфере стратегического маркетинга и контроллинга, являются:
анализ сильных и слабых сторон;
метод разработки сценариев.
GAP-анализ или анализ стратегических «люков ». Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т. д. При этом предполагается, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если в процессе анализа выясняется, что целевые величины желаемого развития отклоняются от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». Предполагается, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». В случае выявления «люков» службы маркетинга и контроллинга начинают поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки».
К основному недостатку метода GAP-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контроллинга в случае, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий [10, с. 86].
Анализ конкуренции. Конкурентная среда предприятия в современных условиях развития экономики постоянно меняется. Информация о состоянии рынка, основных конкурентах необходима предприятию для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии. Отдельные критерии оценки конкуренции представлены в таблице 1. Для сравнения выбирают от трех до пяти наиболее важных для предприятия конкурентов, и с помощью оценочной шкалы производится экспертная оценка. В качестве оценочной шкалы предлагается:
«+» – лучше, чем у собственного предприятия;
«=» – также хорошо, как и собственного предприятия;
«—» – хуже, чем у собственного предприятия.
Таблица 1 – Анализ конкуренции для предприятия в целом [11, с.200]
Соотношение между ценой и качеством
Квалификация руководства предприятия
Квалификация руководства, сотрудников дочерних предприятий
Квалификация сотрудников внутренних служб
Из данной таблицы можем выявить сильные стороны предприятия, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках этих стратегий должны быть устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции помогает также выявлению потенциала успеха.
Посредством анализа конкуренции необходимо выявить цели конкурентов, благодаря чему можно своевременно устанавливать собственные стратегические возможности и обнаруживать опасности. Выявленные слабые стороны конкурентов становятся исходным пунктом для проведения собственной наступательной стратегии [11, с. 217].
Портфолио-анализ позволяет улучшить стратегическое планирование на предприятии, способствует развитию у маркетологов и менеджеров компании стратегического мышления, учит их более глубоко понимать экономику бизнеса, улучшать качество планов и качество взаимодействия руководства структурных подразделений фирмы и руководства корпорации, повышать уровень межфункциональной координации по взаимосвязям маркетинга и основных сфер деятельности компании. Модели, применяемые в портфолио-анализе, позволяют также выявлять важнейшие информационные потребности предприятия, четко структурировать и оценивать внутреннюю и внешнюю информацию, ранжировать ее с точки зрения стратегической значимости, выделять ключевые информационные приоритеты, определять направления и характер маркетинговых исследований.
Портфолио-анализ предполагает выделение на предприятии стратегических бизнес-единиц и анализ их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц используются продуктовые группы. Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного рынка с единой конкурентной ситуацией.
Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Организация состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.
Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп предприятия. Портфель «рост рынка–доля рынка» позволяет проводить простой анализ продуктов предприятия для разработки в последующем специфических стратегий [11, с. 234].
Наиболее известны на практике следующие модели и методы портфолио-анализа:
матрица конкуренции по Портеру;
матричная модель BCG (Boston Consulting Group);
матричная мультифакторная модель McKincey – General Electric.
Анализ потенциала. Потенциал – это способность предприятия обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Поэтому служба контроллинга раз в год проводит анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала устанавливаются важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности организации, прежде всего в маркетинге и сбыте. В таблице 2 представлены критерии, которые могут быть использованы при анализе потенциала.
Таблица 2 – Критерии оценки потенциала [11, с.220]
Широта ассортиментной программы
Распределение товаров в торговле
Программа дополнительных услуг
Производственное оборудование и технологии
Готовность к поставкам
Гибкость при принятии решений
Региональная служба сбыта
Разработанный перечень критериев оценивается в сравнении с рыночным лидером с помощью методов шкалирования, которые позволяют разработать профиль потенциала предприятия.
По результатам анализа потенциала разрабатывают специальные мероприятия по форсированному укреплению выявленных сильных сторон организации и постепенному устранению слабых сторон. Поскольку отдельные параметры, выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разработать и реализовать новые стратегии. Таким образом, результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на выбор стратегий организации, которые затем находят отражение в стратегическом плане [11, с. 247].
Анализ сильных и слабых сторон дает возможность определить мнение руководителей о собственном предприятии. Эти знания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые необходимо решать в будущем.
Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия, которые могут быть сгруппированы по областям ответственности и оцениваться по различным шкалам. После этого составляется соответствующий вопросник и производится экспертная оценка, как руководителями самого предприятия, так и важнейшими клиентами. После обобщения итогов оценки получаются обладающие информационной ценностью средние показатели, которые вносятся в сводный формуляр. По этим оценкам строят ломаную линию – профиль сильных и слабых сторон предприятия. В таблице 3 представлены критерии для оценки сильных и слабых сторон предприятия в области маркетинга и сбыта [12, с. 63]. Другие важнейшие сферы ответственности в таблице лишь перечислены.
Таблица 3 – Анализ сильных и слабых сторон предприятия [12, с.222]
Маркетинг и сбыт:
Региональные службы сбыта
Чувствительность к колебаниям конъюнктуры
Влияние внешней среды
Зависимость от крупных клиентов
Соблюдение сроков поставки
Анализ сильных и слабых сторон предприятия помогает улучшить стратегическое планирование. Сильные стороны предприятия можно еще усилить, а при помощи целенаправленных мероприятий превратить слабые стороны в сильные.
Подобным образом можно оценить также сильные и слабые стороны конкурентов.
SWOT -анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.
При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы – деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.
Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов [13, с.44].
SWOT–анализ помогает ответить на следующие вопросы:
использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Простейший способ представления результатов SWOT -анализа представлен в таблице 4.
Таблица 4 – SWOT -анализ [ 13, с.223 ]
Более подробно анализ можно провести с помощью комплексной оценки возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон, представленной в таблице 5.
Таблица 5 – Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон [14, с.224]
Метод разработки сценариев. Возросшее разнообразие и комплексность изменений внешней среды и локальных рынков предприятия привели к тому, что для получения информации о качественных изменениях и альтернативных траекториях развития внешней среды традиционных методов планирования, таких как трендовые расчеты и рыночные прогнозы, уже недостаточно.
В этой ситуации руководство нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, чтобы обеспечить гибкость и гарантировать длительное существование организации. Таким инструментом является разработка сценария. Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, ведущих к этой ситуации. При помощи сценариев можно заранее делать выводы о состоянии внешней среды и об изменениях рынков.
Для пояснения метода разработки сценария используется модель воронки сценария. В процессе разработки сценария обрабатывается количественная и качественная информация. Форма воронки характеризует многофакторность изменений во внешней среде. На базе имеющихся влияющих факторов строится трендовый сценарий. Возмущающие события оказывают непосредственное влияние на сценарий и могут изменить нормальную траекторию развития сценария. Развитие предприятия может происходить и по экстремальным траекториям, поэтому разрабатываются альтернативные сценарии [11, с. 272].
Рассмотренные выше инструменты стратегического контроллинга, поставляя необходимую информацию руководству, способствуют выработке на предприятии стратегии, стратегических целей и задач, тогда как инструменты контроллинга в области оперативного маркетинга помогают в достижении запланированных целей, выражающихся чаще всего в виде количественных значений.
Ниже представлены основные инструменты контроллинга в области оперативного маркетинга, к задачам которого относят учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности предприятия, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для улучшения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один их основных принципов рационального ведения дела – проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль – затраты». К таким инструментам относятся:
расчет маржинальной прибыли;
метод сравнительных расчетов;
анализ объема заказов;
метод анализа величины точки безубыточности;
Расчет маржинальной прибыли . В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности службы маркетинга. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетинговой деятельности.
Инструменты контроллинга маркетинга ориентированы на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.
С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприятий в области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов. Анализ должен указать на не эффективный, приносящий убыток объект. Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого объекта или коррекции с целью улучшения ситуации для него.
Исчисление величины маржинальной прибыли осуществляется по различным уровням: продукт – группа продуктов – продуктовый сегмент рынка – предприятие в целом.
Маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых позициях с учетом величины издержек.
Сравнительные расчеты . При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т. д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые мероприятия.
В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетинговых мероприятий могут использоваться следующие относительные показатели:
оборот/расходы на рекламу;
оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов;
оборот/торговая площадь и т. п.
Полученные показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий внутри предприятия в ретроспективном и прогностическом аспектах, а также при сравнительном анализе конкурентов.
Основной недостаток предлагаемых показателей состоит в том, что они требуют дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи [10, с. 87].
АВС-анализ . При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении. Исследования показывают, что относительно небольшие величины в натуральном выражении, взятые из некоторой совокупности, дают относительно большие стоимостные значения. Поэтому необходимо выявить те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения. Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.
ABC-анализ применяется в области маркетинга и сбыта для более детального изучения групп продуктов, групп клиентов и областей продаж.
Суть анализа заключается в том, что определяется доля вклада в общий доход или оборот каждой группы продуктов, поставщиков, клиентов, материалов и т. д. Группы получают название А, В и С. К группе А относятся, например, продукты, которые принесли доход выше среднего, к группе В – продукты со средним вкладом, к группе С – продукты ниже среднего.
ABC-анализ позволяет выявить тех клиентов, с которыми необходимо работать в первую очередь и соответственно решить вопрос о скидках [16, с.226].
Анализ объема заказов . Успех организации существенно зависит от структуры объемов заказов. Поэтому цель анализа объема заказов – регулярное отслеживание показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов.
При проведении анализа объема заказов их сначала группируют по определенной шкале, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Между размером организации и средним объемом заказа должны соблюдаться определенные пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, возникают проблемы со сбытом. Рост размеров организации должен повлечь увеличение объемов заказов, однако если количество мелких заказов возрастает быстрее, чем крупных, производственный результат снижается относительно быстро. Поскольку временные затраты на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта [11, с. 30].
Анализ величин в точке безубыточности. Метод анализа безубыточности (или маржинальный анализ) был разработан в 1930 г. американским инженером Юлтером Раутенштрахом как метод планирования, известный под названием «график критического объема производства».
На графике изображаются три главные линии, показывающие зависимость переменных, постоянных затрат и выручки от объема производства. Точка К характеризует объем производства, при котором величина выручки равна постоянным затратам. Поэтому точку К называют точкой критического объема производства [15, с. 207].
Анализ отклонений . В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности службы маркетинга, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки и т. д.
Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета. Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете: стоимостные параметры, параметры организационной структуры (места возникновения затрат), временные параметры (дни, недели, месяцы, кварталы, годы).
Различают следующие виды отклонений:
во временном разрезе.
Абсолютные отклонения определяются как разница, получаемая путем вычитания одной величины из другой. Является выражением сложившегося положения вещей между плановыми и фактическими параметрами.
Относительные отклонения рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах. Чаще относительное отклонение исчисляется по отношению к более общему показателю или параметру.
Селективные отклонения. Этот метод расчета отклонений предполагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и даже иногда день. Сравнение контролируемых величин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего года может быть гораздо информативнее сравнения с предыдущим месяцем рассматриваемого планового периода.
Кумулятивные отклонения. Суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницу к концу планового периода (года). Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд.
Отклонения во временном разрезе. Для аналитических целей может представлять интерес сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода (предыдущего месяца, года).
Возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям:
оценка по допустимым пределам. Анализ отклонения следует проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета выходит за установленные допустимые границы;
оценка отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения от планового параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль.
Если причины отклонений очевидны, необходимость в детальном исследовании отпадает. Напротив, незначительное и непонятное на первый взгляд отклонение может заслуживать тщательного исследования, так как в результате могут быть выявлены признаки и тенденции, которые в будущем могут привести к большим проблемам. На основе результатов анализа отклонений может быть составлен другой прогноз или ожидание результатов на конец планового периода [17, с. 97].
Таким образом, с помощью описанных выше средств можно оценить состояние компании. Для оценки состояния ООО «Интел» будет использован SWOT -анализ.
2 Анализ состояния и динамики развития ООО «Интел»
2.1Организационно-экономическая характеристика предприятия
Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансовыми ресурсами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую – заемные.
Финансовое состояние компании – это способность компании финансировать свою деятельность. Финансовое состояние характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.
Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии. Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным.
Финансовое состояние компании определяется результатами его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение компании. И, наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции (работ, услуг) происходит повышение себестоимости единицы продукции, уменьшение выручки, суммы прибыли и, как следствие, ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.
Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования.
Владение сведениями о финансовом состоянии компании – верный путь к ее развитию и процветанию. Необходимо понимать смысл таких показателей экономики, как ликвидность, платежеспособность, финансовая устойчивость, деловая активность, эффект финансового рычага и другие, а также знать методику их анализа.
Определяются следующие цели исследования финансового состояния организации:
определение финансового положения организации, поиск и устранения недостатков в финансовой деятельности компании, выявление резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности, мониторинг значений основных финансовых показателей с целью обеспечения соответствия результатов стратегическим целям предприятия;
выявления изменений в финансовом состоянии по сравнению с прошлыми периодами;
выявления основных факторов, вызывающих изменения в финансовом состоянии;
прогнозирования основных тенденций финансового состояния, обоснование финансовой стратегии, обоснование показателей бизнес-плана.
Основная цель анализа финансового состояния – получение ключевых информативных показателей, дающих объективную картину финансового положения организации, рентабельности продукции и капитала.
В ходе анализа объективно оцениваются:
деловая и инвестиционная активность;
эффективность деятельности организации.
Работа по анализу финансового состояния позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, выбрать правильный путь к наилучшему ее развитию и добиться значительного роста доходов. В результате компания сможет понять правильность выбранных методов ведения финансовой политики и скорректировать их, если это требуется. Источником необходимой информации служит финансовая (бухгалтерская) отчетность [21, с.22].
Далее рассмотрим основные показатели финансового состояния ООО «Интел» за 2015 год.
На рисунке 1 представлена структура активов организации в разрезе основных групп.
Рисунок 1 – Структура активов ООО «Интел» на 31 декабря 2015 г.
Из данных рисунка следует, что выручка от реализации за 2015 год составила 1529388,6 тыс. руб., что по сравнению с 2014 годом больше на 196686, 4 тыс. руб. Показатели чистой прибыли немного уменьшились с 59598 тыс. руб. в 2014 году до 53205 тыс. руб. в 2015 году. Это наглядно видно на рисунке 2.
Рисунок 2 – Динамика выручки и чистой прибыли с 2014 по 2015 гг.
Из данных рисунка 2 следует, что фонд оплаты труда составил 96861, 2 тыс. руб., в 2014 г. – 79860,0 тыс. руб. Средняя заработная плата на одного сотрудника – 26122 руб. в месяц, 2014 г. – 22948 руб. в месяц.
Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия, нормативное значение его не менее 2. Коэффициент текущей ликвидности представляется в виде формулы [22, с.44]:
Ктл = Оборотные активы/Краткосрочные обязательства (1)
В ООО «Интел» коэффициент текущей ликвидности равен 2,95 (265283/89705), т.е. предприятие имеет достаточно средств для оплаты кредиторской задолженности.
Наличие у предприятия достаточного объема собственных оборотных средств является одним из главных условий его финансовой устойчивости. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами рассчитывается как [23, с.55]:
Косс = Собственные оборотные средства/Оборотные активы (2)
При нормативном значении 0,1 в предприятии он равен 0,66 (175578/265283), что свидетельствует о его стабильной финансовой устойчивости.
Наличие собственных основных средств на начало отчетного периода составило 32537,5 тыс. руб., на конец года – 37457,2 тыс. руб. В течение года приобретено и поставлено на баланс основных средств на общую сумму 12223,8 тыс. руб., в том числе транспортные средства и оборудование – 10309,3 тыс. руб.
За отчетный период начислено амортизации 7303,8 тыс. руб.
Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, на конец отчетного периода составляет 91212 тыс. руб., прирост по сравнению с прошлым годом составил 22,1%. Кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками возросла на 75,65% с 43566,6 тыс. руб. до 76527,9 тыс. руб. Динамика данных показателей наглядно представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 – Динамика дебиторской и кредиторской задолженности за 2014г. и 2015 г.
Основные производственные фонды предприятия представлены транспортными средствами, оргтехникой, мебелью, складскими помещениями. Все они находятся в эксплуатации.
Основные фонды ООО «Интел» изношены на 40,9%, за отчетный год они обновлены за счет приобретения вычислительной техники и транспортных средств на сумму 12223,8 тыс. руб.
В течение года в результате владения акциями других российских организаций получен дополнительный доход в виде дивидендов в сумме 623,7 тыс. руб., финансовые вложения в акции не производились, однако получен доход от продажи акций – 270,0 тыс. руб.
За 2015 год сложились следующие основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности компании:
товарооборот – 1529448 тыс. руб.;
издержки обращения в торговле – 227987 тыс. руб. или 14,9% к объему товарооборота;
чистая прибыль – 53205 тыс. руб.;
Руководство и персонал компании «Интел» в течение 20 лет занимаются развитием бизнеса, что отражается в следующем:
постоянно увеличиваются площади, используемые для складского хранения товаров;
обновляется парк автомашин, осуществляющих сервис по доставке товаров;
систематически обновляется оргтехника и программные продукты;
расширяется зона покрытия товарами и услугами, предоставляемыми компанией на территории Чувашской республике;
растет товарооборот компании, валовая прибыль;
увеличивается штат сотрудников, а также количество рабочих мест для людей с инвалидностью и малоимущих граждан;
проводятся плановые тренинги и обучение персонала различных подразделений компании;
стабильно растет фонд заработной платы сотрудников, опережая показатели инфляции.
Таким образом, на будущие периоды компания планирует введение принципиально новых направлений развития бизнеса и привлечение к этому новых поставщиков, дальнейшее увеличение клиентской сети, что, по мнению руководства, будет способствовать дальнейшему увеличению объемов продаж продукции, представляемой компанией на рынке города Чебоксары и Чувашской республики, а также к увеличению количества покупателей и валовой прибыли компании, следовательно, росту заработной платы и отчислений в бюджет и внебюджетные фонды.
Компания ООО «Интел» специализируется на продаже детского питания и детских товаров для детей от 0 до 3 лет, бакалейной группы товаров, кормов для животных, а также наполнителей для кошачьих туалетов.
ООО «Интел» является официальным дистрибьютором таких известных мировых брендов, как Mars , Nestle , Heinz , HIPP , Nutricia и других, поэтому качество работы компании можно по праву оценить как соответствующее уровню лидеров рынка Чувашской республики.
Основные направления деятельности – это розничная торговля, оптовая торговля и прямые продажи.
Финансово-экономическое положение компании стабильно, что доказывает многолетний опыт работы и удержание лидирующих позиций на рынке.
Для развития компании используются только прибыль, из которой формируется инвестиционный бюджет развития. Кредитные ресурсы не привлекаются.
ООО «Интел» предоставляет качественные товары по социально и экономически обоснованным ценам. Для постоянных клиентов существует гибкая система скидок, а для крупных оптовых клиентов – специальные цены.
Компанией проводятся маркетинговые исследования по всем сегментам регионального рынка продаваемых товаров в Чувашской республики. Бюджет маркетинга составляет около 5% от прибыли организации.
Сбыт товаров эффективен и усовершенствуется с появлением новых каналов товародвижения, поскольку этот вид деятельности является основой функционирования предприятия, например:
производитель Nutricia – дистрибьютор «Интел» – оптово-розничный покупатель «Табрис» – конечный потребитель;
производитель «Ярко» – оптово-розничный покупатель «Интел» – конечный потребитель;
производитель детской воды «Жемчужная росиночка» ООО «Интел» – конечный потребитель;
производитель Mars – дистрибьютор «Интел» – оптовый покупатель «Три богатыря» – оптово-розничные покупатели в большом количестве – конечный потребитель.
Уровень стимулирования сбыта в данной организации фокусируется на сотрудниках, так как премиальная часть их заработной платы напрямую зависит от продаж. Также существуют определенные бонусы для клиентов, связанные с выполнением планов по сбыту и проведению промо-акций. Таким образом, наблюдается комплексный подход к стимулированию сбыта.
Уровень рекламной деятельности достаточно высок, поскольку в компании существует рекламный отдел. Основная часть рекламы приходится на наружную рекламу, социальные сети, телевидение. Формы и методы рекламной деятельности получили наибольшее отражение в виде проведения уникального для Краснодарского края ежегодного мероприятия для детей и их родителей «Бал колясок» в течение уже 5 лет. Этот праздник проводится ко дню защиты детей, и с каждым годом привлекает все больше внимания населения города и прессы.
ООО «Интел» осуществляет постоянное взаимодействие с клиентами, поддерживает партнерские отношения с местными властями и общественными организациями. Компания является постоянным участником программы «Качество», в рамках которой предприятие неоднократно награждалась различными призами, а в 2010 году было признано лучшим предприятием оптовой торговли Чувашской республики , что подтверждает их авторитет во внешней предпринимательской среде.
Таким образом, ООО «Интел» является конкурентоспособным предприятием, которое основано на долгосрочном взаимовыгодном сотрудничестве с деловыми партнерами – поставщиками и покупателями, профессионализме сотрудников и постоянном поиске и внедрении новых путей развития компании. Это подтверждает улучшение конкурентных преимуществ организации с течением времени.
2.2Анализ устойчивости работы сбытовой компании
Любая бизнес-деятельность оправдана в том случае, если она направлена во благо общества, удовлетворяет потребности потребителей на рынке и, таким образом, способствует достижению поставленной цели компании. Такое совпадение внутреннего и внешнего принципиально важно! Деятельность любой компании оценивается рынком, местным сообществом и потребителями. Рынок ставит «оценку» любой компании. Оценка рынка – это оценка потребителей. Если оценка высока, компания имеет своего потребителя, формирует некоторое сообщество «преданных» потребителей, то можно говорит о рыночной устойчивости. Устойчивость сбытовой компании определяется стабильными продажами и стабильностью покупателей, их приверженностью торговой марке или бренду. Только эффективная работа с покупателями порождает стабильность [31, с.10]. Проблема устойчивости (рыночной, организационной, финансовой и др.) многоаспектна и актуальна с практической и с теоретической точек зрения. Значимость ее решения усиливается по мере насыщения рынка товарами и роста интенсивности конкуренции. Рассмотрим данную проблему в торговой компании «Интел».
ООО «Интел» является коммерческим предприятием, преследующим главную цель коммерческой деятельности, а именно сбыт продукции с получением максимальной прибыли. Общество имеет смешанную организационную структуру службы сбыта, так как продажи ориентированы на определенную территорию, конкретные группы товаров, а также определенных клиентов. Такая структура оправдывается получением максимальных объемов продаж, прибыльности и привлечением новых клиентов.
Сбытовая деятельность ООО «Интел» осуществляется в четырех направлениях: оптовая торговля, прямые продажи, розничная торговля и продажи через Интернет-магазин. Далее рассмотрим подробно каждое направление.
За последние 20 лет российская оптовая торговля прошла достаточно интенсивный путь развития, состоящий из множества этапов. На протяжении всего этого времени изменялись ее функции, становясь все более сложными и разнообразными. Однако анализ показателей развития опта свидетельствует о том, что его состояние нельзя назвать удовлетворительным.
Как сказал один из менеджеров крупной консалтинговой фирмы: «“Золотой век” оптократии подошел к концу». Это, действительно, так. Сейчас оптовикам необходимо работать в несколько раз усерднее, чтобы заработать. Основной доход в оптовой торговле – это средняя наценка или норма прибыли, которые с течением времени значительно снизились. Если в середине 90-х гг. наценка в среднем составляла около 50 %, то сейчас в регионах она составляет 10–15 %. Именно столько рынок (производители и представители розничной торговли) готов платить опту за выполняемые им функции. Однако полноценный оптовая торговля имеет основной складской, а не транзитный товарооборот. Она вынуждена содержать складское хозяйство и автопарк, большой штат сотрудников, мощные информационные системы. Поэтому оптовикам необходимо иметь большой запас рентабельности либо хорошие объемы продаж.
Компания «Интел» начала заниматься оптовой торговлей с момента своего основания, то есть с 1992 года. Первые клиенты находились благодаря месторасположению точки продаж на продуктовой базе, где собирались покупатели со всей Чувашской республики для закупки продукции оптом. В 1993 году «Интел» становится эксклюзивным дистрибьютором всемирно известной компании Mars , что помогает расширить клиентскую базу и повышает авторитет предприятия. Далее «Интел» заключает еще несколько контрактов с крупными производителями детских товаров и детского питания, значительно расширяя ассортимент, и становится, по сути, первой торговой компанией в данном сегменте рынка. Такое положение приносит компании достаточно большую прибыль, что дает толчок для развития. И не смотря на то, что экономическая ситуация в России за годы работы ООО «Интел» была изменчива, компания смогла удержаться на рынке Чувашской республики и даже расширить географию своих оптовых продаж на Поволжский федеральный округ и некоторые другие российские города, а также остаться лидером в своем сегменте рынка.
Оптовая торговля как основной посредник в системе товародвижения связана, с одной стороны, с производителями (поставщиками) товаров, с другой стороны, с розницей. Прекрасно осознавая, что производителям выгодно произвести более узкий ассортимент, большими партиями, а рознице выгодно продавать, как можно более широкий ассортимент, модернизировать складские площади и оптимизировать товарные запасы, опт берет на себя посреднические функции. Основные функции, выполняемые оптовой торговлей:
формирование торгового ассортимента, сбор и обработка заявок;
формирование товарных партий и их доставка в магазины;
товарное кредитование розницы;
маркетинговое и рекламное обеспечение торгового процесса;
оплата издержек за вход в сетевые магазины [32, с. 47].
Сейчас в компании «Интел» существуют торговый отдел и отдел загородных продаж, которые занимаются непосредственно оптовыми продажами и выполняют вышеперечисленные функции. Сотрудники данных отделов, а именно 9 менеджеров и 5 операторов принимают заявки непосредственно от клиентов, приезжающих в офис, по электронной почте или по телефону, выписывают накладные и передают на склад для набора товара и дальнейшей транспортировки. Начальники отделов координируют работу своих сотрудников, ищут новых крупных клиентов, а также проводят переговоры с ключевыми клиентами и поставщиками компании. На складе под данные отделы задействовано 20 комплектовщиков, а в автопарке – 16 автомобилей разного тоннажа.
Оптовая торговля ООО «Интел» успешна в первую очередь потому, что выстроена четкая логистическая система, в том числе складское хозяйство, автопарк, информационные системы сбора и обработки заявок. Немаловажно, что в компании существует четкая ассортиментная политика и много эксклюзивных контрактов с поставщиками. Явное преимущество компании состоит и в том, что она предоставляет возможность товарного кредитования рознице. И, наконец, «Интел» имеет большое количество подписанных договоров на долгосрочное обслуживание с крупными клиентами, среди которых ООО «Три богатыря», ООО «Русский стиль», ООО «Эконом», ИП «Катышев», ИП «Захарян», ИП «Иващенко», ИП «Благов», супермаркеты «Табрис», «Титан», «Дружба», «Аист», сети аптек «Апрель», «Фарма-плюс» и другие. Таким образом, совокупность вышеперечисленных преимуществ, позволяет компании выстраивать свою работу качественно и иметь большие объемы оптовых продаж, которые составляют 40% от общего объема продаж компании.
Прямые продажи – это разновидность оптовых продаж, которые осуществляются через торговых представителей.
В ООО «Интел» прямыми продажами занимается, одел продаж, который является самым большим отделом фирмы. Он состоит из 43 торговых представителей, 8 супервайзеров, 6 операторов, администратора и начальника отдела. Данный отдел обслуживает около 40 комплектовщиков и 20 автомобилей, среди которых 4 большегрузных, возящих продукцию на дальние расстояния по всей России. Основной задачей торговых представителей является обслуживание точек на своей территории. Они собирают заявки у существующих клиентов, используя специальные электроприборы « Palm », с помощью которых заявку сразу же отправляют оператору в офис. Если на территории торгового представителя открывается новая точка – потенциальный клиент компании, он проводит переговоры с представителем данного магазина или аптеки, и в случае успеха заключает договор с новым клиентом. Супервайзеры контролируют работу подчиненных им торговых представителей, решают оперативные вопросы, ведут переговоры с клиентами в случае возникновения трудностей. Операторы принимают заявки от торговых представителей, распечатывают накладные для сборки товара на складах компании, готовят пакет документов для клиентов и передают их водителям для доставки. Администратор координирует работу всех сотрудников отдела, а начальник отдела организует и контролирует продажи.
Преимущества ООО «Интел» в данном виде сбыта, идентичны с преимуществами, описанными ранее для оптовой торговли. Особенность прямых продаж, являющаяся для многих клиентов особо ценной, это оперативный привоз товара. Товар привозится покупателю на следующий день после сбора заявки по Чебоксарам и близлежащим территориям и максимально быстро по краю, ПФО и другим городам России. Объем прямых продаж ООО «Интел» составляет примерно половину всего объема продаж компании.
Розничная торговля – это все виды предпринимательской деятельности по продаже товаров и услуг непосредственно конечным потребителям для их личного, а не производственного потребления [33, с.35]. Основные функции розничной торговли обусловлены необходимостью создания для потенциальных покупателей наиболее благоприятных условий для удовлетворения их нужд и потребностей в отдельных товарах. Предлагаемые в розничной торговле товары должны иметь требуемые качественные показатели и быть представленными в необходимом ассортименте, в определенном месте и в приемлемое для покупателя время. Чтобы все это реализовать, розничная торговля обеспечивает выполнение следующих основных функций:
определяет реальные нужды и потребности в товарах;
с учетом реальных потребностей формирует ассортимент товаров и оказываемых услуг, организуя поставки от широкого круга поставщиков;
производит оплату поступивших товаров;
осуществляет различные операции по приемке, хранению, маркировке товаров, устанавливает на них цены;
оказывает поставщикам и покупателям транспортно-экспедиционные, консультационные, информационные и другие услуги;
участвует в продвижении товаров на рынок, что обеспечивается благодаря рекламе, стимулированию продаж, а также непосредственным контактом работников торговли с покупателями [34, с.33].
Розничная торговля в ООО «Интел» представлена сетью магазинов детского питания и детских товаров «Баю-бай». Данные магазины имеют достаточно узкую направленность, специализируясь на товарах для детей от рождения до трех лет.
На данный момент в городе Чебоксары открыто 18 магазинов «Баю-бай». Не смотря на то, что магазины являются сетью, их формат различается для удобства потребителей.
Первый формат магазинов – это магазины у дома. Главная особенность – максимальная географическая приближенность к компактно проживающей группе покупателей. Их характеризует, прежде всего «шаговая доступность» и слоган «Всегда рядом» [35, с.4]. Магазины «Баю-бай» данного формата рассредоточены практически во всех районах города, что делает их очень удобными для целевой аудитории. Магазины расположены в таких районах как Ленинский, Московский, Калининский. Хотя данные магазины имеют одинаковый формат, их площадь значительно варьируется. Так, например, магазин на улице Гражданская находится в здании аптеки и имеет торговую площадь всего 20 м 2 , а магазин в Ленинском районе имеет торговую площадь 80 м 2 . Такая разница зависит от потребностей покупателей, выявленных маркетинговыми исследованиями. Жители определенных районов покупают в магазинах у дома чаще всего детское питание и детские принадлежности, в других районах кроме потребности в этих товарах существует достаточная потребность в крупногабаритных товарах.
Второй формат магазинов, который можно обозначить для розничной сети «Баю-бай» – это магазины возле детских поликлиник. Таких магазинов на данный момент два, но возможно увеличение их количества в скором времени. Детские поликлиники посещает непосредственно целевая аудитория «Баю-бай», и для многих посетителей такое расположение магазинов является очень удобным.
Третий формат магазинов – это магазины, которые находятся в непосредственной близи от рынков, таких как вещевой рынок, рынок «Гарант», оптовая база «Кормилица. Особенность данных магазинов в том, что обычно здесь продают товары в большом количестве. Люди приезжают на эти рынки с определенной целью, знают, что им нужно и довольно редко заходят просто посмотреть на товар ради любопытства или на будущее.
К четвертому формату относится всего один магазин, а точнее магазин-склад. Он находится в здании офиса ООО «Интел». Магазин имеет достаточно большую площадь – 90 м 2 , и здесь представлен самый широкий ассортимент по сниженной цене. В этот магазин люди также приезжают целенаправленно.
Последний формат магазинов требует особого внимания, это магазины, которые находятся в торговых центрах (ТЦ) и торгово-развлекательных центрах (ТРЦ). Профессиональные ТЦ и ТРЦ занимают все более значимое место в розничной торговле в крупных городах России. Основное преимущество магазинов в ТЦ и ТРЦ – это большая проходимость. Именно в этих магазинах отмечается самый большой поток клиентов, особенно в выходные дни. Кроме того, магазины, расположенные в ТЦ и ТРЦ, создают определенный имидж, становясь, таким образом, рекламой для всех остальных магазинов сети. Наряду с этим, существует и ряд проблем. Главная из них состоит в том, что ставки аренды в таких центрах очень высоки, и с каждым годом они увеличиваются. Существует ряд требований арендодателей, которые часто требуют больших материальных вложений. Они касаются внешнего облика магазинов, рекламы, выделения средств на проведение различных мероприятий и т.п. К тому же в ТЦ и ТРЦ наиболее развита конкуренция, что не может не отражаться на прибыльности магазинов.
На сегодняшний день магазины «Баю-бай» такого формата в Чебоксарах открыты в торгово-развлекательном центре «Мега-Молл», торгово-развлекательном комплексе «Каскад».
Выбирая именно эти центры для открытия своих магазинов, компания «Интел» руководствовалась проведенными совместно с торговыми центрами исследованиями. Очень важно, чтобы согласие достигались в обоюдном порядке.
В маркетинге услуг ТЦ арендаторам выделяется несколько направлений: анализ величины и скорости потоков покупателей во внешней среде и внутри ТЦ, системный категорийный менеджмент на уровне ТЦ (включая поэтажную планировку и организацию маршрутов движения покупателей от одних магазинов и функциональных зон к другим), ценообразование на аренду и услуги ТЦ, работа с общественностью и продажа внутреннего рекламного пространства арендаторам и оценка эффективности рекламных и мерчандайзинговых усилий арендаторов.
В отношении результатов деятельности ТЦ существуют вполне конкретные группы показателей, выступающие важнейшими аргументами при выборе ТЦ арендаторами и при оценке стоимости аренды. Среди них:
охват целевого рынка ТЦ – как по месту проживания, так и по структуре целевой аудитории;
рыночная позиция ТЦ в отношении потенциала целевого рынка, доли ТЦ на этом рынке, доли лояльных к ТЦ представителей целевой аудитории и др.;
характеристики и структура целевой аудитории ТЦ: среднее количество посетителей ТЦ по времени суток, дням недели, временам года; доли покупателей и представителей целевой аудитории в общем количестве посетителей ТЦ; частота посещений, покупок и величина среднего чека; удовлетворенность и причины недовольства работой ТЦ.
эффективность работы ключевых арендаторов, включая привлечение целевых аудиторий, организацию рекламных кампаний ТЦ;
результаты сравнения с показателями, достигнутыми конкурирующими ТЦ [35, с. 11].
Таким образом, оценка данных показателей помогает арендаторам не ошибиться в выборе арендодателя, а арендодателю – в выборе арендаторов.
Для того чтобы точнее определить целевую аудиторию, в какое время происходят наибольшие продажи, средний чек покупателей и самые популярные торговые марки, а также каким образом можно увеличить розничные продажи, было проведено анкетирование продавцов всех 18 магазинов сети «Баю-бай», в следствие чего получены следующие результаты:
Основной аудиторией магазинов «Баю-бай» являются родители (женщины от 20 до 40 лет и мужчины от 25 до 45 лет) – 60%, бабушки и дедушки – 20%, люди, покупающие подарки чужим детям – 20%.
Время самых активных продаж приходится на период с 16 до 19 часов.
Средний чек покупателей магазинов детского питания и детских принадлежностей – 450 рублей, а магазинов, в которых помимо питания представлены крупногабаритные товары – 750 рублей.
Самые популярные торговые марки:
каши: Bebi , Heinz ;
пюре: Фрутоняня, Бабушкино лукошко, Gerber ;
молочные смеси: Similac , Nutrilon ;
подгузники: Merries, Goon ;
косметические средства: Bubchen ;
соски и бутылочки: Nuk , Avent ;
игрушки : Tiny love, Ks kids;
одежда: Ярко, Наша мама;
коляски : Geoby, Inglesina, New York, NeoNanny;
автомобильные кресла: Cam , New York .
Для увеличения продаж необходимо:
расширить ассортиментную линейку, добавив развивающие игрушки для детей с 2-х лет, интерактивные игрушки, нарядные комплекты на выписку;
введение дисконтных карт, скидки.
Полученные данные показывают, на что стоит обратить внимание при составлении плана маркетинга на будущий период.
В наше время выбор на рынке настолько велик и разнообразен, что покупателям стало недостаточно просто купить качественный продукт, они хотят получать соответствующее обслуживание. Для определения данного аспекта, было проведено исследование среди тайных покупателей. 36 тайных покупателей выставили свои баллы от 1 до 10 по 7 основным параметрам. Такое количество тайных покупателей не случайно. В каждом магазине продавцы работают в 2 смены, то есть каждый магазин посетили 2 раза, и все продавцы поучаствовали в исследовании. Образец анкеты тайных покупателей представлен в Приложении А. Средние баллы получились достаточно высокие, а именно:
Вступление в контакт – 7,6 балла;
Выявление потребностей – 8,4 балла;
Презентация товара – 8,6 балла;
Работа с возражениями – 7 баллов;
Выход из контакта – 9,6 балла;
Внешний вид продавца – 9,3 балла;
Общее впечатление – 9 баллов.
Общий балл – 8,5, что говорит о 85% удовлетворенности покупателей от обслуживания в сети магазинов «Баю-бай».
Следовательно, мы выявили высокий показатель сервиса в магазинах «Баю-бай». Тем не менее, остается поле для работы в будущем, так как только 100% удовлетворенность покупателей может позволить стать лидером в своей отрасли и оставить конкурентов позади.
Поведение не только различных целевых аудиторий, но и одних и тех же потребителей в разное время суток и в разных ситуациях раздваивается как минимум на два направления в отношении совершения покупок. Одно из них связано с желанием получить удовольствие от шопинга. Другой выбор происходит в пользу быстроты и беспроблемности осуществления покупок из вполне конкретного ассортимента. В этом случае на помощь покупателям приходят современные информационные технологии [35, с.17]. Именно это подтолкнуло ООО «Интел» на создание собственного Интернет-магазина «Юг-маркет». Для родителей, которые практически неразлучны со своими маленькими детьми, эта услуга особенно актуальна. Преимущества для покупателя очевидны. Нет необходимости терять время для посещения магазинов в поиске нужного товара или свободного консультанта. Клиент имеет возможность спокойно познакомиться с товарным предложением и его субъектами, уточняет набор значимых потребительских характеристик товара, определяет свои приоритеты. Он не обязан принимать немедленные решения, что обеспечивает определенный психологический комфорт. Весь товар из представленного ассортимента всегда есть в наличии. Покупателю остается лишь сделать заказ, и он гарантированно получит его в оговоренное время прямо домой.
Интернет-магазин «Юг-маркет» создан компанией лишь год назад, и с каждым месяцем он набирает популярность. Клиенты компании оставляют самые лучше отзывы по поводу дизайна и удобства в использовании данной услуги. Сайт постоянно модернизируется: обновляется ассортимент, выставляются все акции и предложения скидок, а также добавляется актуальная познавательная информация для молодых родителей по совершенно разным вопросам. Сейчас данный вид сбыта приносит лишь 1% от объема продаж, но именно на него компания делает ставки и максимально вкладывается в развитие.
Таким образом, определены и проанализированы четыре вида сбыта в ООО Интел. Наименьшие продажи на данный момент дают розничная торговля и Интернет-магазин. Низкую доходность розничных магазинов можно связать с очень большим количеством конкурентов, низкой наценкой на товары продуктовой группы, высокой арендной платой и достаточно большими затратами на рекламу и поддержание имиджа. Небольшие продажи Интернет-магазина являются следствием того, что магазин появился совсем недавно и находится в стадии набора популярности. Именно эти 2 направления требуют наибольших финансовых, трудовых и творческих ресурсов для развития.
3 РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА МАРКЕТИНГА ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ ООО «ИНТЕЛ»
3.1 Разработка целей и задач бизнес-плана маркетинга компании
План маркетинга компании является важным инструментом, который может помочь ответить руководителю на ряд вопросов, существенных для развития фирмы в условиях конкуренции. Это такие вопросы как:
в каком направлении двигаться предприятию?
как сократить издержки?
как и где привлекать потребителей?
как, в конечном итоге, увеличить прибыль с помощью маркетинговых техник?
План маркетинга фирмы – это описание комплекса мероприятий или решений, которые будут реализованы на практике в запланированное время –год, два года, три года. Как правило, он оформлен в виде документа, который вместе с другими планами (финансовым, производственным и т.д.) входит в основной бизнес-план развития фирмы [37, с.104].
В ходе анализа состояния и динамики развития ООО «Интел» было выявлено, что в компании нет определенной маркетинговой стратегии. Это затрудняет разработку плана маркетинга, поэтому сначала необходимо определить стратегию, которая наиболее подходит ООО «Интел».
Основным инструментом, который может помочь в определении стратегии, является SWOT -анализ. Данный анализ ООО «Интел» представлен как в простейшей форме в таблице 6, так и форме комплексной оценки возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон в Приложении Б. Из него видно, что основные преимущества компании, которые играют важную роль при выборе стратегии – это большой стаж работы, отличная репутация и большое количество постоянных клиентов, что говорит о лидерских позициях на локальном рынке.
Источник