Разработка стратегии развития банка
Порядок разработки стратегии развития банка является важной составной частью стратегического планирования деятельности банка. В настоящее время Банк России детально не регламентирует данный вопрос, оставляя его на усмотрение кредитным организациям, однако банк должен последовательно пройти процедуры разработки и утверждения стратегии развития.
Наличие документов, регламентирующих порядок разработки стратегии развития банка, равно как и соблюдение процедуры разработки и утверждения стратегии, рассматривается ЦБ РФ как хорошая оценка состояния корпоративного управления в банке.
Принципы разработки стратегии развития банка
Разработка стратегии развития банка должна основываться на следующих принципах:
коллегиальности — пути дальнейшего развития банка должны определяться в процессе коллективного обсуждения для учета различных мнений при принятии решения об утверждении стратегии развития уполномоченным органом банка;
непрерывности – стратегия развития должна обеспечивать непрерывность процесса планирования деятельности банка;
последовательности – стратегия развития не должна содержать противоречивых целей и задач;
согласованности – стратегия развития должна предлагать адекватную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения;
преимущества – стратегия развития должна обеспечивать возможность формирования и поддержки конкурентного преимущества банка;
осуществимости – стратегия развития не должна предполагать необоснованных или недостижимых целей и приводить к возникновению неразрешимых проблем;
сосредоточенности – стратегия развития должна быть направлена на концентрацию ресурсов банка на наиболее важных участках и направлениях работы, в первую очередь обеспечивающих достижение поставленных целей и задач;
ответственности – стратегия развития должна отражать реальный путь развития банка и служить руководством к осуществлению текущей деятельности.
Порядок разработки и содержание стратегии развития определяются исходя из необходимости осуществления глубокого ситуационного анализа (SWOT-анализа) и учёта всех основных внутренних и внешних факторов, влияющих на рыночное положение и развитие банка, в целях определения его миссии, принципов, а также стратегических целей, задач и основных путей их достижения на весь планируемый период.
Содержание стратегии развития банка
Стратегия развития банка должна содержать и раскрывать:
миссию банка, основные стратегические цели и задачи, поставленные перед ним на период действия стратегии развития;
оценку внутренних и внешних факторов, определявших развитие банка за ряд последних лет, и факторов, которые будут определять его развитие в будущем;
определение ключевых компетенций и конкурентных преимуществ банка, которые обеспечат достижение целей и задач;
перспективы, политику и принципы сотрудничества банка с клиентами, деловыми партнерами и сотрудниками банка;
основные направления политик по банковским продуктам и услугам, направления ценовой и рекламной политики банка на период действия стратегии развития;
основные задачи банка в области привлечения и размещения ресурсов и пути их достижения, а также политику банка в области развития банковских услуг;
основные ориентиры и ожидаемые результаты деятельности банка, которых предполагается достичь в период действия стратегии развития;
цели и задачи, стоящие перед банком в сфере совершенствования организационной структуры и системы управления, в области организации обслуживания клиентов, совершенствования системы планирования деятельности, управления рисками, учета, совершенствования банковских технологий и системы управления персоналом, а также в области расширения и оптимизации сети банка.
Этапы разработки стратегии развития банка
Разработка стратегии развития предполагает широкое обсуждение руководством и специалистами банка различных аспектов его будущей деятельности, определения его основных стратегических целей и задач, а также выявления ключевых проблем, связанных с деятельностью банка в будущем. В этих целях в ходе подготовки используются следующие формы организации работ:
1)проведение серии «круглых столов» — встреч руководства и (или) специалистов банка (в формате бесед-диалогов) в целях обсуждения различных аспектов его будущей деятельности, формирования общего «видения» будущего банка и определения его основных стратегических целей и задач, а также выявления ключевых проблем, связанных с его перспективной деятельностью;
2)формирование рабочей группы — структурной единицы комитета по развитию, формируемой на определенный срок приказом председателя правления банка для непосредственной подготовки и разработки текста стратегии из числа руководителей и (или) сотрудников каждого функционального подразделения.
Разработка стратегии развития банка осуществляется на основании распоряжения председателя правления, в котором устанавливаются:
дата начала работы группы;
режим работы группы;
сроки разработки и предоставления проекта стратегии развития.
Разработка стратегии развития осуществляется поэтапно. Выделяются следующие этапы разработки стратегии:
выявление ключевых проблем и определение стратегических целей (векторов развития) банка;
стратегический анализ и разработка возможных вариантов развития банка;
рассмотрение и утверждение основных стратегических целей (векторов развития) банка;
разработка стратегии развития;
рассмотрение и утверждение стратегии развития.
Выявление ключевых проблем и определение стратегических целей (векторов развития) банка
Выявление актуальных проблем происходит в результате обсуждения рабочей группы в рамках круглых столов. В процессе проведения круглых столов даётся оценка результатам деятельности банка и обсуждаются перспективы развития курируемых руководителями направлений.
В ходе обсуждения выявляются факторы, оказывающие негативное влияние на развитие отдельных направлений и банка в целом.
По итогам проведения круглых столов выявляется круг актуальных проблем для учета при разработке стратегии развития, определяются в наиболее общем виде стратегические цели (вектора развития) банка, а также пути его развития в целом и развития направлений с учетом обозначенных негативных факторов. По итогам обсуждения подвергается корректировке или остаётся без изменений миссия банка.
Стратегический анализ и разработка возможных вариантов развития банка
На данном этапе проводится обобщение материалов, полученных в результате проведения круглых столов, и более детальное рассмотрение возможных альтернативных векторов развития банка.
Векторы развития (стратегические цели) должны удовлетворять следующим условиям:
конкретности и измеримости;
ориентированности во времени;
достижимости;
непротиворечивости и взаимодополняемости (совместимости).
Для получения наиболее полного представления об исходных условиях развития банка и определения векторов развития проводится ситуационный анализ. В рамках ситуационного анализа осуществляются формирование прогнозных показателей, разработка сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики характеризующих их внешних факторов.
Результаты ситуационного анализа и материалов, полученных по результатам проведения круглых столов, определяют возможные пути развития банка (вектора) для достижения поставленных целей (задач).
Согласование с руководством банка основных векторов его развития
Для определения руководством банка стратегических целей определяются альтернативные векторы его развития для одобрения одного из вариантов развития.
Разработка стратегии в составе рабочей группы
Разработка стратегии в составе рабочей группы начинается с определения общего понимания того, каким образом будет формироваться стратегия. Для этого участниками рабочей группы составляется детальный план написания стратегии, который определяет:
этапность и сроки написания разделов стратегии;
лиц, ответственных за разработку разделов стратегии.
В соответствии с детальным планом и функциональным направлением ответственные участники рабочих групп разрабатывают отдельные разделы стратегии. Если при разработке отдельных разделов возникает необходимость, то рабочей группой к работе над разделами стратегии привлекаются сотрудники подразделений банка для получения от них необходимых данных, оценок, аналитических материалов в соответствии с их компетенцией.
Обобщение стратегии осуществляется в рабочей группе по принципу согласованности между собой отдельных разделов и соответствия их определенным вектору развития банка, целям и задачам. Формирование проекта стратегии осуществляется на заседании рабочей группы по итогам коллективного обсуждения и внесения необходимых корректировок.
Проект стратегии выносится на обсуждение и одобрение советом директоров банка с последующим утверждением общим собранием участников (акционеров). На заседании совета директоров, в повестку которого включен вопрос рассмотрения и утверждения стратегии банка, как правило, присутствуют члены правления без права совещательного голоса. При обсуждении проекта могут рассматриваться альтернативы стратегического развития приоритетных направлений деятельности, в том числе наихудший и наилучший варианты развития, а также наиболее вероятный вариант развития событий.
Отметим, что сама разработка стратегии подразумевает обязательные этапы обсуждения и создание рабочей группы как временной организационной структуры.
Разработка стратегии развития банка подчинена, таким образом, жесткому алгоритму и предполагает одобрение проекта стратегии на заседании совета директоров с последующим утверждение общим собранием акционеров (участников). Контроль Банка России за оценкой стратегии развития в настоящее время постепенно усиливается.
Роман ПАШКОВ, начальник юридического управления ОАО «Международный банк финансов и инвестиций»
Источник
Стратегическое планирование в банке (Пашков Р., Юденков Ю.)
Дата размещения статьи: 11.02.2016
В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив банка, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Стратегическое планирование строится на основе гибких экспертных решений, ранжировании стратегических задач и представляет собой управление, применяющееся в условиях конкурентной борьбы, нестабильности и динамичности развития внешней среды. В представленной статье авторы расширяют в сравнении с требованиями Указания Банка России от 30.04.2008 N 2005-У «Об оценке экономического положения банков» поле оценочных показателей организации стратегического планирования, что позволяет повысить качество процесса разработки и ответственность за реализацию стратегических планов в кредитных организациях.
Введение
Современным инструментом управления развитием банка в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического планирования . Российские банки стремятся к внедрению современных методов стратегического управления и планирования, ориентации на учет мнений всех заинтересованных сторон, форсированию процесса нововведений, обновлению во всех слагаемых бизнеса, созданию его новой культуры. Для успешного развития коммерческих банков России необходимы по крайней мере два фактора: проведение четкой линии государственной экономической политики, включая законодательное регулирование их деятельности, и выработка на уровне самих банков адекватной существующим рыночным условиям стратегии, позволяющей коммерческому банку формировать и максимально использовать свои конкурентные преимущества.
Стратегия развития банка — формализованный директивный документ, определяющий стратегию развития банка на период, определенный данным документом. Указанный документ утверждается советом директоров банка и обязателен для исполнения всеми структурными подразделениями и сотрудниками банка.
Процесс стратегического планирования — комплекс проводимых в банке мероприятий по подготовке, согласованию, утверждению и пересмотру стратегии развития банка.
Авторитет банка, его рейтинг и успешность во многом определяются наличием у кредитной организации стратегии развития. Она является и одним из ключевых факторов риск-ориентированной системы управления, описанных в рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору (Базель-2). Необходимо отметить, что зарубежными банками уже давно взят курс на стратегическое планирование. Общеизвестно, что от принятия стратегических решений зависит будущее банка.
К сожалению, в России отдельные кредитные организации (в основном это банки с иностранным капиталом и некоторые государственные банки) имеют «работающую» стратегию и полноценную систему стратегического планирования . Остальные банки подстраиваются под них, «подбирая» клиентов и партнеров, которые не входят в сферу интересов «банков со стратегией».
Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология. М.: КНОРУС; ЦИПСиР, 2013. С. 312.
1. Требования регулятора к организации стратегического планирования в кредитной организации
У менеджмента любого банка существует внешнее регуляторное требование к организации стратегического планирования, описанное в Приложении 8 к Указанию Банка России от 30.04.2008 N 2005-У «Об оценке экономического положения банков». Опросный лист, приведенный в данном документе, содержит вполне разумные вопросы о наличии в банке стратегии развития: включает ли она результаты классического SWOT-анализа, позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые стороны банка, а также потенциальные возможности своего развития и угрозы, способные нейтрализовать данные возможности? Определены ли в стратегии развития банка приоритетные для банка продукты, направления деятельности, которые банк намерен развивать, а также методы, при помощи которых банк предполагает достигнуть стратегической цели? (Кстати, интересен вопрос: о какой цели задумывались методологи Банка России, готовя такой опросник? Почему цель одна? Это увеличение прибыли? Или расширение доли рынка? В любом случае менеджмент банка должен определиться с количеством целей, прежде чем представить их на утверждение общим собранием акционеров либо советом директоров (наблюдательным советом) банка.)
Сама таблица, отраженная в упомянутом Приложении 8, называется «Показатель управления стратегическим риском». В предмет статьи не входит подробно рассматривать методологию оценки этого риска, но следует заметить, что при его расчете наибольшее влияние на конечную величину оказывает наличие результатов SWOT-анализа, а наименьшее — наличие у банка планов реализации стратегии развития. Несомненно, важно для оценки организации стратегического планирования и проведение регулярного мониторинга степени достижения поставленных в стратегии развития банка целей. Общая оценка по стратегическому риску включается в оценку качества управления, поэтому наличие, как было уже сказано, стратегии развития банка просто необходимо.
Однако совершенство не имеет предела, и каждый банк старается иметь свою собственную стратегию. Обычно даже в очень хорошем банке независимо от его размера не уделяется должного внимания разработке стратегического видения, задач и принципов своей деятельности. Напротив, каждое подразделение работает в соответствии с собственными представлениями о стратегии, в результате чего часто возникает конфликт в определении задач и приоритетов . Причина, по которой многие банки недостаточно эффективно осуществляют свою деятельность, состоит в том, что высшее руководство банка не концентрирует внимание на реализации намеченной стратегии. Оно слишком сосредоточено на том, как выполняется работа, а не на том, что выполняется. Поэтому целесообразно формировать в структуре банка уполномоченное структурное подразделение по формированию и мониторингу исполнения стратегии развития .
Кремер Н.Ш. Теория вероятностей и математическая статистика: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. С. 543.
Уполномоченное структурное подразделение — структурное подразделение головного офиса банка, на которое соответствующим внутрибанковским нормативным документом возложена координация работы структурных подразделений и сотрудников банка по подготовке стратегии развития банка, а также свод указанного документа и представление его на рассмотрение правлению банка. На уполномоченное структурное подразделение также возлагаются обязанности мониторинга реализации стратегии и инициирование процедур по пересмотру стратегии развития банка в случае существенных отклонений исходных предпосылок, как макроэкономических, так и внутрибанковских.
Документ «Стратегия развития банка» в целом должен отражать:
— способность банка обеспечить финансовую стабильность, выполнять пруденциальные нормы деятельности и обязательные резервные требования, соблюдать требования законодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;
— способность банка к долговременному существованию как прибыльной коммерческой организации;
— адекватность системы управления кредитной организации принимаемым рискам.
Процесс стратегического планирования в банке и сформированная в результате этого процесса стратегия развития банка основаны на следующих принципах:
— последовательности: стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ;
— согласованности: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения;
— проактивности: стратегия должна обеспечивать возможность для творчества (проактивных подходов к развитию бизнеса банка) и (или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности;
— осуществимости: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и вести к возникновению неразрешимых проблем.
В процессе формирования стратегического плана в его содержание необходимо включать положения, исключающие потенциальный конфликт интересов и обеспечивающие защиту интересов участников, в том числе путем обеспечения адекватной доходности и роста стоимости бизнеса в обозримом будущем, а также соблюдение интересов кредиторов и вкладчиков за счет стабильной работы банка.
2. Типовая структура документа «Стратегия развития банка»
Ключевые показатели эффективности деятельности банка
В первую очередь определяются уровни и значения основных финансовых показателей (показатели доходности капитала, показатели доходности активов, отношение общих издержек к доходам, показатели качества активов, прочие показатели — по указанию совета директоров банка), могут быть раскрыты дополнительные показатели, отражающие позиционирование банка на рынке (доля рынка в национальном масштабе, показатели стабильности клиентской базы, показатели удовлетворенности клиентуры, прочие показатели), а также качественные показатели основных бизнес-процессов (эффективность, стоимость, качество, производительность), показатели по персоналу (качество работы с клиентами, степень удовлетворенности, текучесть, квалификация).
На сегодняшний день известно большое количество разнообразных систем ключевых показателей, используемых для стратегического анализа, например MBO (Management by Objectives), BSC (Balanced Scorecard), EVA (Economic Value Added), модели ADL/LC, модель HOFER/SCHENDEL, модель Shel/DPM, модели BCG и GE/McKinsey, SWOT-анализ, MACS (Market — Activated Corporate Strategy) . Однако Банк России требует от коммерческих банков использования методов SWOT-анализа. (Отметим, что акроним SWOT впервые был озвучен публично профессором К. Эндрюсом (K. Andrews) в 1963 г. на конференции, посвященной бизнес-политике, проходившей в Гарвардском университете. С этого момента SWOT-анализ стал основой для организации процесса стратегического планирования.)
Лаврушин О.И. Банк и банковские операции: Учеб. М.: КНОРУС, 2012. С. 272.
SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон банка — внутренние факторы и анализ возможностей и угроз — внешние факторы). Задачи SWOT-анализа:
— выявление стратегических решений по развитию банка в заданном акционерами направлении. Проводится после формулирования акционерами банка видения стратегических целей и задач, определения стратегических альтернатив в качестве подготовительного этапа разработки формализованной стратегии банка;
— выработка стратегического направления деятельности организации. Проводится после анализа макросреды и внутренней среды деятельности банка. По итогам анализа определяются стратегические цели и задачи, разрабатываются возможные альтернативы развития, просчитываются основные направления в бизнес-стратегии и стратегии управления.
SWOT-анализ проводится поэтапно. На первом этапе анализируется внутренняя среда банка на рынке на предмет выявления сил и слабостей. На втором этапе исследуется внешняя среда (макроанализ) на предмет выявления имеющихся возможностей и угроз для банка. На третьем этапе осуществляется сводный анализ бизнеса банка с учетом состояния макросреды. И, наконец, на четвертом этапе делаются выводы о стратегических действиях банка.
Миссия
Миссия отражает предназначение банка, его позиционирование (отличие от других участников финансовых рынков), определяет ту роль, которую банк планирует играть в обществе. Формулировка миссии определяется правлением банка и утверждается (наряду со стратегией развития банка) советом директоров банка. Наличие миссии у банка желательно, но совсем не обязательно. Но вот цели определить и формализовать просто необходимо.
Цели и задачи банка
Стратегическое управление и планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющегося рынка и правил государственного регулирования. Цель стратегического управления — внедрение и развитие инновационных направлений деятельности и банковских продуктов, с тем чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали стоимость коммерческого банка. При определении целей и задач банк отражает долгосрочное видение своей роли и места на рынке банковских услуг, специфические особенности его позиционирования в рыночной среде, а также наиболее существенные принципы коммерческой деятельности.
Принципы коммерческой деятельности:
— в отношении коммерческой деятельности: целевая ориентация по сегментам рынка банковских и финансовых услуг, определение рыночной специализации кредитной организации, региональный аспект коммерческой деятельности банка;
— в отношении клиента: целевая ориентация в отношении клиентской базы, краткое и ясное описание того, какие потребности каких клиентов и каким образом собирается обеспечивать банк;
— в отношении руководителей и сотрудников: целевая ориентация в отношении деловой культуры банка;
— в отношении учредителей (участников): описание того, каковы интересы учредителей (участников), вытекающие из целей (задач), поставленных ими перед банком, и каким образом собирается удовлетворять банк эти интересы;
— в отношении банковских технологий: целевая ориентация в отношении использования и совершенствования банковских технологий.
Макроэкономические предпосылки
Приводятся основные макроэкономические предпосылки, на которых базируется банк в оценках возможностей развития бизнеса (процентные ставки на финансовых рынках и ставки Банка России, нормы обязательного резервирования, курсы основных иностранных валют, прогноз экономического роста на национальном уровне и в значимых для банка регионах, прогноз инфляции, налогообложение, существенные аспекты законодательства и регулирования банковской деятельности и финансовых рынков). Для современной банковской системы характерны значительные внутренние диспропорции, негативное влияние которых в значительной степени усугубляется за счет появления внутренних и внешних угроз. Это может помешать российским банкам воспользоваться открывающимися перед ними возможностями по наращиванию объемов бизнеса. Например, отразим слабые и сильные стороны российского банковского рынка, а также возможности и угрозы (см. табл. 1).
Таблица 1
Матрица SWOT-анализа банковского сектора России (по состоянию на середину 2015 года)
Strengths (сильные стороны):
— отработанная система рефинансирования банков;
— опыт кризиса 2008 — 2009 гг. (повышение качества риск-менеджмента);
— наличие институтов развития с отработанными механизмами поддержки рынка через АСВ (МСП Банк, АИЖК);
— высокий запас мгновенной и текущей ликвидности;
— низкая зависимость от внешнего фондирования
Weaknesses (слабые стороны):
— высокая концентрация кредитных рисков (в том числе на связанных сторонах);
— высокая концентрация активов и пассивов на банках с государственным участием;
— низкий запас достаточности капитала у крупнейших банков;
— недостаточно высокая эффективность банковского надзора в сфере контроля системных рисков;
— низкая доля долгосрочных пассивов;
— несоответствие используемых систем риск-менеджмента мировым стандартам;
— низкая доля комиссионных доходов
Opportunities (возможности):
— невысокий уровень проникновения банковских услуг в регионах;
— проблемы европейских банков, снижение стоимости покупки бизнеса за рубежом;
— внедрение многоуровневого банковского надзора и регулирования;
— высокий потенциал развития дистанционного банковского обслуживания;
— устранение «белых пятен» в законодательстве;
— вступление в ВТО, создание агентства по страхованию экспортных рисков (ЭКСАР)
Threats (угрозы):
— недоступность европейских и американских долгосрочных финансовых ресурсов в силу санкций;
— нестабильность на мировых финансовых рынках;
— рост стоимости фондирования, снижение процентной маржи;
— ужесточение требований Банка России к управлению рисками и достаточности капитала
Оценка конкурентоспособности банка на рынке в целом
Излагается оценка влияния динамики развития экономических показателей и показателей, характеризующих финансовые рынки, на основные направления коммерческой деятельности с учетом продуктовой ориентации и перспектив развития деловой активности в региональном разрезе, в том числе:
— результаты маркетинговых исследований (виды услуг, имеющих платежеспособный спрос, основные клиенты и их предпочтения, потенциальные конкуренты, преимущества банка, мероприятия по завоеванию ниши на рынке банковских услуг (проводимые мероприятия, возможности и ограничения по расширению ниши и спектра банковских операций));
— фактическое распределение объемов бизнеса банка по регионам (возможности и ограничения развития действующих филиалов, представительств, внутренних структурных подразделений).
Дается оценка положения банка по сравнению с основными конкурентами, отражаются преимущества перед конкурентами и проблемные аспекты, основные мероприятия по усилению позиции банка на финансовых рынках по сравнению с конкурентами, а также процедуры своевременного реагирования на возможные действия конкурентов банка.
Основные направления деятельности, основные сегменты рынка, на которых работает и будет работать банк (рыночная политика банка)
Даются описание спектра банковских операций и сделок (планируемое изменение спектра по сравнению с фактическим состоянием), вопросы возможных слияний и присоединений, основные подходы к размещению и привлечению ресурсов.
Упоминается участие в банковских группах и банковских холдингах: перечень участников банковских групп и (или) банковских холдингов (фирменное (полное официальное) наименование с указанием организационно-правовой формы, местонахождения, сферы деятельности юридического лица) с указанием головной кредитной организации банковской группы и (или) головной организации банковского холдинга (управляющей компании банковского холдинга), в которые входит и (или) предполагает войти банк.
Описываются состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы, в том числе возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений в регионах, на которые банк намерен распространить свое влияние.
Приводятся основные параметры активных и пассивных операций, ожидаемых финансовых результатов.
При анализе ресурсной базы на ежеквартальной основе делается расчет отчислений в обязательные резервы.
Основные подходы к управлению рисками
Раскрываются внутрибанковские принципы управления рисками (общие подходы к управлению кредитным риском, риском потери ликвидности, рыночными рисками (валютным, процентным, фондовым), операционным риском, правовым и репутационным рисками), меры по предупреждению финансовых трудностей (система планирования на случай возникновения чрезвычайных ситуаций). Определяются общебанковские лимиты по рискам. Устанавливаются параметры максимальной величины совокупного риска для банка, а также регуляторного риска. В приложении к стратегии развития банка приводятся расчет пруденциальных норм деятельности, имеющих количественную оценку, обоснование, и оценка соответствия планируемых показателей установленным критериям.
Развитие системы внутреннего контроля
Исходя из основных предпосылок развития бизнеса банка описываются основные приоритеты деятельности службы внутреннего аудита, других субъектов внутреннего контроля. Основные принципы — существенность (чем больший риск для банка несет то или иное структурное подразделение или вид деятельности, тем больше ресурсов выделяется на цели контроля) и соответствие компетенций (недопустимо развитие новых для банка операций без одновременного развития соответствующей компетенции со стороны внутреннего контроля). Приводится описание внутрибанковской системы противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, ставятся задачи по обеспечению необходимого уровня эффективности указанной системы.
Альтернативы стратегии развития
Обязательным элементом стратегии является рассмотрение альтернатив развития банка в зависимости от комплекса разных внутренних и внешних факторов.
Организационная структура, менеджмент, основные подходы к управлению персоналом
Приводится информация о системе управления — общие подходы, в приложении — схема управления банком, принципы распределения управленческих функций между органами управления и полномочий между руководителями, включая подчиненность и функции структурных подразделений и комитетов (с указанием их наименований и планируемой численности персонала структурных подразделений). Указываются сведения о планируемом развитии системы управления банком, основные вопросы корпоративного управления и корпоративной культуры.
Рассматриваются вопросы повышения качества управления банком, в том числе улучшения координации действий и информационного взаимодействия между структурными подразделениями банка.
Приводятся основные подходы к вопросам найма, оптимальной расстановки, планирования карьеры и мотивации персонала. Описываются основные аспекты социальной политики, регулирования трудовых отношений.
Основные информационно-технологические аспекты и прочие вопросы поддержки бизнеса
Указываются основные подходы к развитию информационных технологий и системы телекоммуникаций в банке, определяются основные программы стратегического партнерства с производителями вычислительной техники и оргтехники, программного обеспечения. Основная задача раздела — увязать развитие информационных технологий с развитием бизнеса банка. Приводятся основные принципы принятия управленческих решений в части крупных расходов на информационные технологии и хозяйственную деятельность.
Приложение
Главное приложение — «План мероприятий по реализации стратегии банка» — является неотъемлемой частью стратегии развития банка (см. табл. 2).
Таблица 2
План мероприятий по реализации стратегии банка
Источник