Бизнес план среднесрочное планирование

Среднесрочное планирование: характеристика, ключевые моменты

Задача планирования считается одной из самых острых. Данный процесс можно разделить на следующие составляющие: стратегическое планирование, среднесрочное и краткосрочное (оперативное) планирование. Первый вид имеет дело с определением масштабных целей и задач, которые стоят перед предприятием. Также на данном этапе определяются методы достижения этих целей и решения проблем. А вот среднесрочное направлено на планирование определенных мероприятий по реализации стратегии.

Какие задачи решаются при планировании

В первую очередь, создается производственно-финансовый план. Это основа процесса стратегического планирования. На данном этапе определяется возможность осуществления плановых показателей производства на основании финансовой состоятельности. Проще говоря, для начала следует соотнести планы с имеющимися ресурсами. Также нужно рационально оценить все возможности, благодаря которым можно будет осуществлять корректировку плановых показателей в случае, если, к примеру, изменится ситуация на рынке. Результатом всей проделанной работы должен быть план на год или полтора, который принимается к исполнению и определяет объемы производства, продаж, условия расчетов и так далее. Без такой промежуточной работы невозможно достигнуть конечной цели, поэтому данный вид планирования считается неотъемлемой частью происходящих процессов.

Характеристика среднесрочного планирования

При таком планировании и принятии основных решений появляется острая необходимость в оценке влияния разрабатываемого плана на эффективность предприятия. Для этого придется досконально изучить всю систему работы, начиная от покупателей и производства и заканчивая финансовыми ресурсами. Результатом анализа альтернатив становится определение путей совершенствования эффективности работы предприятия.

Реализация плана

Задачи, которые решаются в ходе среднесрочного планирования, всегда требуют комплексного подхода. Следует заметить, что предприятие или организация рассматривается как экономическая единица, тем не менее комплексный подход в любом случае предполагает анализ не только внутренних взаимосвязей, но и среды, которая окружает объект исследования. Только после описания финансовой модели можно начинать планировать финансовую и хозяйственную деятельность структуры. Для этого нужно позаботиться о составлении отчета о прибыли, отчета о движении денежных средств, балансового отчета и возможных дополнительных форм. По итогу мы получаем модель предприятия как инструмента финансового среднесрочного планирования.

Как создать модель предприятия

Способов на самом деле немало. Чаще всего используются следующие варианты:

• Первый способ — это упрощенная модель, задача которой заключается в ситуационном анализе финансового плана. Самые главные плюсы данного способа — это относительная простота в реализации, наглядность и прозрачность системы. Проще говоря, можно сразу проследить все внутренние и внешние взаимосвязи. Главный недостаток — это возможная погрешность расчетов. Также немаловажным является достаточно длительная процедура сбора и подготовки исходных данных. Но несмотря на все недостатки, этот метод достаточно часто используется руководителями только потому, что является самым быстрым.
• Второй способ — это комплексная модель. В данном случае мы можем говорить о системе, которая базируется на онлайн-подаче исходных данных. Становится совершенно очевидным, что комплексный подход основывается на прописанных алгоритмах преобразования первичной информации. Такая модель явно выигрывает на фоне упрощенного подхода. Во-первых, можно отметить быструю подготовку исходных данных, автоматическое контролирование выполнения поставленного плана, сведение к минимуму ошибок в расчетах. Но и без минусов в системе не обошлось. В первую очередь это существенные издержки при ситуационном анализе. Выражаются они в том, что модели для среднесрочного финансового планирования, которые основаны на интеграции в информационную систему, в какой-то мере имеют некоторую степень свободы, но эта свобода ограниченная. К примеру, учет отсрочки платежей, сбоев в производстве и тому подобное, то есть все эти случаи заранее прописаны. Но что делать с новыми идеями, которые в своей реализации меняют организационную структуру и уже настроенные бизнес-процессы? Остается единственный выход. Это перестройка модели. А здесь уже понадобится достаточно ресурсов и времени.

Итог таков: комплексная модель — идеальный вариант для создания производственно-финансового плана, который является основой для деятельности предприятия, а также контроля за исполнением этого плана. А вот для ситуационного анализа лучше всего воспользоваться упрощенными подходами.

Среднесрочное планирование. Ключевые моменты

В первую очередь стоит отметить, что базируется данный вид планирования на долгосрочной стратегии. Главная цель — это достижения максимально эффективного общего баланса между загрузкой и спросом. В то время как суть краткосрочного планирования заключается в том, чтобы поставить цели и задачи, которые должны быть выполнены в ближайшее время.

С чего начинается планирование

Прежде всего, нам стоит обратить внимание на поиск всевозможных методов грамотного использования производственных мощностей. Причем срок использования ресурсов должен быть выше, чем полгода. И нельзя забывать об учете возможных колебаний спроса в условиях меняющегося рынка. Возлагается данная функция на операционных менеджеров. Обычно это руководители центральных служб организации, деятельность которых заключается в решении тактических задач. Планирование направлено на выявление очередности достижения стратегических целей. Речь идет о конкретных этапах реализации процесса среднесрочного стратегического планирования. При этом учитываются перспективы развития рыночной конъюнктуры, предполагаемая динамика потребительского спроса. Немаловажную роль играет и имеющийся потенциал в области ресурсов. Внутри предприятия среднесрочное планирование выражено в форме программ.

Задачи и методы планирования

В первую очередь, это выявление предпосылок для реализации программ, которые направлены на следующую ступень — долгосрочное планирование. Для того чтобы привести план в исполнение, следует учитывать множество аспектов планирования: финансовый, экономический, технический и технологический. Метод среднесрочного планирования берет в расчет возможности всех подразделений на базе собственной оценки. Именно поэтому можно считать его весьма надежным. Единственный недостаток — это дублирование одинаковой информации, а также повторение ее на самых разных уровнях: территориальном, товарном, функциональном.

Каков итог?

Главный инструмент среднесрочного планирования — это бизнес-план. Итоговая цель этой программы — прирост капитала и повышение конкурентоспособности. Бизнес-план — это нечто среднее между стратегическим планированием, рассчитанным на долгосрочную перспективу, маркетинговым планом, который расписывается обычно на год и текущим планированием. Средний срок стандартного бизнес-плана — 5 лет. От его реализации зависят конечные цели стратегии.

Источник

Среднесрочное планирование. Цели. Реализация. Ограничения.

Андрей Казинский, ведущий эксперт по финансам и инвестициям ИКФ «АЛЬТ», Санкт-Петербург

Одной из наиболее часто упоминаемых в печати проблем управления предприятием является задача планирования в общем понимании этого слова. С точки зрения существования фирмы как объекта управления можно разделить процесс планирования на три составляющие: стратегическое планирование, т.е. определение глобальных задач стоящих перед предприятием , а также принципы их решения, среднесрочное планирование — планирование конкретных мероприятий по реализации стратегии, и краткосрочное или оперативное планирование. Эта статья посвящена обсуждению одной из составляющей общего планирования деятельности предприятия, а именно среднесрочному планированию.

Среднесрочное планирование является неотъемлемой частью общей системы финансового управления на предприятии и предназначено для выработки финансовой политики на среднесрочную перспективу (1-1.5 года). Коротко можно сказать, что финансовый план является оцифренным этапом стратегического планирования и служит основанием для оперативного бюджета.

Задачи, решаемые при среднесрочном планировании:

1. Создание производственно-финансового плана, как основу для деятельности предприятия

В этом случае определяется осуществимость плановых производственных показателей с точки зрения финансовой состоятельности, т.е. как соотносятся технологические возможности предприятия с его финансовыми ресурсами. При этом стоимостные показатели, условия расчетов с покупателями и поставщиками определяются исходя из сложившейся ситуации на рынке. Кроме того, оцениваются возможности корректировки плановых производственных показателей в связи с изменением ситуации на рынке, появления дополнительных заказов и т.д. В случае недостатка денежных средств определяются объемы и источники внешнего финансирования.
Результатом работы является утвержденный жесткий производственно-финансовый план на год, принятый к исполнению, который определяет объемы производства, продаж, условия расчетов, объемы финансирования и т.д..

2. Анализ альтернатив

При принятии решении оказывающих влияние на финансовые потоки возникает потребность оценить это влияние на эффективность предприятия в целом, т.е приходится рассматривать всю систему взаимоотношений «покупатель-производство-поставщик-государство-финансовые ресурсы«. Таким образом создается «ситуационный» финансовый план, который подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходе анализа последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждом предприятии существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходе составления финансового плана. Результатом работы по этому пункту является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия.

Реализация

Задачи, решаемые при среднесрочном планировании требуют комплексного подхода к предприятию, т.е рассматривать предприятие как экономическую единицу, причем необходимо проанализировать как внутренние взаимосвязи, так и среду, окружающую объект исследования. Это возможно только при построении модели предприятия. В упрощенном виде предприятие можно представить в виде:

Описав финансовую модель предприятия можно уже переходить к построению и анализу планов финансово-хозяйственной деятельности. В результате мы получаем набор финансовых и объемных показателей, которые и являются финансовым планом, который как правило представляется следующими отчетными формами:

• Отчет о прибыли — характеризует прибыльность деятельности предприятия, в том числе устанавливает границы по ценам и стоимостям затрат.
• Отчет о движении денежных средств — характеризует финансовую состоятельность плана, показывает структуру и источники финансирования.
• Балансовый отчет — характеризует структуру имущества и источников его формирования.
• Дополнительные формы, используемые для описания объемов производства, взаимоотношения с контрагентами и т.д.

Таким образом мы переходим к модели предприятия как инструмента финансового среднесрочного планирования. Мы предлагаем два подхода к созданию модели:

Упрощенная комплексная модель, основанная на агрегированных данных и предназначенная для «ситуационного» анализа финансового плана. Преимущества этого подхода — относительная простота реализации, наглядность системы, т.е. можно сразу видеть все взаимосвязи как внутренние так и внешние предприятия, и наконец главное преимущество — несложная адаптация системы для более подробного просчета вариантов реализации управленческих решений конкретных задач. К недостатку можно отнести погрешности расчетов и возможно достаточно долгую процедуру подготовки исходных данных. Такие модели, как правило являются локальными по отношению к существующей на предприятии информационной системы и ориентированы в большей степени на аналитические службы. Важно отметить, что руководители предприятия достаточно часто используют такой подход не смотря на то, что имеются встроенные в общую информационную систему блоки планирования, главная причина — быстрота.

Комплексная модель как часть информационной системы предприятия. В этом случае мы уже рассматриваем систему, основанную на on-line подаче исходных данных. Естественно что такая модель основана на жестко прописанных алгоритмах преобразования первичной информации. Такие модели имеют неоспоримое преимущество: быстрая подготовка исходных данных, автоматический контроль исполнения плана, минимизация ошибок расчета. Но в этом есть и главный недостаток такого подхода: значительные издержки при «ситуационном» анализе. Поясним. Модели для среднесрочного финансового планирования, основанные на интеграции в информационную систему, конечно имеют степени свободы но свободы ограниченной. Например учет отсрочек платежей, сбоев в производстве и т.п. т.е. случаи которые заранее прописаны, а как быть с новыми идеями, меняющими организационную структуру и существующие бизнес-процессы? Выход один перестраивать модель, а это достаточно сложный процесс и главное продолжительный, даже если такие случаи (перестройки) предусмотрены сервисными службами. В связи с вышесказанным такой подход к реализации модели очень удобен для создание производственно-финансового плана, как основы для деятельности предприятия создании и контроля за его исполнения. Для «ситуационного» плана и анализа альтернатив более приемлемы локальные и простые системы среднесрочного финансового планирования.

Хотелось бы отметить еще один важный момент при моделировании деятельности предприятия. Комплексные системы автоматизации обеспечивают работу всех служб предприятия на уровне преобразования первичной информации в приемлемые для текущего управления и бухгалтерии отчеты. Однако когда возникает вопрос а как должен выглядеть блок среднесрочного планирования на уровне варьируемых параметров и выходных отчетов, руководителю сложно сформулировать свои запросы к этому блоку (не рассматриваем случаи «чтобы все и сразу»), и следовательно заказчик принимает уже готовое решение и в последствии практически не использует его, продолжая планировать по старинке. Одним из вариантов использования локальных и простых систем может быть выработка требований к общей информационной системе , в части среднесрочного планирования. Как пример можно привести ситуацию, когда один финансовый директор мирно сосуществовал с существующей на предприятии информационной системой и говорил о том что эта система ему ничего не дает в части среднесрочного планирования. Т.е. он давал команду отделам собрать необходимую ему информацию по первичным документам, готовил производственно-финансовый план, о моделировании не было и речи. После знакомства с простой и достаточно стандартной моделью предприятия, составления агрегированного финансового плана и проигрывания различных вариантов, финансовый директор сформулировал четкие требования к информационной системе, т.е. определил набор параметров и отчетных форм необходимых для среднесрочного планирования.

Ограничения

Как всякие модели, системы имеют ограничения в использовании. Часто встречается такое стремление разработчиков систем среднесрочного планирования максимально детализировать исходную информацию, для достижения совпадения плана и факта. Как результат появляются программные монстры (в данном случае идет речь о локальных системах планирования), под которые организуются, возможно неформально «отделы обслуживания», занимающиеся подготовкой исходных данных, сопровождением и интерпретацией полученных результатов. При этом такие системы с одной стороны не могут заменить информационные системы, основанных на обработке первичной информации в реальном масштабе времени, а с другой теряют мобильность, присущую локальным системам. В самом деле , такое стремление (максимально детального учета всего) для среднесрочного планирования порочно по одной простой причине: Среднесрочное планирование по определению не может быть точным «до рубля», невозможно запланировать все возможные контракты, сбои в производстве, задержки в платежах и т.п. на сколь продолжительный срок, «идеального» окружения предприятия не бывает. В то же время, неучет основных параметров предприятия сводит на нет все выводы, полученные в результате анализа плана. Поэтому принцип разумной достаточности на наш взгляд является определяющим для разработчиков систем прогнозирования. Таким образом в такие программы сознательно закладываются допущения, и перед разработчиком всегда стоит задача увязки уровня допущений и уровня сложности программы. Это можно проиллюстрировать на качественной диаграмме:

Для локальных систем одним из способов повышения достоверности расчетов является настройка программы под задачу, т.е. сдвиг планки ограничений только в части определенной задачи. Например: Имелась стандартная система планирования, достаточно простая для моделирования деятельности предприятия. Анализируемое предприятие (а это крупный комбинат) было убыточным, и кроме того столкнулось с известной проблемой для российских предприятий — огромная доля бартера и резкий недостаток реальных денежных средств для осуществления обязательных «денежных» платежей. Появилась конкретная задача постепенного снижения доли бартера в финансовых потоках. Введение в систему планирования бартерных взаимоотношений (опять же на агрегированном уровне) позволило оценить возможности предприятия на перспективу и построить ценовую политику таким образом , что бы с одной стороны обеспечить бесперебойное производство, а с другой обеспечить «денежные» платежи. Проигрывание различных сценариев позволило в последующем уже осознано использовать имеющиеся ресурсы, это привело к сокращению некоторых статей расходов в 1.5-2.0 раза. Хотелось бы обратить внимание что этот пример «в чистом виде» демонстрирует использование систем прогнозирования для решения задачи «анализа альтернатив».

В заключение можно добавить, что оптимальным выбором для руководителя являются оба типа системы прогнозирования: локальные модели для поиска решения задач оптимального управления, и программ интегрированных в общую корпоративную информационную систему для составления жестких производственно-финансовых планов, принятых к исполнению.

Источник