Главная » Бизнес планы

Бизнес план сокращения затрат

Содержание
  1. Как сократить затраты
  2. Какие затраты могут быть сокращены?
  3. Анализ затрат
  4. История разработки концепций таргет-костинга и кайдзен
  5. Личный опыт
  6. Почему финансовый директор не может управлять затратами
  7. Сколько тратят конкуренты
  8. Личный опыт
  9. Анализ причин возникновения затрат
  10. Личный опыт
  11. Личный опыт
  12. Подготовка и реализация программы снижения затрат
  13. Подход к разделению затрат
  14. Формируем программу снижения затрат
  15. Придатем силу документа, обязательного для исполнения
  16. Обеспечивает успех реализации

Как сократить затраты

Можно выделить два основных подхода к снижению затрат, которые получили широкое распространение в международной практике:

  • таргет-костинг (target-costing);
  • кайдзен (от яп. kaizen — совершенствование).

Управление затратами с использованием концепции таргет-костинга применяется в основном на стадии проектирования новой продукции и предполагает выполнение следующих шагов:

  • определение цены новой продукции, по которой покупатели готовы ее приобрести;
  • определение целевых значений прибыли и себестоимости;
  • расчет фактической себестоимости;
  • сравнение фактической себестоимости с целевой, и разработка мероприятий, позволяющих снизить фактические затраты до заданного уровня.

    • Основное отличие управления затратами по методу «кайдзен» заключается в том, что снижение издержек происходит по уже выпускаемым видам продукции за счет повышения эффективности бизнес-процессов. Менеджмент определяет, на сколько должны быть снижены расходы на выпуск производимой продукции, и полномочия по достижении поставленных целевых значений затрат передаются непосредственно производственным подразделениям. По мнению автора, именно такую задачу приходится решать большинству финансовых директоров, которые начинают управление затратами в своей компании.
    Для того чтобы в короткие сроки снизить себестоимость выпускаемой продукции и в целом затраты по компании, финансовому директору потребуется последовательно выполнить следующие шаги:
    1. Определить, какие статьи затрат могут быть сокращены.
    2. Совместно с руководителями производственных подразделений составить план снижения затрат и распределить между менеджерами ответственность за его исполнение.

    Какие затраты могут быть сокращены?

    Анализ затрат

    История разработки концепций таргет-костинга и кайдзен

    Личный опыт

    Сергей Клыков
    Заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Масложиркомбинат «Краснодарский»
    Для целей планирования и анализа в нашей учетно-аналитической системе затраты подразделяются на переменные (рецептурные), производственные, непроизводственные (административные), коммерческие и прочие расходы. Такая структура затрат позволяет рассчитывать несколько уровней себестоимости и служит основой для многоступенчатого анализа издержек и маржинальной прибыли. Так, прямая производственная себестоимость (сумма переменных и прямых производственных затрат) применяется для установления минимальной границы цены при выводе продукции на рынок и при негативной конъюнктуре рынка сырья и продукции, а также для оценки эффективности работы основного производства (по показателю прямой производственной прибыли).
    Все группы затрат анализируются в динамике (в сравнении с предыдущими периодами), по удельному весу в общей сумме затрат, в сравнении с бизнес-планом и краткосрочными бюджетами, а также на соответствие установленным нормативам (лимитам).
    Одним из обязательных элементов в анализе затрат является выделение стоимости процессинга (себестоимость за вычетом расходов на основное сырье и полуфабрикаты), что позволяет отслеживать формирование добавленной стоимости и оптимизировать размер переменных и прямых производственных затрат по отдельным факторам. Это важно в условиях, когда предприятие не оказывает существенного влияния на уровень затрат по приобретению основного сырья. Динамика и структура стоимости процессинга в этом случае характеризуют эффективность оперативного менеджмента на предприятии.

    Михаил Пукемо
    Президент холдинга «Альта Групп» (Москва)
    В нашей компании проводится анализ отклонений фактической величины затрат от плановых как в разрезе центров ответственности, так и по статьям затрат в целом (при этом мы используем собственные программные разработки). В первую очередь анализируются наиболее существенные статьи затрат. Выявив статью, по которой отклонение окажется значительным, мы формируем по ней подробную управленческую отчетность и на ее основе проводим детальный анализ причин отклонений. Такими причинами могут быть как ошибки при планировании величины расходов, так и влияние внешних факторов, которое сложно было предвидеть.

    Таблица 1. Анализ структуры затрат

    Статьи затрат

    Отклонение [(гр. 3 – гр. 1) / гр. 1 х 100], %

    Структура затрат [(гр. 1 / итого) х 100], %

    Структура затрат [(гр. 1 / итого) х 100], %

    Сырье и материалы

    Услуги сторонних организаций

    Для проведения функционального анализа затрат потребуется внедрить систему попроцессного калькулирования (Activity based costing) 1 , что позволит не только точнее определить себестоимость выпускаемой продукции, но и лучше управлять затратами. При традиционном подходе отчеты о доходах и расходах анализируются по типам расходов, понесенных каждым центром ответственности, в то время как при попроцессном калькулировании затраты будут проанализированы по видам деятельности. Это позволяет менеджменту понять, с чем связано возникновение тех или иных расходов. Отличие традиционного подхода к анализу затрат от попроцессного калькулирования представлено в табл. 2 на с. 80.

    Почему финансовый директор не может управлять затратами

    Попроцессное представление данных о затратах позволяет получить более наглядную информацию о затратах компании, а значит, привлечь внимание менеджеров. Например, почему на доставку товаров тратится 320 тыс. руб.? Отвечая на этот вопрос, руководитель коммерческого отдела будет вынужден проанализировать процессы, связанные с доставкой товара, и скорее найдет способ снизить затраты.

    Сколько тратят конкуренты

    Таблица 2. Анализ затрат коммерческого отдела

    Значение, тыс. руб.

    Оплата услуг связи

    Формирование ценовой политики

    Работа с заказами клиентов

    Личный опыт

    Оксана Кондаурова
    Заместитель генерального директора по финансам ОАО «Авиационные Линии Кубани», финансовый директор ООО «Аэропорты Юга» (Краснодар)

    На нашем предприятии анализ затрат проводится в несколько этапов. В первую очередь — на этапе составления годового бизнес-плана. При определении уровня переменных затрат проводится факторный анализ: какое влияние оказали на изменение затрат, величину выручки и рентабельность продаж количественные (объем производства) и качественные (изменение цен) показатели. При планировании постоянных затрат проводится их сравнительный анализ с предыдущим отчетным периодом, учитываются темпы инфляции и изменения, произведенные в отчетном периоде. Например, движение основных средств повлияет на величину амортизационных отчислений и налога на имущество, повышение тарифной ставки — на фонд оплаты труда и т.д. Второй этап — подготовка операционного плана на текущий месяц, третий — анализ отклонений фактических показателей от запланированных

    В результате проведенного анализа должны быть определены перспективные направления снижения затрат, а именно:

    • статьи затрат, обладающие наибольшим удельным весом в общей сумме затрат;
    • затраты, темп роста которых превышает темп роста выручки компании.

    Отобранные таким образом статьи затрат следует поделить на те, которые:

    • не подлежат пересмотру, так как существуют жесткие обязательства со стороны компании (заработная плата, налоговые обязательства, заключенные договоры);
    • могут быть изменены (к примеру, расторжение ранее заключенных договоров, что повлечет за собой применение штрафных санкций);
    • могут быть перенесены на другие периоды без ущерба.

    Очевидно, что в первую очередь будут сокращены затраты, относящиеся к третьей группе, но, прежде чем принимать какие-либо решения по сокращению затрат, необходимо понять, как и почему меняется та или иная статья затрат, как она возникает и с чем связаны причины ее роста.

    Анализ причин возникновения затрат

    Рисунок. Факторы возникновения затрат

    Личный опыт

    Дмитрий Кравченко
    финансовый директор ООО «Реил Континент» (Москва)
    Основными причинами увеличения затрат в нашей компании являются инфляция, из-за которой приходится повышать заработную плату сотрудникам, а также рост цен поставщиков. Кроме того, растут затраты, связанные с изменениями в организационной структуре компании. Но если в первом случае мы можем только лишь оптимизировать численность работников, чтобы регулировать рост затрат на оплату труда, то во втором случае это уже вопрос управления предприятием. Например, открывается новое отделение, соответственно увеличиваются штат, офисные площади и пр. Если вы ожидаете роста выручки, а его нет, необходимо выяснить причины.

    Анализируя причины возникновения затрат, важно понять, как они влияют на размер издержек компании и какие могут быть пути для оптимизации. К примеру, до 90% себестоимости продукции рассчитывается на этапе проектирования — конструкция изделия определяет будущие затраты на труд, оборудование, материалы. Перепроектируя изделие или создавая новое поколение продукции, можно добиться снижения затрат за счет меньшего количества компонентов, применения более дешевых материалов и снижения трудозатрат. Очевидно, что финансовый директор зачастую не может ответить на вопрос, какие пути оптимизации существуют для тех или иных затрат, связанных с конструкцией изделия, его характеристиками, использованием ресурсов и т.д. Поэтому подобные вопросы следует адресовать руководителям структурных подразделений. К примеру, для руководителя отдела снабжения список вопросов может выглядеть следующим образом:

    • можно ли получить отсрочку платежа у поставщиков;
    • по какому сырью и материалам можно добиться снижения цен;
    • можно ли сократить размер страхового запаса сырья и материалов в компании;
    • как застраховать компанию от увеличения цен на сырье.

    Личный опыт

    Сергей Клыков
    Заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Масложиркомбинат «Краснодарский»
    На уровень затрат и финансовые результаты в нашей компании значительное влияние оказывает стоимость основного сырья масложирового производства — семян подсолнечника (около 60–70% в общей сумме расходов). Рынок сырья нестабилен и трудно прогнозируем, цена покупки маслосемян в последние годы варьировалась от 4 до 10 руб. за 1 кг. Ситуация усугубляется возрастающим дефицитом сельхозугодий под выращивание данной культуры и большой зависимостью от климатических условий. Рост затрат на сырье сдерживается путем проведения агрессивной закупочной политики, развития собственной сырьевой базы и увеличения доли компании на рынке.
    К сожалению, мы практически бессильны в сдерживании тарифов на авто- и железнодорожные перевозки, теплоэнергетические ресурсы и цен на ГСМ.

    Михаил Пукемо
    Президент холдинга «Альта Групп» (Москва)
    Нередко рост затрат связан с тенденциями на рынке. Например, развивается рынок — растут затраты на оплату труда, увеличиваются цены на сырье и нефтепродукты — соответственно, и у нас возрастают издержки на покупку сырья и топлива. В наших силах только отчасти повлиять на такие затраты, например сдержать рост затрат на оплату труда, оптимизируя численность и структуру персонала.
    Бывает, что в компании растут затраты, связанные со структурными внутренними преобразованиями или развитием бизнеса. Иногда расходы, необходимость в которых отпала, производятся по инерции, в силу привычки либо из-за ошибок, допущенных при планировании величины затрат, связанных с открытием новых направлений деятельности компании или с тем, что у менеджеров отсутствовала необходимая информация.
    Чтобы не допустить роста подобных затрат, мы постоянно проводим мониторинг бюджетов и отчетов подразделений и уточняем показатели эффективности их деятельности, в том числе связанные с соблюдением уровня запланированных затрат по отдельным статьям.

    1 Подробнее об этом см. статью «Определение себестоимости методом Activity based costing» («Финансовый директор», 2003, № 7–8, с. 38). — Примеч. редакции.

    Источник

    Подготовка и реализация программы снижения затрат

    Подход к разделению затрат

    Все затраты принципиально можно разделить на два вида: производительные и непроизводительные. К производительным относятся затраты, которые добавляют ценность конечному продукту в глазах потребителя, к непроизводительным — затраты, которые такой ценности продукту не добавляют. Грань между первыми и вторыми очень тонка. Например, к какому виду затрат следует отнести зарплату основных производственных рабочих? На первый взгляд — к производительным, ведь рабочим платят за выпущенную продукцию. Но в случае, когда выплата осуществлена за простой по вине работодателя, производительными соответствующие затраты признать нельзя. Более того, и в ситуации, когда рабочие трудятся не покладая рук, но по причине насыщенности рынка продукцию никто не покупает, затраты также будут непроизводительными.

    Вид затрат определяет общую стратегию снижения издержек в период кризиса. Так, производительные затраты следует сокращать пропорционально прогнозируемому падению продаж продукции. Например, если ожидается снижение объема производства на 30%, то и объем закупок сырья и комплектующих необходимо уменьшать примерно на столько же (с учетом текущих запасов на складе).

    А вот от непроизводительных затрат нужно стремиться избавиться полностью. Причем делать это имеет смысл независимо от наступления кризиса и степени его влияния на ситуацию в бизнесе, поскольку терять деньги всегда неприятно.

    В рамках непроизводительных затрат, в свою очередь, можно выделить несколько групп. Назовем и кратко охарактеризуем каждую из них:

    Затраты, вызванные перепроизводством продукции. Суть проблемы раскрывает одна фраза: «Производим больше, чем можем продать». К перепроизводству приводят недостатки планирования выпуска продукции, неадекватное понимание потребностей клиентов, большие производственные заделы. В результате затрачивается масса ресурсов, времени и т.д. (что в конечном итоге приводит к денежным издержкам), а отдачи (выручки) нет.

    Затраты, обусловленные дефектами и переделкой. Дефекты и переделка, то есть неисправимый и исправимый брак, вредны с точки зрения порождения непроизводительных затрат по той же причине — на них тратятся ресурсы, а отдача отсутствует (либо она — в случае исправимого брака — относительно небольшая).

    Затраты, связанные с излишним передвижением и перемещением материалов, деталей, инструмента, обусловленные их нерациональным расположением. Простые примеры: рабочий вынужден идти за получением нужного инструмента в подсобное помещение, вместо того чтобы протянуть руку и взять его со стоящего рядом стеллажа; заготовки постоянно перекладывают из одного конца цеха в другой, а не перемещают их последовательно на минимальное расстояние между участками. Такие передвижения и перемещения не добавляют ценности конечному продукту и, следовательно, просто бесполезны.

    Затраты, обусловленные наличием запасов. Излишние запасы «омертвляют» оборотный капитал, а также требуют дополнительных расходов на хранение. Причиной их возникновения являются недостатки планирования потребностей, тяготение к закупке «про запас», наличие «неликвидов». Например, в одной компании планировалось создать подсобное приусадебное хозяйство, для чего был приобретен соответствующий инвентарь, но проект был заморожен, и немалые запасы лежали на складах компании в течение длительного времени.

    Затраты, вызванные проведением излишней обработки. Последняя означает добавление продукции таких свойств и качеств, которые не востребованы потребителем и за которые он не готов платить. Скажем, зачем продавать позолоченные чайники, если и в обычных можно прекрасно вскипятить воду? Пример, конечно, весьма условный, но суть проблемы передает.

    Затраты, связанные с ожиданием, то есть, по сути, с простоями в работе. Простои для предприятия — это недополученная прибыль. Они возникают по различным причинам, таким как необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы на оборудовании, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т.д. Так, на предприятии, основная продукция которого — макаронные изделия, приходилось периодически останавливать производственную линию из-за того, что полностью заполнялись склады готовой продукции.

    Для устранения или минимизации каждого из перечисленных видов непроизводительных затрат применяются различные методы в зависимости от причины возникновения потерь. Подходы к сокращению непроизводительных затрат представлены в табл. 1.

    Таблица 1. Подходы к сокращению непроизводительных затрат

    Вид непроизводительных затрат

    Способы сокращения потерь

    Перепроизводство продукции

    1. Улучшение качества планирования производства.

    2. Применение модели «вытягивающего» производства.

    3. Сокращение времени на наладку и переналадку производственных линий.

    4. Проведение исследования потенциального спроса.

    Дефекты и переделка

    1. Внедрение систем «защиты от дурака», не позволяющих совершить действия, ухудшающиекачество готовой продукции. Это может быть датчик, останавливающий производственную линию при обнаружении брака, или же посадочные гнезда деталей, расположенные таким образом, чтобы невозможно было перепутать порядок сборки изделия.

    2. Внедрение систем контроля за выполнением операций.

    Излишнее передвижение и перемещение материалов, деталей, инструмента

    1. Оптимизация перемещения материалов, деталей, инструмента в производственных процессах.

    2. Рациональная организация рабочих мест, производственных линий, расположения мест хранения.

    1. Оптимизация планирования запасов.

    2. Применение методики «Точно в срок», внедрение системы «Канбан».

    Излишняя обработка

    1. Изменение потребительских свойств продукта, технологии производства и т.п.

    Ожидание

    1. Выравнивание загрузки производственных линий, синхронизация процессов.

    Формируем программу снижения затрат

    Следующим шагом на пути к снижению затрат должна стать разработка программы мероприятий, которые позволят добиться такого снижения. Общая последовательность действий при формировании подобной программы включает несколько этапов.

    1. Сбор данных о структуре издержек предприятия.

    На этом этапе собираются данные о текущем и историческом состоянии издержек (статьях затрат и их величине) компании. Как правило, нужная информация имеется в подразделениях, занимающихся экономикой и планированием: ПЭО, отделе бюджетного контроля и т.п. Причем желательно, чтобы информация поступала из источников не только бухгалтерского, но и управленческого учета, поскольку в последнем она представлена обычно в более полном и адекватном аналитическом виде. Оптимальный вариант — использовать данные системы бюджетирования, если таковая имеется. Историческую информацию об издержках целесообразно собрать не менее чем за три года, поквартально, а лучше помесячно, и сделать поправку на инфляцию.

    2. Анализ полученных данных об издержках.

    На этом этапе прежде всего исследуются изменения затрат во времени. Таким образом можно изучить сезонность изменений, а также проанализировать влияние различных внешних и внутренних факторов на величину затрат (выявить корреляционные зависимости). Далее затраты ранжируются по величине. И наконец, необходимо определить степень управляемости издержек. Под управляемыми понимают затраты, на величину которых компания может в некоторой степени влиять (при заданной программе производства). Так, она вряд ли сможет повлиять на величину затрат на сырье, производимое ограниченным кругом поставщиков. А вот затратами на персонал управлять возможно. Разумеется, неуправляемые издержки рассматривать в дальнейшем на предмет их сокращения не имеет смысла.

    3. Определение перспективных направлений снижения затрат.

    Перспективными направлениями снижения затрат являются статьи, наибольшие по абсолютным значениям и в то же время управляемые.

    Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании. К примеру, существенное уменьшение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно «вымыть» наиболее эффективные кадры из компании. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать.

    Так, в ходе анализа текущей ситуации с организацией труда и заработной платой на предприятии «В» было установлено, что, несмотря на невысокий уровень средней заработной платы работников (15 тыс. руб.), ее темпы роста в январе, апреле, мае, июне 2007 г. опережают темпы роста производительности труда. Это свидетельствует о неэффективности производства, обусловленной невысокими объемами, излишней численностью персонала, а также регулярными необоснованными расходами по ФОТ в виде различных выплат при неполной загрузке персонала: оплата за работу в ночное время (до 118 тыс. руб. в месяц); оплата по договору подряда (до 131 тыс. руб. в месяц); оплата сверхурочных (до 66 тыс. руб. в месяц); оплата за работу в выходные и праздничные дни (до 290 тыс. руб. в месяц); оплата за совмещение, замещение (до 160 тыс. руб. в месяц).

    Вместе с тем анализ показал, что работа в сменах организована нерационально: графики сменности составляются без учета реальной загрузки персонала и в них заведомо закладываются переработки, общая продолжительность которых достигает 40% от планового фонда рабочего времени (в то время как согласно ст. 99 Трудового кодекса РФ сверхурочное время не должно превышать для одного работника 120 часов в год). Причем наличие регулярных (ежемесячных) переработок объяснялось не производственной необходимостью, а желанием руководителей структурных подразделений увеличить заработную плату подчиненным работникам (переработка оплачивается в двойном размере, на нее начисляется премия). С той же целью специально планировались работы в ночное время (они оплачиваются в повышенном — на 40% от оклада (тарифной ставки) — размере).

    Исходя из анализа приведенных выше данных были предложены следующие направления снижения издержек. В соответствии с проведенными расчетами сокращение на 50% затрат по указанным выплатам даст экономию годового ФОТ в размере 4,5 млн рублей. Однако для сохранения (а по некоторым должностям — роста) заработной платы исключение необоснованных выплат из ФОТ необходимо компенсировать повышением постоянной (оклада) или переменной (премии) части ФОТ. Такие меры повлекут за собой повышение конкурентоспособности рабочих мест, заинтересованности персонала в работе с большей интенсивностью при меньшей численности. Повышение уровня заработной платы целесообразно осуществлять путем рациональной организации труда — оптимальной расстановки кадров с учетом поступающей нагрузки.

    4. Выработка мероприятий по сокращению затрат.

    После того как определены наиболее перспективные направления снижения затрат, необходимо изучить, как формируются затраты по каждому направлению, как протекают бизнес-процессы, и понять, что следует предпринять для снижения издержек. К этой работе целесообразно привлечь руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны будут предложить несколько альтернативных путей решения проблемы.

    Так, в ходе анализа данных о производственном браке готовой продукции, проводившегося для группы макаронных фабрик, было установлено, что одной из основных причин возникновения неизбежного брака является так называемый пусковой брак. Он связан с тем, что сушильным камерам требуется определенное время (до 2 часов), чтобы полностью выйти на требуемый режим сушки. Бракованная готовая продукция перерабатывается, однако при этом дополнительно расходуется электрическая энергия. Это означает, что, снизив уровень брака, предприятия уменьшат расходы на электроэнергию.

    Кроме того, при длительных остановках производственные линии необходимо очищать от остатков теста (по оценкам, до 200 кг теста, или около 160 кг муки). Это тесто является невозвратными отходами. Поэтому, сведя к минимуму количество переналадок производственных линий, можно минимизировать технологический брак продукции и соответственно издержки.

    В частности, уменьшение числа переналадок оборудования всего на 1 раз в месяц по каждой линии позволит сэкономить в рамках всех трех фабрик порядка 250 тыс. руб. в год. А снижение уровня производственного брака на 50% даст возможность сократить расход электроэнергии примерно на 565 тыс. кВт в год.

    Таким образом, снижение затрат, обусловленных высоким уровнем производственного брака, должно происходить за счет следующих мероприятий:

    • уменьшение количества переналадок производственного оборудования;
    • своевременная зачистка производственных линий;
    • соблюдение очередности ассортимента без резких переходов технологических параметров производственного процесса;
    • исключение пересортицы в готовой продукции (очистка бункеров).

    Предлагаемые мероприятия по сокращению издержек распределяются по признаку стоимости их реализации по трем группам: беззатратные, малозатратные и высокозатратные. В первую группу включаются мероприятия, на реализацию которых не расходуются средства компании либо расходы настолько незначительны, что ими можно пренебречь. Пример беззатратного мероприятия — сокращение поступления бракованных изделий путем усиления входного контроля за поставкой запчастей и материалов. Критерии отнесения мероприятий к высоко- и малозатратным компания устанавливает самостоятельно. Высокозатратным мероприятием будет, например, реконструкция высоковольтных линий электропередачи с переходом на другой тип провода, что позволит в несколько раз сократить потери электроэнергии в сетях. Пример малозатратного мероприятия — установка приборов автоматического включения и отключения освещения цехов и территории ТЭЦ в зависимости от освещенности.

    Мероприятия оцениваются также с точки зрения предполагаемого экономического эффекта от их реализации. Очевидно, что на данном этапе оценка будет не очень точная. Нужно стремиться к тому, чтобы погрешность была в пределах 10% — такой степени точности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются те, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.

    5. Детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов.

    На заключительном этапе формирования программы мероприятий по снижению затрат наиболее перспективные из них оцениваются примерно по той же методике, что и любой инвестиционный проект. Для каждого мероприятия рассчитывается показатель NPV (Net Present Value — чистая текущая стоимость). За входной поток принимается сумма экономии на затратах в периоде, за выходной поток — сумма затрат на реализацию проекта в периоде. Мероприятие включается в программу, если NPV > 0.

    В дальнейшем программа снижения затрат выносится на рассмотрение высшего руководства предприятия, которое принимает окончательное решение о реализации представленных мероприятий.

    Придатем силу документа, обязательного для исполнения

    Программу снижения затрат следует оформить как внутренний нормативно-распорядительный документ — это подчеркнет ее важность для предприятия и придаст ей статус акта, обязательного для исполнения.

    Структура такого документа должна включать следующие разделы:

    • перечень мероприятий по снижению затрат: краткая суть (наименование) мероприятия; срок его реализации; размер затрат на реализацию; экономический эффект от мероприятия;
    • пояснительная записка к перечню мероприятий: данные анализа деятельности предприятия; краткое обоснование выбора того или иного мероприятия; модель расчета экономической эффективности мероприятия;
    • план действий должностных лиц по реализации каждого мероприятия (если таковое не является совсем уж элементарным): детальные задачи; сроки; ответственные за мероприятие в целом и за выполнение отдельных задач в рамках его; ресурсы, необходимые для выполнения — персонал, оборудование и т.п.

    В качестве примера в табл. 2 приведена часть перечня мероприятий по снижению издержек для предприятия пищевой промышленности. Цифры в таблице условные.

    Таблица 2. Мероприятия по снижению издержек для предприятия пищевой промышленности

    Сущность потерь и их причины

    Мероприятия по сокращению потерь

    Затраты на реализацию, тыс. руб.

    Ожидаемый эффект

    Описание

    Тыс. руб./год

    Простои оборудования по коммерческим причинам (до 38% чистого времени работы оборудования) приводят к тому, что компания недополучает выручку (и прибыль).

    1) Сокращение времени коммерческих простоев за счет совершенствования работы с покупателями и заказчиками — жесткого соблюдения графиков поставки для обеспечения равномерности загрузки оборудования. Для этого необходимо:

    а) составлять планы продаж с учетом равномерной загрузки оборудования и остатков на складах;

    б) предусматривать в договорах с покупателями штрафные санкции за несвоевременный вывоз либо отказ от продукции и жестко контролировать соблюдение данного пункта;

    в) мотивировать менеджеров по продажам на продажу продукции в первую и вторую декады месяца.

    Отсутствуют

    Снижение уровня коммерческих простоев на 1% (с 38 до 37% чистого времени работы оборудования) позволит получить дополнительную прибыль в указанном размере.

    2) Сокращение времени коммерческих простоев путем аренды «буферных» складов для временного размещения готовой продукции.

    Снижение уровня коммерческих простоев на 1% позволит получить дополнительную прибыль в указанном размере (при снижении уровня простоев менее чем на 2% от номинального данный способ экономически нецелесообразен)

    Простои оборудования по причине проведения планово-предупредительных ремонтов (до 11% от чистого времени работы оборудования) приводят к тому, что компания недополучает выручку (и прибыль).

    Сокращение времени простоев на проведение ППР путем:

    1) проведения ТО в период технологических простоев (смена матриц и т.п.);

    2) рационализации графиков проведения ППР (перенос ППР на время минимальной загрузки оборудования).

    Отсутствуют

    Снижение уровня простоев по причине проведения ППР на 1% (с 17 до 16% номинального времени работы оборудования) позволит получить дополнительную прибыль в указанном размере.

    Производственный брак готовой продукции

    Сокращение объема производственного брака за счет совершенствования управления производственным процессом:

    1) своевременная зачистка производственных линий;

    2) соблюдение очередности ассортимента без резких переходов технологических параметров;

    3) исключение пересортицы в готовой продукции.

    Отсутствуют

    Уменьшение количества брака готовой продукции на 50% даст экономию электроэнергии, затрачиваемой на переработку брака, в течение года на сумму в указанном размере (по экспертным оценкам).

    Обеспечивает успех реализации

    Каждое мероприятие, включенное в программу снижения издержек, будет носить уникальный характер в том смысле, что оно разработано с учетом условий конкретного предприятия. Соответственно будет уникален и процесс реализации такой программы. Поэтому предложить универсальные рецепты успеха практически невозможно. Тем не менее существуют факторы, во многом определяющие результативность программы, которые нужно учитывать.

    Назовем эти «слагаемые успеха»:

    1. Качественное планирование проекта сокращения издержек, включая обязательную оценку экономической эффективности мероприятий по снижению затрат.

    Очень важно заранее оценить экономический эффект от мероприятий и всесторонне проанализировать полученные данные. Особое внимание следует уделить высокозатратным мероприятиям. В противном случае есть риск потратить определенные ресурсы, не получив желаемого результата.

    2. Принципиальность во внедрении изменений со стороны высшего руководства.

    Пропасть, как известно, нельзя перепрыгнуть на 99%. Если уж изменения начались, то крайне важно довести их до конца. Половинчатые решения будут только во вред предприятию.

    3. Объяснение необходимости сокращения затрат, преимуществ предпринимаемых шагов персоналу, получение поддержки ключевых сотрудников.

    Сокращение затрат — мера непопулярная, потому и следует донести до персонала, что «все плывут в одной лодке». Ведь зачастую цена вопроса — существование самого предприятия. Работают же не станки и агрегаты — работают люди, и от их мотивации существенно зависят результаты деятельности.

    4. Надежность источников финансирования мероприятий, реализация которых требует инвестиций.

    Здесь, пожалуй, можно особо не комментировать — в период текущего финансового кризиса все понимают, во что может вылиться взаимодействие с ненадежными финансовыми источниками. С другой стороны, кризис, мягко говоря, не самое лучшее время для масштабной реконструкции производства. Поэтому, скорее всего, преимущественно будут реализовываться малозатратные мероприятия по сокращению издержек.

    Успешная реализация программы снижения затрат и создание механизма регулярной оптимизации расходов позволят компании выжить в условиях кризиса и получить конкурентные преимущества в более стабильной обстановке.

    © Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

    Источник

    Читайте также:  Дата создания бизнес плана
    Оцените статью
    © 2024 Идеи для бизнеса