Бизнес план развития учреждения

Бизнес-план развития предприятия

Любой успешный бизнесмен – это скрупулезный стратег. Ему приходится учитывать сотни условий и просчитывать тысячи ходов. Только ведь единицы из них приведут его компанию к процветанию. Поэтому для любого предприятия очень важен бизнес-план развития. Грамотно и точно просчитанный и составленный — он будет путеводной звездой в вашем бизнесе. Стоит уделить ему особое внимание.

Введение в стратегическое планирование

Бизнес-план развития предприятия – это стратегически спланированные первые шаги предприятия на своем рынке. Стратегическое планирование же представляет собой одну из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических бизнес-планов развития. Или иначе бизнес-плана развития предприятия.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик¬ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет¬кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. А так же основу для развития предприятия.

Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на¬шей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более важным для предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности. Без бизнес-плана развития предприятия сейчас достаточно сложно грамотно и без потерь выйти на планируемый рынок, а, в последствии, развиваться и вести конкурентную борьбу там.

Процесс создания бизнес-плана развития

Стратегическое бизнес-планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Бизнес-планы развития предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну бизнес стратегию развития, а сложная — несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель бизнес-плана развития предприятия позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

• Анализ окружающей среды:
o а) внешняя среда,
o б) внутренние возможности.
• Определение политики предприятия (целеполагание).
• Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
o а) стратегия маркетинга,
o б) финансовая стратегия,
o в) стратегия НИОКР
o г) стратегия производства,
o д) социальная стратегия,
o е) стратегия организационных изменений,
o ж) экологическая стратегия.

В результате работ по вышеприведенному плану получается примерно следующая структура бизнес-плана развития предприятия.

Цели и задачи предприятия.

В этом разделе бизнес-плана развития подробно определяются наиболее важные при развитии цели и задачи предприятия. Их необходимо максимально точно и реально сформулировать, основываясь на финансовых и прочих ресурсах предприятия.

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия — получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса составления бизнес-плана развития предприятия. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Стратегия развития предприятия

Модель развития предприятия состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Бизнес-план развития предприятия, безусловно, очень важен для растущей фирмы. Стратегическое планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий. Именно на этом этапе при грамотном планировании можно заложить большой экономический потенциал в предприятие. Успехов вам в бизнесе!

Источник

Бизнес план развития бюджетного учреждения

То, что продуманный бизнес-план — залог успешной деятельности коммер­ческой организации, не вызывает сомнений. Однако эффективность техно­логии бизнес-планирования в бюджетном или автономном учреждении для многих не столь очевидна. Чтобы развеять сомнения в необходимости бизнес-плана для учреждения, расскажем о преимуществах этого инстру­мента финансового менеджмента.

Основой бизнес-планирования является понимание того, что деятельность организации должна со­ответствовать потребностям и ожиданиям оплачивающих ее потре­бителей (покупателей).

Так, медицинское учреждение, желающее получать финансовое обеспечение в рамках обязательного медицинского страхования (ОМС), должно планировать оказание услуг, входящих в территори­альную программу ОМС. Если предполагается заключить договор с организацией на оказание ее сотрудникам ряда медицинских ус­луг, необходимо учитывать требования и ожидания руководителей этой организации, при этом номенклатура планируемых платных услуг должна соответствовать потребностям населения.

Образовательное бюджетное учреждение, обосновывая заявку для получения бюджетных средств на обучение по определенным направлениям и специальностям, должно учитывать потребность го­сударства в подготовке данных специалистов. Если же речь идет о планировании набора на платное обучение, необходимо понимать готовность населения платить за него.

Создаем бизнес-план шаг за шагом

Процесс разработки бизнес-плана «с нуля» достаточно сложен и требует прямого участия руководителей учреждения и подразделе­ний, которые будут участвовать в его реализации. При невыполне­нии этого условия трудно уловить те незаметные «мелочи», которые в дальнейшем могут серьезно повлиять на результат.

Шаг 1: проведение SWOT-анализа. В бизнес-плане необходимо четко определить цели, которых учреждение должно достичь на раз­ных этапах реализации плана. Эти цели должны быть достижимыми и реалистичными, учитывать положение учреждения по сравнению с конкурентами. Поэтому сначала нужно выявить сильные и слабые стороны учреждения или подразделения, а также возможности и ограничения, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется анализом текущего положения (SWOT-анализом).

Шаг 2: построение перспективы. На основе данных, полученных из SWOT-анализа, необходимо описать состояние, к которому учреж­дение хотело бы прийти, иными словами, построить перспективу. Уже в процессе анализа может возникнуть множество идей, полез­ных для разработки перспективы. Она должна описывать, какие ус­луги и каким потребителям предполагается оказывать в будущем, какое место учреждение будет занимать на рынке этих услуг.

Шаг 3: постановка целей и задач. Исходя из перспективы, т. е. представления о том, чего учреждение должно добиться, например, за пять лет, разрабатываются промежуточные стадии и ставятся про­межуточные цели, которые войдут в бизнес-план и создадут основу для продвижения вперед. —

Шаг 4: разработка маркетинговой стратегии. Необходимо описать планируемое развитие деятельности учреждения и состав потреби­телей результатов этой деятельности. При этом учитываются спрос и нужды существующих или, если это планируется, новых потреби­телей. Приближение к нуждам потребителей и их ожиданиям со­ставляет важную часть бизнес-плана.

Шаг 5: оценка ресурсов. Избранная маркетинговая стратегия, по­ставленные цели и задачи позволяют перейти к предварительной оценке ресурсов, необходимых для выполнения бизнес-плана.

1. Краткий инвестиционный меморандум

Цель коммерческо-хозяйственной деятельности:

1. удовлетворение социальных потребностей в образовании детей в ДОУ — развития основных психических процессов (внимание, мышление, память, воображение), используя, прежде всего, новые информационные технологии;
2. получение дохода, используемого для благосостояния членов коллектива ДОУ и развития учебно-методической базы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• обучение специалистов в области новых информационных технологий в образовании;
• организация компьютерного класса;
• составление программы развития внимания, памяти, мышления и воображения, используя специальное программное обеспечение;
• проведение рекламной кампании в СМИ и с родителями детьми.

Структура предполагаемых услуг такова:

1. получение начальных навыков работы за ЭВМ;
2. доступ к ресурсам Интернет;
3. работа с развивающими и обучающими программными продуктами («Интеллект-плюс», «Умный ребенок» и др.);
4. игровой досуг;
5. работа с программным комплексом (Windows, офисный пакет программ, PhotoShop и др.) по повышению уровня компьютерных знаний (для самых одаренных детей).

Принципиально новым является то, что в данном проекте наблюдается внедрение новых информационных технологий в образовании в ДОУ, что является исключением, т.к. сделана попытка совместить современные технологии с детским мировоззрением и разумом.

Сумма первоначальных инвестиций — 2 028 000 рублей;

Точка безубыточности — на 3 месяц;

Срок окупаемости — 21 месяц;

Средняя ежемесячная прибыль — 103 369 рублей.

2. Описание бизнеса, продукта или услуги

В последнее время рост промышленности в стране составил примерно 5%, что является хорошим показателем. При таком развитии большое значение играет автоматизация технологического процесса, т.е. внедрение информационных технологий на предприятие. Для решения данной задачи необходим грамотный персонал, обладающими знаниями в данной области. Таким образом, возникает потребность в квалифицированных трудовых ресурсах. Данную потребность можно удовлетворить либо привлечением сторонних специалистов, на что необходимы значительные финансовые ресурсы, либо обучением собственных кадров уже стадии дошкольного периода, что является более дешевой альтернативой.

Таким образом, необходимость данного проекта очевидна, к тому организация компьютерного класса позволит создать более благоприятный общий социальный фон в районе.

ДОУ представляет собой учреждение образования, владельцем которого является муниципалитет.

В течение последних лет специалисты отдела внедрения новых технологий провели исследование и разработали целый ряд уникальных информационных услуг, который отвечает наиболее актуальным запросам населения в данном районе.

Таким образом, предметов бизнеса является образовательные услуги.

Учредителем и организатором данного проекта является администрация ДОУ в лице подразделения по внедрению новых технологий.

Структура предполагаемых услуг такова:

1. получение начальных навыков работы за ЭВМ;
2. доступ к ресурсам Интернет;
3. работа с развивающими и обучающими программными продуктами («Интеллект-плюс», «Умный ребенок» и др.);
4. игровой досуг;
5. работа с программным комплексом (Windows, офисный пакет программ, PhotoShop и др.) по повышению уровня компьютерных знаний (для самых одаренных детей).

Принципиально новым является то, в данном проекте наблюдается внедрение новых информационных технологий в образовании в ДОУ, что является исключением, т.к. сделана попытка совместить современные технологии с детским мировоззрением и разумом. Таким образом, на рынке имеется некоторое свободное пространство, которое с успехом может заполнить данный проект.

Вторым положительным аргументом является то, что в классе присутствуют опытные воспитатели и психолог, т.е. дети находятся под жестким контролем.

Особое внимание необходимо уделить безопасности занятий. Перед каждым уроком или досуговым занятием детям читается инструкция по правильному поведению и работе в классе. Для того чтобы данный процесс имел наибольшую эффективность, правила читаются в виде игры, т.е. воспитатель показывает все своими руками.

В виду того, что ДОУ в данном районе одно, то можно утверждать, что предлагаемые услуги в образовании будут оставаться востребованными, по крайне мере, до появления второго такого учреждения.

Предполагается, что основными клиентами компьютерного класса будут являться дети данного ДОУ, а также привлеченные средства маркетинга дети из других ДОУ.

Таким образом, ДОУ в основном обслуживает население одного района, но планирует за счет стратегии маркетинга расширить свою деятельность до общегородского уровня, и намеревается развивать новые направления бизнеса в сфере предоставления информационных услуг.

План маркетинга включает комплекс действий, включая товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику и стратегию.

Товарная политика предполагает обеспечение широкого ассортимента различных информационных и образовательных услуг, описанных выше.

Товарная стратегия ДОУ предусматривает:

• учет требований родителей и детей к качеству предлагаемых услуг;
• различные формы и методы проведения занятий;
• постоянное улучшение качества образования, за счет повышения квалификации персонала.

Ценовая политика по услугам увязана с общими целями коммерческо-хозяйственной деятельности и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек образования и спроса на услуги, а также цен конкурентов.

Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает:

• использование механизма гибких цен в зависимости от выбранного часового объема занятий;
• хорошее качество образования при ценах, ниже чем у конкурентов;
• разработку системы льгот и скидок.

В основе стратегии ценообразования лежит метод средних затрат, который предусматривает установление рыночной цены исходя из издержек образования и прогнозируемом уровне прибыли, сопоставимым со средней учетной ставкой.

Сбытовая политика ДОУ ориентирована на формирование и стимулирование спроса на услуги.

Сбытовая стратегия заключается в:

• создании и регулировании коммерческих связей;
• рекламной деятельности в различных формах;
• участии в семинарах по вопросам внедрения новых информационных технологий в образование.

Сервисная политика предприятия предполагает оказание психологической помощи ребенку.

Т.к. данный проект рассчитан на детей в возрасте 4-6 лет, то можно утверждать, что основную ответственность при принятии решения о пользовании образовательными услугами несут родители детей. И именно родители будут контролировать спрос на предлагаемые услуги, при условии, что дети будут положительно относиться к идеи программы образования. Но данное условие не имеет большого значения, т.к. в представленном проекте все занятия построены с учетом всех пожеланий детей и рекомендаций специалистов. Поэтому сегментацию рынка проведем по возрастному и половому признакам родителей.

При проведении маркетинговых исследований было опрошено 50 полных семей, т.е. 50% женщин и 50% мужчин.

Таким образом, можно сделать вывод, что как женщины, так и мужчины предпочитают занятия со своими детьми раз в неделю и более всем остальным вариантам. Некоторые мужчины желают занятия для детей в количестве не 1 раза в две недели или даже месяца, что совсем не характерно для женщин. Примерно подлились голоса в ответе «никогда». Т.е. можно отметить, что в целом для женщин характерна позиция либо заниматься, либо не заниматься совсем. Мужчины же в этом вопросе более сдержаны и предлагают оставить выбор за детьми.

Таким образом, можно сделать вывод, что при сегментации по половому признаку, и учитывая то, что наиболее значимой является первая категория, большее влияние на график занятий оказывают женщины, т.е. мамы, что является достаточно предсказуемым фактором.

4. Организационная структура

Организационно-правовая форма — ООО.

Общее руководство проектом будет осуществлять администрация ДОУ. Непосредственно проектом будет руководить подразделение внедрения новых технологий в лице его начальника. Все консультационные, технические и иные вопросы, связанные с проектом, будет разрешать персонал вышеназванного отдела, имеющий для этого все необходимые интеллектуальные и методические ресурсы, а также патенты на уникальные программные продукты. Система управления представлена в таблице.

Постоянные расходы	Оклад	Количество сотрудников	Сумма	Средняя з/п в месяц на сотрудника
Директор	25 000	1	25 000	45 403
Администратор	20 000	2	40 000	26 801
Преподаватель	13 000	6	78 000	35 670
Страховые взносы	42 900
Итого ФОТ	185 900

Данный штат отвечает всем кадровым потребностям проекта, другие работники будут наниматься по мере необходимости. Система оплаты труда предусматривает политику вознаграждения в виде единовременных оплат из прибыли.

Для открытия компьютерного класса в ДОУ необходимо, прежде всего, приобрести требуемое оборудование и мебель. Затраты, структурированные по статьям, представлены в таблице.

Наименование	Количество	Цена за 1 шт.	Обшая сумма
Авторская методика развивающих занятий	3	50 000	150 000
Интерактивная доска	6	62 000	372 000
Набор развивающих игрушек	2	35 000	70 000
Методические материалы, комплект	1	40 000	40 000
Компьютер	20	25 000	500 000
Комплект парта-стул	30	12 000	360 000
Диван	4	15 000	60 000
Кресла	8	7 000	56 000
Оборудование ресепшена	1	30 000	30 000
Итого:	1 638 000

Инвестиции на открытие
Регистрация, включая получение всех разрешений	10 000
Ремонт и вывеска	150 000
Рекламная кампания	100 000
Аренда на время ремонта	120 000
Закупка оборудования	1 638 000
Прочее	10 000
Итого	2 028 000

Ежемесячные затраты
ФОТ (включая отчисления)	355 925
Аренда	120 000
Коммунальные услуги	10 000
Реклама	30 000
Бухгалтерия (удаленная)	10 000
Непредвиденные расходы	10 000
Итого	535 925

План продаж на 24 месяца с учетом сезонности, прогноз эффективности инвестиций и расчет экономических показателей бизнеса представлен в финансовой модели.

Срок окупаемости проекта составляет примерно 15 месяцев.

Финансовая стратегия ДОУ заключается в ускорении экономического роста. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда учреждение обеспечивает стабильное снижение стоимости используемого капитала и постоянный рост своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в финансовую стратегию предприятия. Данная задача решается путем вложения в первую очередь собственных средств.

Финансовая модель образовательного учреждения

Н. Б. Окушко, Сибирский фонд развития менеджмента социальной сферы и страхования

Источник: журнал «Финансовый справочник бюджетной организации» №10/2012

То, что продуманный бизнес-план — залог успешной деятельности коммерческой организации, не вызывает сомнений. Однако эффективность технологии бизнес-планирования в бюджетном или автономном учреждении для многих не столь очевидна. Чтобы развеять сомнения в необходимости бизнес-плана для учреждения, расскажем о преимуществах этого инструмента финансового менеджмента.

Основой бизнес-планирования является понимание того, что деятельность организации должна соответствовать потребностям и ожиданиям оплачивающих ее потребителей (покупателей).

Так, медицинское учреждение, желающее получать финансовое обеспечение в рамках обязательного медицинского страхования (ОМС), должно планировать оказание услуг, входящих в территориальную программу ОМС. Если предполагается заключить договор с организацией на оказание ее сотрудникам ряда медицинских услуг, необходимо учитывать требования и ожидания руководителей этой организации, при этом номенклатура планируемых платных услуг должна соответствовать потребностям населения.

Образовательное бюджетное учреждение, обосновывая заявку для получения бюджетных средств на обучение по определенным направлениям и специальностям, должно учитывать потребность государства в подготовке данных специалистов. Если же речь идет о планировании набора на платное обучение, необходимо понимать готовность населения платить за него.

Создаем бизнес-план шаг за шагом

Процесс разработки бизнес-плана «с нуля» достаточно сложен и требует прямого участия руководителей учреждения и подразделений, которые будут участвовать в его реализации. При невыполнении этого условия трудно уловить те незаметные «мелочи», которые в дальнейшем могут серьезно повлиять на результат.

Шаг 1: проведение SWOT -анализа. В бизнес-плане необходимо четко определить цели, которых учреждение должно достичь на разных этапах реализации плана. Эти цели должны быть достижимыми и реалистичными, учитывать положение учреждения по сравнению с конкурентами. Поэтому сначала нужно выявить сильные и слабые стороны учреждения или подразделения, а также возможности и ограничения, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется анализом текущего положения (SWOT -анализом).

Шаг 2: построение перспективы. На основе данных, полученных из SWOT -анализа, необходимо описать состояние, к которому учреждение хотело бы прийти, иными словами, построить перспективу. Уже в процессе анализа может возникнуть множество идей, полезных для разработки перспективы. Она должна описывать, какие услуги и каким потребителям предполагается оказывать в будущем, какое место учреждение будет занимать на рынке этих услуг.

Шаг 3: постановка целей и задач. Исходя из перспективы, т. е. представления о том, чего учреждение должно добиться, например, за пять лет, разрабатываются промежуточные стадии и ставятся промежуточные цели, которые войдут в бизнес-план и создадут основу для продвижения вперед.

Шаг 4: разработка маркетинговой стратегии. Необходимо описать планируемое развитие деятельности учреждения и состав потребителей результатов этой деятельности. При этом учитываются спрос и нужды существующих или, если это планируется, новых потребителей. Приближение к нуждам потребителей и их ожиданиям составляет важную часть бизнес-плана.

Шаг 5: оценка ресурсов. Избранная маркетинговая стратегия, поставленные цели и задачи позволяют перейти к предварительной оценке ресурсов, необходимых для выполнения бизнес-плана.

То, что продуманный бизнес-план — залог успешной деятельности коммерческой организации, не вызывает сомнений. Однако эффективность технологии бизнес-планирования в бюджетном или автономном учреждении для многих не столь очевидна. Чтобы развеять сомнения в необходимости бизнес-плана для учреждения, расскажем о преимуществах этого инструмента финансового менеджмента.

Основой бизнес-планирования является понимание того, что деятельность организации должна соответствовать потребностям и ожиданиям оплачивающих ее потребителей (покупателей).

Так, медицинское учреждение, желающее получать финансовое обеспечение в рамках обязательного медицинского страхования (ОМС), должно планировать оказание услуг, входящих в территориальную программу ОМС. Если предполагается заключить договор с организацией на оказание ее сотрудникам ряда медицинских услуг, необходимо учитывать требования и ожидания руководителей этой организации, при этом номенклатура планируемых платных услуг должна соответствовать потребностям населения.

Образовательное бюджетное учреждение, обосновывая заявку для получения бюджетных средств на обучение по определенным направлениям и специальностям, должно учитывать потребность государства в подготовке данных специалистов. Если же речь идет о планировании набора на платное обучение, необходимо понимать готовность населения платить за него.

Создаем бизнес-план шаг за шагом

Процесс разработки бизнес-плана «с нуля» достаточно сложен и требует прямого участия руководителей учреждения и подразделений, которые будут участвовать в его реализации. При невыполнении этого условия трудно уловить те незаметные «мелочи», которые в дальнейшем могут серьезно повлиять на результат.

Шаг 1: проведение SWOT-анализа. В бизнес-плане необходимо четко определить цели, которых учреждение должно достичь на разных этапах реализации плана. Эти цели должны быть достижимыми и реалистичными, учитывать положение учреждения по сравнению с конкурентами. Поэтому сначала нужно выявить сильные и слабые стороны учреждения или подразделения, а также возможности и ограничения, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется анализом текущего положения (SWOT-анализом).

Шаг 2: построение перспективы. На основе данных, полученных из SWOT-анализа, необходимо описать состояние, к которому учреждение хотело бы прийти, иными словами, построить перспективу. Уже в процессе анализа может возникнуть множество идей, полезных для разработки перспективы. Она должна описывать, какие услуги и каким потребителям предполагается оказывать в будущем, какое место учреждение будет занимать на рынке этих услуг.

Шаг 3: постановка целей и задач. Исходя из перспективы, т. е. представления о том, чего учреждение должно добиться, например, за пять лет, разрабатываются промежуточные стадии и ставятся промежуточные цели, которые войдут в бизнес-план и создадут основу для продвижения вперед. —

Шаг 4: разработка маркетинговой стратегии. Необходимо описать планируемое развитие деятельности учреждения и состав потребителей результатов этой деятельности. При этом учитываются спрос и нужды существующих или, если это планируется, новых потребителей. Приближение к нуждам потребителей и их ожиданиям составляет важную часть бизнес-плана.

Шаг 5: оценка ресурсов. Избранная маркетинговая стратегия, поставленные цели и задачи позволяют перейти к предварительной оценке ресурсов, необходимых для выполнения бизнес-плана.

Н.Б. Окушко, Сибирский фонд развития менеджмента социальной сферы и страхования

Источник