Бизнес-план информационной системы.

Типовая структура бизнес – плана.

Структура бизнес плана по методике UNI DO.

Бизнес-план по этой методике состоит из 12 разделов.

1.Титульная страница. Название страницы, ее реквизиты; Название проекта; информацию о его исполнителях; дата проекта.

2.Резюме проекта. Задача: заинтересовать инвестора, дать представление о проекте, основные показатели.

3.Описание компании. Основная информация о компании, реквизиты, информация о собственниках, о руководстве компании, цели, основные продукты, место компании на рынке.

4.Описание продукта или услуги, Основные характеристики продукции, потребительские свойства, основные группы потребителей, информация о патентах и лицензиях.

5.Маркетинговый план. Информация о имеющихся на рынке товарах, сравнение их характеристик с нашими, анализ конкурентной ситуации и анализ продвижения товаров.

6.Инвестиционный план. Этапы работ по подготовке предприятия к производству продукции или услуг. Список необходимых работ, разрабатывается календарный план проведения работ.

7.Производство. Информация о производстве, описание технологических процессов предприятия, расчет потребности в материалах, сырье, прогноз динамики цен на них, анализ поставщиков, затраты на приобретение лицензии, прочих разрешений, если торговое то внимание уделяется то анализу поставщиков и потребности в конкретных группах товаров.

8.Организационных план. Информация об организационной структуре предприятия, о количественном и качественном составе подразделение, требования и квалификации, расчет заработной платы, формирование мотивационной политики.

9.Финансовый план: ресурсы для реализации, рассчитываются денежные потоки, производится анализ эффективности.

10.Анализ рисков: выделяются группы рисков, дается их характеристика, определяется стратегия их минимизации.

Критические факторы: объем сбыта, цена продукции, издержки производства, показатели инфляции и т.д.

12. Приложение бизнес плана.

Технические средства, базы данных и программирование

Основные области знаний, на которых базируются процессы разработки по.

Программная инженерия – это применение определенного систематического измеримого подхода при разработке эксплуатации и поддержки программного обеспечения.

В 2004 году было создано руководство к своду знаний по программной инженерии.

Программная инженерия включает в себя 10 основных и 7 дополнительных областей знаний, на которых базируются процессы разработки ПО.

Software requirements – программные требования

Software design -архитектура

Software construction — конструирование

Software maintenance –эксплуатация (поддержка)

Software configuration management – кофигурационное управление

Software engineering management

Software engineering process

Software engineering tools and methods

Дополнительные области знаний включают в себя:

Computer engineering — разработка компьютеров.

Computer science — информатика.

Management — общий менеджмент.

Project management — управление проектами.

Quality management — управление качеством.

Systems engineering — системное проектирование.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Источник

Разработка стратегии развития информационной системы управления бизнесом

Неоспоримым является тот факт, что внедрение новых методов управления предполагает использование информационных технологий (ИТ). В связи с этим систему управления, в которой значительную роль играют современные методы и средства работы с управленческой информацией, называют информационной системой управления (ИСУ).

ИСУ можно определить как систему процессов управления, которая использует комплексный набор взаимодействующих элементов (а также их связей) для сбора, обработки, хранения и предоставления информации для достижения установленных целей.

Информационные системы управления ведут свою историю от АСУ 60-х годов. Первоначально они выполняли функции учета, затем зона их ответственности была распространена на функции планирования. Сегодня же деловая среда стремительно меняется: расширяются внешние и внутренние связи компаний, увеличивается скорость самих бизнес-процессов. Требования к информационным технологиям повышаются, что способствует быстрому развитию систем,- в итоге ИТ становятся одним из важнейших инструментов управления, одновременно порождая новые бизнес-модели.

Необходимо отметить, что каждое предприятие обладает информационной системой — независимо от уровня его автоматизации (различается уровень развития системы, архитектура и используемые технологии). При этом эффективность работы всей организации часто находится в прямой зависимости от эффективности функционирования ее ИСУ. Это утверждение относится к тем предприятиям, которые прошли этап борьбы за выживание и вплотную занялись вопросами разработки стратегии развития бизнеса, совершенствования системы управления и оптимизации бизнес-процессов.

Сегодня переход на новый уровень управления предприятия не может осуществляться без комплексного развития самой информационной системы. Поэтому в качестве одного из основных условий усовершенствования системы управления стратегией бизнеса стоит рассматривать процесс развития его ИСУ.

Стратегия развития информационной системы для каждого предприятия своя и определяется, в первую очередь, целями ее функционирования, а также существующими возможностями и ограничениями бизнеса. Данные цели, возможности и ограничения лежат в основе системы стратегического развития всего предприятия. Таким образом, разрабатывать стратегию бизнеса и стратегию развития ИСУ необходимо в тесной связи.

СВЯЗЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Управление процессом развития предприятия может осуществляться в двух взаимосвязанных формах: стратегии («законодательная» составляющая изменений) и программ — групп проектов или отдельных проектов (исполнительная составляющая).

Стратегия развития бизнеса устанавливает основные цели, задачи и направления развития, методы и способы построения системы управления и функционирования, т. е. устанавливает правила игры и ее участников.

Программы и проекты позволяют реализовывать все функции управления применительно к задачам развития предприятия (как на стадии разработки, так и в процессе внедрения стратегии).

В таблице 1 представлена логика связей этих составляющих.

Таблица 1. Взаимосвязь стратегических направлений и программ

Стратегические направления/ Программы

Направление развития № 1

Направление развития № 2

Направление развития № 3

Направление развития № 4

Примерами направлений могут быть: развитие производства, развитие маркетинговой и сбытовой функции, оптимизация использования человеческих ресурсов и пр. Для осуществления процесса развития по выбранным направлениям могут осуществляться такие программы, как обновление производственной базы, комплексное обучение персонала, внедрение системы сбалансированных показателей и т. д.

Разработка информационной системы управления предприятием и её стратегии развития следует рассматривать как одну из важнейших программ развития предприятия, состоящую из цепочки взаимосвязанных проектов, результаты каждого из которых необходимы для реализации последующих.

Стратегия развития ИСУ должна давать ответ на четыре основных вопроса: «зачем?», «чего не хватает сейчас?», «как?» и «каковы ожидаемые результаты?». Остановимся на этих вопросах подробнее — это поможет понять суть стратегии развития информационной системы и ее взаимосвязь со стратегией развития предприятия в целом, или, другими словами, с разработкой стратегии бизнеса.

Зачем? Ответом на вопрос должна служить непосредственно стратегия бизнеса с миссией, целями и задачами предприятия. Профессионально и комплексно разработанная стратегия бизнеса позволит определить место информационной системы и разработать целевые показатели стратегии. Место ИСУ выражается в том, каким образом она способна повлиять на успешность и эффективность достижения целей в рамках стратегии бизнеса, а также в оценке этого влияния на развитие предприятия. Работы в области стратегии развития информационной системы, помимо вопросов управления, должны охватывать также такие области, как вопросы использования прикладных систем (программного обеспечения) и инфраструктурные вопросы.

Чего не хватает сейчас? Ответ на этот вопрос позволяет оценить состояние имеющихся ресурсов и спрогнозировать потребность в дополнительных ресурсах для развития информационной системы управления. В качестве ресурсов необходимо рассматривать временные, бюджетные, человеческие и технические ресурсы.

Как? Для ответа на этот вопрос необходимо формализовать требования к ресурсам, которые будут использоваться для развития и функционирования ИСУ, а также выбрать наиболее оптимальный вариант развития.

Под вариантом развития ИСУ авторы в первую очередь подразумевают возможные сценарии применения того или иного вида управленческого ПО для поддержки сегодняшнего и прогнозируемого/желаемого уровня управления. Более подробно варианты развития будут рассмотрены в отдельном разделе.

Каковы ожидаемые результаты? Этот вопрос необходимо задавать с целью выявления и четкой формализации эффектов от развития информационной системы, допустимых затрат и рисков. Необходимо рассматривать управленческие, социальные и экономические эффекты в комплексе, разрабатывая при этом качественные и количественные показатели эффективности. Данные показатели должны быть взаимосвязаны с показателями, разработанными для стратегии бизнеса. В процессе разработки стратегии развития ИСУ должна быть заложена основа для оптимизации всех планируемых затрат, а также формализованы возможные риски для последующей разработки упреждающих мероприятий.

Формирование интереса к стратегии развития информационной системы управления происходит, как правило, при определенных условиях. Другими словами, могут существовать следующие основания для разработки стратегии развития:

• видение (успешно проведена разработка собственной стратегии бизнеса; руководство начало рассматривать ИСУ как инструмент управления; есть успехи других компаний в ИТ-проектах);
• финансовые средства (ИТ-затраты становятся значимыми для бюджета; текущий уровень информационной системы становится тормозом развития бизнеса; планируются или уже сделаны крупные инвестиции в информатизацию);
• полномочия (статус ИТ-менеджера повышен до уровня вице-президента или заместителя генерального директора; в функциональных (не ИТ) службах создаются подразделения, ответственные за развитие ресурсов ИСУ).

Таким образом, основными базисами разработки стратегии развития управленческой информационной системы следует считать:

• отправную точку — существующее положение (как в сфере управления и функционирования, так и в сфере использования ИТ);
• желаемые горизонты — стратегию бизнеса (стратегию развития предприятия);
• доступные инструменты (для движения от отправной точки до желаемых горизонтов) — общие отраслевые и технологические тенденции использования ИТ.

Рис. 1. Составные части стратегии развития ИСУ

Комплексное использование этих базисов дает возможность получить три составные части стратегии развития информационной управленческой системы (рис. 1):

• позиционирование и роль ИТ на предприятии (приоритеты и направления их развития), согласованные со стратегией бизнеса (т. е. учтено, на какие бизнес-процессы влияет функционирование ИСУ);
• стратегический план достижения целей развития информационной системы, балансирующий ресурсы и проекты (внедрение бизнес-приложений, развитие инфраструктуры, управление жизненным циклом ИТ);
• техническая архитектура (аппаратные и программные платформы, общие службы и интеграция компонент, методологии и стандарты).

Самое главное в процессе разработки стратегии развития управленческой ИС — это достижение соответствия между прогнозируемым/желаемым уровнем развития бизнеса и необходимым для этого уровнем развития ИТ.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАЗВИТИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Этот жизненный цикл можно условно разделить на несколько этапов:

• подготовительный этап (разработка стратегии развития ИСУ);
• поток проектов (реализация программы развития);
• эксплуатация (применение стандартов эксплуатации и функционирования).

Подготовительный этап. Модель стратегического планирования развития управленческой информационной системы можно представить с помощью следующих стадий и задач по ним:

• оценка бизнеса и используемых информационных технологий (анализ стратегии бизнеса, формализация бизнес-приоритетов и выявление ИТ-потенциала, оценка текущего ИТ-окружения);
• формирование стратегии развития информационной системы управления по направлениям (цель и роль ИТ, организация составных компонентов, показатели бизнеса для ИСУ, приложения, техническая инфраструктура и архитектура);
• планирование внедрения стратегии (разработка стратегических проектов, подготовительная деятельность, анализ технологических особенностей).

Очень важным аспектом двух первых этапов является вовлечение необходимых людей, которые могут иметь различные статусы на предприятии. В разработке стратегии, помимо ИТ-директора и ИТ-архитекторов, должны принимать участие топ-менеджеры и руководители бизнес-направлений. Распределение ролей и ответственности при разработке стратегии развития управленческой ИС показано в таблице 2.

Таблица 2. Роли и ответственность при разработке стратегии развития ИСУ

Источник

Бизнес-проект разработки и внедрения автоматизированной информационной системы для музея

Проблемы внедрения информационной системы. Процесс разработки и внедрения автоматизированной информационной системы на примере музея «Галерея изящных искусств». Рекомендации по устранению основных рисков или снижению степени их влияния на проект.

Рубрика	Программирование, компьютеры и кибернетика
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	07.05.2015
Размер файла	3,0 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Управление рисками, естественно, охватывает весь цикл проекта — от подготовки до завершения, но наиболее важным этапом будет оценка будущих рисков на стадии подготовки проекта. Эта работа должна проводиться совместно и интерактивно: заказчика с исполнителем.

Риски, возникающие при внедрении ИС, в основном связаны с обеспечением непрерывности работы бизнеса и вопросами эксплуатации информационной системы.

После первичной идентификации рисков необходимо оценить их относительную важность. Среди основных критериев можно выделить два основных: вероятность возникновения риска и его последствия для проекта.

Каждый из этих параметров оценивается на основании экспертного мнения, а полученная значимость риска будет прямо пропорциональна величине вероятности и последствиям.

Благодаря этой оценке значимости риска выстраивается список, который далее используется в качестве исходных данных для разработки комплекса мероприятий, направленных на снижение влияния рисков, которые имеют значимость выше определенного порога (с некоторыми рисками приходится просто мириться).

Методика оценки рисков включает в себя определение экспертами для каждого риска вероятности его возникновения и степени негативного воздействия на проект. Данная методика может существовать в различных вариациях построения таблицы, но мы в рамках курсового проекта используем шкалу с тремя градациями: «высокая», «средняя», «низкая». Перечисленные риски можно ранжировать по предложенным ранее критериям. Результаты проведенного анализа представлены в рис. 1.

Рис. 1. Определение величины критериев для выявленных рисков

несоответствие или недостаточность функций ИТ-системы

превышение сроков выполнения проекта

ошибки планирования внедрения ИС

некачественная проработка бизнес-процессов

неэффективное использование системы после внедрения

внесение ошибочных данных оператором

неправильная работа интерфейсов между ИС и другими системами

Далее можно ранжировать все риски с использованием матрицы рисков следующего вида:

Рис. 2. Матрица рисков

В зависимости от полученных оценок, риск относится к одной из следующих групп:

· Высокий риск (красная область) — здесь необходимы срочные меры по снижению уровня риска.

· Существенный риск (желтая область).

· Умеренный риск (синяя область).

· Незначительный риск (зеленая область) — усилия по управлению рисками в данном случае не будут играть важной роли.

Рис. 3. Ранжирование рисков по категориям

превышение сроков выполнения проекта

ошибки планирования внедрения ИС

несоответствие или недостаточность функций ИТ-системы

некачественная проработка бизнес-процессов

неэффективное использование системы после внедрения

внесение ошибочных данных оператором

неправильная работа интерфейсов между ИС и другими системами

Существуют некоторые универсальные рекомендации по снижению степени влияния рисков на результат бизнес-проекта. Часть проектных рисков можно снизить, следуя соответствующим стандартам и методикам выполнения проектов внедрения информационных систем.

Так, риски, связанные с несоответствием или недостаточностью функций ИТ-системы требованиям предприятия, можно уменьшить, используя лучшие практики стандартов проектирования ИС, именно для этого на предпроектной стадии осуществляется анализ рынка программных продуктов.

Риски, связанные с превышением бюджета и сроков выполнения проекта, снижаются применением процедур контроля бюджета и сроков, соблюдением проверенных методик управления проектами.

Риск неэффективного использования системы после внедрения можно уменьшить путем обучения пользователей, регламентации работы с системой, ведения актуальной справочной информации для пользователей, а также организацией эффективной поддержки и сопровождения системы. И важнейшим условием становится постоянный мониторинг рисков на основании регулярных отчетов о состоянии и ходе проекта.

Внедрение ИС приводит к тому, что число операторов, управляющих цепочкой, сокращается. Возрастают требования к качеству вносимых данных и к точности работы операторов. Во избежание риска внесения ошибочных данных в рамках проекта внедрения необходимо закладывать дополнительные процессы, позволяющие гарантировать качество вносимых данных и правильность принимаемых решений.

Вторым по значимости риском проекта внедрения ИС является неправильная работа интерфейсов между ИС и другими системами, в первую очередь системой управления ресурсами предприятия (ERP).

Во избежание риска неправильной работы интерфейсов необходимо:

· четко описать процессы, которые влияют на интерфейс между системами. Обязательно описать работу интерфейсов в случае исключительных ситуаций по процессам;

· тщательно настроить интерфейсы;

· подготовить план тестирования, включающий проверку работы интерфейса в случае исключительных ситуаций;

· протестировать работу интерфейса для всех исключительных ситуаций еще до запуска системы в промышленную эксплуатацию.

Следующим важным риском при внедрении ИС является квалификация команды внедрения. Члены команды внедрения со стороны поставщика системы должны иметь успешный опыт запусков ИС.

Еще один важный риск, который надо контролировать при внедрении ИС, — это качество проработки бизнес-процессов. Процессы работы должны быть детально документированы. При этом особое внимание надо обратить на исключительные ситуации. Например, должны быть описаны ветви бизнес-процессов.

риск внедрение информационная система

Тестирование — один из самых трудоемких этапов внедрения. Перед проведением тестирования следует разработать его подробный план. Обязательно тестирование должно включать моделирование всех исключительных ситуаций. На финальном интеграционном тестировании важно проверить все процессы, включая исключительные ситуации, с привлечением нескольких сотрудников с использованием нескольких радиотерминалов. Обязательно должны тестироваться исключительные ситуации в работе интерфейсов между информационными системами.

Также важный риск — это подготовка к переходу на новую систему. Перед запуском ИС надо разработать план перехода, в котором подробно прописать и согласовать все работы. В частности, в плане должно быть четко прописано, кто, когда и в каком формате готовит данные справочников для ИС.

Проекты внедрения ИС имеют ряд особенностей, отличающих их от других типов проектов. Они вытекают из того факта, что любой такой проект — это по сути дела реорганизация системы управления предприятием.

Одна из особенностей проектов внедрения ИС — недостаточная ясность всего перечня работ, которые предстоит выполнить в ходе проекта, моменты, относящиеся, как правило, к тактическим задачам, которые не могут быть оценены и спланированы однозначным образом до начало проекта.

Основную роль в реализации проекта играет проектная группа, состоящая как из сотрудников предприятия, на котором внедряется ИС (из разных подразделений), так и внешних консультантов. Нельзя упускать из виду и роль тех сотрудников, которые не входят в проектную группу (конечных пользователей). Как уже отмечалось, в ходе проекта происходит реорганизация (в той или иной мере) системы управления, и эти изменения затрагивают практически всех работников управленческого аппарата. Люди должны быть готовыми к таким изменениям.

Подготовка к реализации проекта

Источник