Как запустить бизнес в сфере электрооборудования с нуля
Первое производственное помещение Айдара Суфиянова было больше похоже на теплицу. Но в 2015 году его компания получила первый большой заказ стоимостью более 10 млн руб., после чего стала сотрудничать с крупными клиентами. Сейчас предприниматель тестирует работу в других регионах и задумывается о работе в смежных сферах.
Айдар Суфиянов рассказывает о том, как он строил компанию «Ай-ЭНЕРДЖИ ГРУПП» с нулевыми ресурсами, почему ему как инженеру было сложно вжиться в роль предпринимателя и как саммиты ШОС и БРИКС в Уфе помогли ему получить крупные сделки.
Первые шаги
До 2013 года я работал в найме: прошел путь от электромонтажника, который своими руками прокладывает кабели и собирает шкафы, до руководителя производства. В последней компании я должен был привлекать и выполнять заказы по сборке, но постоянно сталкивался с барьерами — долгим оформлением документов и медленным принятием решений по сделкам, несмотря на то, что клиенты были готовы платить и заказывать оборудование.
Я работал в крупной компании, известной в Башкортостане, и ее внутренние процедуры отнимали очень много времени. Особенные заморочки по оформлению начались, когда я вышел на новые чеки. Когда пришел клиент, который был готов заплатить 2,5 млн руб. вперед, а компания собиралась еще месяц оформлять документы, я просто ушел и даже не забрал трудовую книжку, открыл первую компанию на имя своего тестя. Конфликта интересов не было, я не стал переманивать клиентов, просто ушел оттуда и начал работать на себя.
У меня было открыто юридическое лицо, был свой ноутбук и принтер, который я взял у родителей, чтобы распечатать счет и договор.
Бизнес я начал без стартового капитала, только заплатил
10 000 руб. за регистрацию юрлица. Не было сотрудников, вложений, помещения.
За пару дней я нашел исполнителей из числа бывших коллег и предложил им собрать оборудование для электромонтажа кафе. Это было кустарное производство: кто-то собирал шкафы дома после работы, но сборку делали профессионалы и я мог не переживать за качество работы. Весь заказ мы выполнили за три недели.
Я понял, как происходит цикл сделки, и начал искать помещение среди знакомых. Я знал, что аренда производственных площадей стоит дорого, особенно если там уже есть оборудование. У меня был только небольшой запас денег от первого заказа и огромное желание продолжать.
Первый небольшой офис я арендовал в полуподвальном помещении при магазине электрики. Там было 15 кв. м площади и два стола, платил я 5000 руб. в месяц. Я поставил там свой компьютер, принтер, подключил интернет и начал искать клиентов.
Этого помещения хватило ненадолго. Когда в 2014 году у меня появились первые сотрудники, мы нашли помещение площадью 50 кв. м. Оно было очень холодным и грязным, там не было нормальных дверей. Внутри этого помещения мы сделали конструкцию из деревянных досок и обтянули ее полиэтиленом, поставили внутрь тепловую пушку, постелили на пол деревянные доски и накрыли их линолеумом. Получилась теплица внутри большого гаража.
На первых порах у меня был партнер, но как только я поставил его перед выбором — уйти с работы и полностью переключиться на бизнес или выйти из доли — наши пути разошлись.
Накануне 2014 года я нашел первого менеджера по продажам, который звонил клиентам, рассылал коммерческие предложения и выезжал на строительные объекты. У него не было своего автомобиля, и я вписал его в страховку своего Opel Corsa. Я занимался расчетами, подготовкой технико-коммерческих предложений, административной работой, поэтому мог работать в офисе.
Поначалу мне было сложно работать с поставщиками: большинство клиентов не знали нас и не готовы были делать предоплату, были проблемы с менеджером, условия не совсем устраивали. Пока опыта было мало и советоваться было не с кем, поиск поставщиков отнимал много времени. Мы стараемся работать с крупными поставщиками — General Electric, Eaton, ABB, Schneider Electric, Siemens.
Новый виток
В 2014 году мы стали наращивать клиентскую базу. Одни приходили по рекомендациям, другие — после наших рассылок и звонков. Постепенно мы начали получать постоянные заказы, но лучше всего дело пошло, когда в Уфе началась активная фаза подготовки к саммитам ШОС и БРИКС 2015 года. В то время в городе строилось много объектов — гостиницы и административные площадки, например, главная площадка мероприятия Конгресс-холл.
Саммит стал для меня вызовом: я активно объезжал все площадки, предлагал наши услуги и оборудование и в мае получил согласие на сделку от гостиницы Sheraton. Это был наш первый крупный проект стоимостью 15 млн руб.
В то время со мной работали менеджер, два сборщика шкафов и бухгалтер на удаленной работе. Объем, который мы взяли, таким составом было не вытянуть, поэтому я начал активно наращивать команду, искать сборщиков и инженера для расчетов и консультаций. Работать в старом помещении-теплице уже было невозможно, и мы нашли два новых помещения: производственное площадью 200 кв. м и офисное площадью 100 кв. м в пешей доступности друг от друга в спальном районе.
Малому и среднему бизнесу в сфере оборудования очень сложно работать напрямую с компаниями уровня Газпрома, потому что крупные заказчики предпочитают получать оборудование в рассрочку и делают закупки только по тендерной системе, где конкуренция очень высока.
Мы работаем с клиентами через партнеров — электромонтажные организации, системные интеграторы, специализированные компании, которым нужно оборудование для выполнения своих работ. Например, если строится гостиница, к ней подключается питание, проводится свет, ставятся розетки, кондиционеры. Чтобы все работало, нужна компания, которая смонтирует электрооборудование и подключит его внутри здания.
Я надеюсь, что в будущем мы выйдем на более широкий круг клиентов. Те компании, с которыми мы работаем в последнее время, хотят, чтобы мы занимались не только поставками, но и монтажом электрооборудования, могли сопровождать их во всех вопросах.
Sheraton был редким проектом, где заказчики просили нас делать все в очень строгом соответствии с проектом. Например, мы везли заземляющие проводки из Германии. Один такой провод стоил 1000 руб., хотя его легко сделать самому из двух наконечников и 30 см провода, что обойдется в 10 руб. Заказчик твердо настаивал на таких условиях.
Длительность проекта зависит от количества оборудования. Больше ста шкафов для гостиницы Sheraton мы собирали примерно полтора месяца. Шкаф автоматики с большим количеством комплектующих можно собирать три месяца.
Производство в каждом регионе
В сфере электрооборудования в Уфе работает примерно 25 компаний. Рынок довольно стабильный, и место находится для всех. Если компании закрываются, то это связано с их внутренними проблемами — несоблюдением договоренностей или неразберихой между руководителями.
Обычно у всех одновременно либо много заказов, либо проваливаются продажи. Трудности возникают, когда проседает тот или иной сегмент рынка — строительство или промышленность, и чтобы это на нас не влияло, нужно создавать новые товары или искать новые каналы сбыта. Крупные предприятия от этого застрахованы, потому что они планово распределяют объемы на год за счет крупных заказов.
Большинство заказов поступает с жилищного и промышленного строительства — на них приходится чуть меньше 70% и 30% наших заказов соответственно.
Остальные отрасли, в частности ТЭК, выстреливают редко, зато приносят большие заказы от 10 млн руб. Мы работаем с нефтяными заводами, и нашей первой крупной поставкой для нефтяной промышленности стала поставка насосной станции для Лукойла.
Мы провели модернизацию электротехнического оборудования нефтяных заводов Уфаоргсинтез, Уфанефтехим, Новойл, принадлежащих компании Башнефть, и выполнили поставки для Лукойла, Газпрома, Транснефти и Сбербанка.
В клиентской базе у нас больше ста клиентов. Основной упор мы делаем на повторные продажи. Работаем в своем регионе и берем заказы из Москвы и Татарстана. Пока этого нам достаточно, в противном случае мы потеряем в качестве.
Чтобы работать в других регионах, нужно либо в каждом из них иметь свое производство либо долю в капитале производственного предприятия, либо франчайзинговую точку, либо одно мощное производство в макрорегионе — в Поволжье, Урале или на Кавказе. Если сборочное производство и сборочная площадка будут находиться в регионе, где ты хочешь налаживать продажи, это снизит стоимость производства и позволит быстрее обслуживать заказы.
Когда я только начинал бизнес, я не делал маркетинговых исследований, не делал прогнозы, не рассчитывал объемы, не исследовал рынки сбыта и думал, что конкурентов можно пересчитать по пальцам одной руки. У меня не было бизнес-образования. Сейчас у меня намного больше знаний об управлении, маркетинге, продажах, работе с клиентом, но я стараюсь не только учиться, а еще и делать.
Со стороны кажется, что в бизнесе все хорошо и легко, на самом деле в найме работать гораздо легче, чем в бизнесе. Мне было трудно принять решение на старте. У меня была семья, ребенок, не было своего жилья. Я зацепился за первый заказ как за случай, от которого зависит дальнейшая жизнь, и ни капли не пожалел.
Бизнес не может быть просто источником дохода, важно иметь внутренний запал, жгучее желание поменять что-то в жизни, быть несогласным с текущей ситуацией. В бизнесе, как и в любом деле, всегда может что-то не получаться. Но если ты не сдаешься, то всегда найдешь решение.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Источник
Бизнес-план инвестиционного проекта по производству электрической техники на ОАО «Минский ПКТИ»
2. Бизнес-план инвестиционного проекта по производству электрической техники на ОАО «Минский ПКТИ»
1. Концепция бизнеса. ОАО «Минский ПКТИ» предполагает организовать цех по производству электротехнической техники, а именно сварочных трансформаторов.
Главной целью настоящего бизнеса является получение прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной продукции.
Реализация бизнес-плана позволит решить следующие задачи:
1.Удовлетворить потребности рынка в данной электротехнической технике.
2.Создать новые источники получения прибыли за счет диверсификации предприятия.
3.Обеспечить загруженность производственных мощностей.
Целью настоящего бизнес-плана является анализ предполагаемого производства продукции и обоснование решений стратегического планирования ОАО «Минский ПКТИ».
На рынке ощущается недостаток этой продукции.
Необходимые инвестиции для организации производства электрической техники, указанного вида составляют 709.1 млн. руб., в том числе кредит банка в размере 222.2 млн. руб. Процентная ставка составляет 11.7 % годовых.
Ежегодный объем прибыли после выхода на планируемый объем продаж (2011 год) составит 611.1 млн. руб.
Срок погашения кредита при работе предприятия по запланированному графику – 25 месяцев.
Источником погашения кредита и процентов по нему является прибыль от производства указанной техники, причем погашение процентов по кредиту начинается через 6 месяцев после начала инвестирования.
Обеспечением заемщика под предоставляемый кредит является залог имущества предприятия и прибыль, получаемая от всех направлений финансово-хозяйственной деятельности.
2. Краткая информация о предприятии. Открытое акционерное общество «Минский ПКТИ» было создано в 1974 году. Предметом деятельности ОАО «Минский ПКТИ» является сборка изделий и комплектующих электротехнического назначения для строительных фирм и товаров народного потребления.
Организация занимает земельный участок, площадь которого составляет 3,7 га. Общая производственная площадь- 14 тыс. м 2 .
Предприятие имеет в своем составе следующие технологические производства:
Предприятие имеет удобно расположенные железнодорожные пути, необходимые энергетические ресурсы, а также квалифицированные инженерные и рабочие кадры.
Юридический адрес предприятия:
Республика Беларусь 220022 Минск, ул. Логойский тракт, д. 20 а.
4. Характеристика продукции. Однофазные, однопостовые сварочные трансформаторы предназначены для ручной дуговой сварки покрытыми металлическими электродами и имеют следующие характеристики.
Таблица – Технические характеристики продукции
| Тип трансформатора | Способ регулирования тока | Способ передвижения |
| ТДЭ-20-01 | Электрический | Переносной |
| ТДМ-30-00 | Механический | Передвижной |
| ТДМ-50-02 | Электромеханический | Передвижной |
Таблица – Основные параметры трансформаторов
| Тип трансформатора | Номинальный сварочный ток, А | Номинальное рабочее напряжение, В | Минимальный сварочный ток, А | Минимальное рабочее напряжение. В | Номинальный режим работы, ПН % |
| ТДЭ-20-01 | 200±10% | 28±10% | 90±10% | 22,8±10% | Не менее 20 |
| ТДМ-30-00 | 300±10% | 42±10% | 120±10% | 22,4±10% | 60 |
| ТДМ-30-26 | 300±10% | 42±10% | 120±10% | 22,4±10% | 65 |
| ТДМ-50-02 | 500±10% | 60±10% | 250±10% | 24±10% | 60 |
ПН – перемежающийся режим работы при цикле 5 мин. без отключения первичной обмотки трансформатора от сети во время паузы.
Таблица – Габаритные размеры, вес
| Тип трансформатора | Длина, мм | Ширина, мм | Высота, мм | Вес, кг |
| ТДЭ-20-01 | 390 | 230 | 500 | 50 |
| ТДМ-30-26 | 900 | 540 | 950 | 120 |
| ТДМ-30-00 | 900 | 540 | 950 | 120 |
| ТДМ-50-02 | 620 | 550 | 950 | 200 |
По сравнению с зарубежными аналогами основными преимуществами являются:
ü адаптированность к белорусским электрическим сетям;
ü надежность и простота эксплуатации.
4. Анализ рынка и конкуренты. Проведенные маркетинговые исследования по предлагаемой продукции свидетельствуют о существовании значительного объема спроса на сварочные трансформаторы.Потенциальными потребителями являются строительные фирмы и физические лица.
Спрос на данную продукцию стабилен, так как сварка является важнейшим компонентом технологического процесса строительства.
В настоящее время ведутся переговоры и подписаны предварительные договоры на поставку этой техники строительным компаниям.
Основными конкурентами являются зарубежные поставщики из Москвы и московской области и Ростова, однако, ввиду очень высокой цены на их продукцию не следует ожидать какой-либо серьезной конкурентной борьбы.
Маркетинговой службой предприятия выявлена потенциальная потребность рынка на период до 2011 года. Маркетинговые исследования, проведенные по этому рынку, свидетельствуют о том, что рынок является олигополистическим, и при существующем уровне цен и качественных параметрах продукции ОАО «Минский ПКТИ» вполне может стать лидирующим предприятием в этой области.
Перспективы развития рынка электротехнических изделий позволяют прогнозировать увеличение объемов продаж и соответствующую загрузку производственных мощностей предприятия.
5. План производства. Данная электрическая техника прошла этап экспериментального освоения и отработки технологии на предприятии. Трудности в освоении технологии практически отсутствуют, так как ОАО «Минский ПКТИ» специализируется на сборке схожей продукции. Сопоставление возможного объема продаж с производственными возможностями предприятия позволяет спрогнозировать объемы производства и реализации продукции на период до 2011 года (таблица).
Таблица – Объемы производства и реализации электрической техники 2008-2011 г.г.
| Наименование продукции | Цена за единицу, тыс. руб. | 2008 г. | 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. | ||||
| Кол-во | |||||||||
| ТДМ-20-01 | 4166.6 | 50 | 208,3 | 50 | 208,3 | 50 | 208,3 | 50 | 208,3 |
| ТДМ-30-00 | 5555.5 | 10 | 55,5 | 50 | 277,7 | 100 | 555,5 | 150 | 833,3 |
| ТДМ-30-26 | 13888.8 | 10 | 138,8 | 50 | 694,4 | 100 | 1388,8 | 150 | 2283,3 |
| ТДМ-50-02 | 15277.7 | — | — | 25 | 381,9 | 50 | 763,8 | 100 | 1527,5 |
| Всего выручка по годам | — | — | 402,6 | — | 1562,5 | — | 2916,6 | — | 4708,3 |
Трудоемкость изготовления электрической техники по видам работ представлена в таблице.
Таблица – Структура трудоемкости производства электрической техники, %
| Вид работ | ТДМ-20-01 | ТДМ-30-00 | ТДМ-30-26 | ТДМ-50-02 |
| Раскрой металла | 7,24 | 7,24 | 3 | 3 |
| Намотка | 15,45 | 15,45 | 15,70 | 15,70 |
| Штамповка | 33,31 | 33,31 | 35,20 | 35,20 |
| Сварка | 27 | 27 | 25,12 | 25,12 |
| Краска | 12,5 | 12,5 | 12 | 12 |
| Электрические измерения | 2,5 | 2,5 | 4 | 4 |
| Упаковка | 2,0 | 2,0 | 4,0 | 4,0 |
| Всего | 100 | 100 | 100 | 100 |
Производство данной электрической техники организуется на действующих производственных площадях ОАО «Минский ПКТИ» с использованием существующего оборудования. Однако для серийного производства необходимы затраты на приобретение дополнительного оборудования и оборотных средств, на техническую подготовку производства и его частичную реконструкцию. Потребность в этих средствах указана в таблице.
Таблица – Необходимые средства для технической подготовки и развития производства
| Статья затрат | Кол-во оборудования, ед. | Сумма затрат, млн. руб. |
| Сборочный конвейер | 1 | 14,00 |
| Штамповое оборудование | 27 | 5,44 |
| обмоточное оборудование | 53 | 17,37 |
| Электроизмерительные приборы | 157 | 11,19 |
| Приобретение специнструмента | 253 | 9,17 |
| НИОКР | 0,89 | |
| Технологическая подготовка | 2,33 | |
| Затраты на реконструкцию | 60,78 | |
| Всего | 121,18 |
Потребность в материальных ресурсах, с указанием основных поставщиков представлена в таблице.
Таблица – Потребность в материалах и комплектующих изделиях
| Наименование материалов | 2008 г. | 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. | ||||
| В натуральном выражении | Сумма, млн. руб. | В натуральном выражении | Сумма, млн. руб. | В натуральном выражении | Сумма, млн. руб. | В натуральном выражении | Сумма, млн. руб. | |
| 58,27 | 203,12 | 370,60 | 1066,32 | |||||
| Металлопрокат | 4,10 | 29,61 | 66,8 | 96,52 | 29,79 | 215,16 | 264,4 | 687,42 |
| Электрический провод | 0,02 | 1,71 | 0,05 | 3,89 | 0,09 | 6,61 | 0,12 | 16,80 |
| Краска | 0,04 | 2,18 | 0,50 | 27,29 | 1 | 54,58 | 1,6 | 157,20 |
| Масло трансформаторное | 50 | 0,69 | 50 | 0,69 | 50 | 0,69 | 50 | 1,25 |
| Пластик полимерный | 0,01 | 0,25 | 0,05 | 1,25 | 0,07 | 1,75 | 0,12 | 5,40 |
| Пластмасса | 22 | 1,53 | 110 | 7,64 | 220 | 15,28 | 330 | 41,25 |
| Графит электротехнический | 2,75 | 14,60 | 2,75 | 49,58 | 2,75 | 49,58 | 2,75 | 89,25 |
| Лента изоляционная | 25 | 0,69 | 25 | 0,69 | 25 | 0,69 | 25 | 1,25 |
| Медь | 72 | 7,00 | 160 | 15,56 | 270 | 26,25 | 380 | 66,50 |
| 8,44 | 61,22 | 105,56 | 304 | |||||
| Электродетали | 80 | 3,78 | 500 | 23,61 | 1000 | 47,22 | 1600 | 75,56 |
| Изоляторы | 80 | 3,56 | 500 | 22,22 | 1000 | 44,44 | 1600 | 71,11 |
| Прочие | 80 | 1,11 | 50 | 15,39 | 1000 | 13,89 | 1600 | 22,22 |
| Всего | 66,72 | 264,34 | 476,16 | 761,29 | ||||
Сборка новых видов электрической техники повлечет за собой потребность дополнительного набора персонала и рабочих кадров и их обучения.
Смета расходов на производство электрической техники представлена в таблице.
Таблица – Затраты на производство (млн. руб.)
| Статья затрат | 2008 г. | 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. |
| Основные материалы | 58,27 | 203,12 | 370,60 | 592,40 |
| Покупные компл. изделия | 8,44 | 61,22 | 105,56 | 168,89 |
| Трансп.-заготов. расходы | 3,74 | 14,29 | 26,54 | 42,50 |
| Зар.плата производственных рабочих | 38,06 | 152,10 | 284,76 | 457,01 |
| Премии производственным рабочим | 17,13 | 68,44 | 128,11 | 205,66 |
| Отчисления на соц. нужды производств.рабочих | 21,25 | 84,93 | 158,97 | 255,13 |
| Износ специнструмента | 5,52 | 22,06 | 41,29 | 66,27 |
| Общепроизводственные расходы | 101,93 | 380,28 | 626,39 | 868,47 |
| Общехозяйственные расходы | 8,43 | 30,42 | 56,94 | 91,39 |
| Производственная себестоимость | 262,77 | 1016,85 | 1799,18 | 2747,71 |
| Коммерческие расходы | 3,16 | 15,26 | 35,98 | 68,69 |
| Полная себестоимость объема производства тов. продукции | 265,92 | 1032,10 | 1835,17 | 2816,41 |
| Прибыль | 66,48 | 258,03 | 458,79 | 704,10 |
| Объем производства в оптовых ценах | 332,40 | 1290,13 | 2293,96 | 3520,51 |
| Объем производства в отпускных ценах | 402,78 | 1562,50 | 2916,67 | 4652,78 |
Калькуляция по видам предлагаемой электрической техники представлена в таблице.
Таблица – Калькуляция к проекту отпускной цены на предлагаемые модели электрической техники, млн. руб.
| Рентабельность, % | Свободная отпускная цена | Оптовая цена | Прибыль | Полная себестоимость | Коммерческие расходы | Производственная себестоимость | Общепроизв.и общехоз.расходы | Износ специнструмента | Отчисления на социальные нужды | Премиии производственным рабочим | Зар.плата произв.рабочих | Транс.-заготов.расходы | Покупные комплектующие изделия | Материалы основные | Статья затрат | |
| 25 | 4166,6 | 3438,8 | 687,7 | 2751,1 | 32,7 | 2718,8 | 1127,7 | 56,6 | 217,2 | 175 | 388,8 | 40,5 | 712,7 | ТДМ-20-01 | 2008 г. | |
| 25 | 5555,5 | 4578,8 | 916,1 | 3663,3 | 43,3 | 3620 | 1127,7 | 56,6 | 217,2 | 175 | 388,8 | 87,7 | 422,2 | 1144,4 | ТДМ-30-00 | |
| 25 | 13888,8 | 11549,1 | 2376,3 | 9172,7 | 108,8 | 9063,8 | 4269,4 | 213,8 | 822,2 | 662,7 | 1472,2 | 83,3 | 422,2 | 1118,8 | ТДМ-30-26 | |
| 25 | 15277,7 | 13635,8 | 2727,2 | 10908,6 | 161,1 | 10747,7 | 4593,8 | 230 | 884,4 | 712,7 | 1583,3 | 148,3 | 422,2 | 2172,7 | ТДМ – 50 — 02 | |
| 39 | 4166,6 | 3438,8 | 971,1 | 2467,7 | 60,2 | 2407,5 | 816,6 | 56,6 | 217,2 | 175 | 388,8 | 40,5 | 712,7 | ТДМ-20-01 | 2009 г. | |
| 35 | 5555,5 | 4578,8 | 1187,5 | 3391,3 | 82,7 | 3308,6 | 816,6 | 56,6 | 217,2 | 175 | 388,8 | 87,7 | 422,2 | 1144,4 | ТДМ-30-00 | |
| 43 | 13888,8 | 11549,1 | 3465,8 | 8083,3 | 197,2 | 7886,1 | 3091,6 | 213,8 | 822,2 | 662,7 | 1472,2 | 83,3 | 422,2 | 1118,8 | ТДМ-30-26 | |
| 40 | 15277,7 | 13635,8 | 3919,1 | 9716,6 | 236,9 | 9479,7 | 3326,1 | 230 | 884,4 | 712,7 | 1583,3 | 148,3 | 422,2 | 2172,7 | ТДМ-50-02 | |
6. Потребность в инвестициях. Необходимые размеры инвестиций связаны с освоением нового производства и новых технологий. В связи с этим требуется проведение реконструкции и технического перевооружения ряда производств.
Для этого необходимо следующее:
1. Приобретение оборудования.
2. Строительно-монтажные работы, связанные с монтажом и демонтажем оборудования.
3. Необходимые проектно-конструкторские работы.
4. Технологическая подготовка производства.
Общая потребность в инвестициях составляет на период 2008-2011 г.г. 709.1 млн. руб., в том числе в 2008 г. – 271.27 млн. руб.
Структура инвестиционных издержек представлена в таблице.
Таблица – Потребность в инвестициях по годам планируемого периода, млн. руб.
| Направления инвестиций | 2008 г. | 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. | Итого инвестиций | Структура, % |
| 1. Общая потребность в инвестициях, всего, в т.ч. | 271,27 | 137,83 | 170,83 | 129,17 | 709,11 | 55,56 |
| 2. Приобретение не стандартизированного оборудования | 19,44 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 19,44 | 1,50 |
| 3. Приобретение оснастки и спец инструмента | 38,48 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 37,72 | 2,94 |
| 4. НИОКР | 0,89 | 0,00 | 0,69 | 0,69 | 2,28 | 0,17 |
| 5. Технологическая подготовка производства | 2,33 | 0,00 | 0,69 | 0,69 | 3,72 | 0,28 |
| 6. Реконструкция производства | 57,44 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 60,78 | 4,83 |
| 7. Пополнение оборотных средств | 146,94 | 136,25 | 166,67 | 125,00 | 574,86 | 45,06 |
| 8. Проведение маркетинга | 1,69 | 0,83 | 1,39 | 1,39 | 5,31 | 0,39 |
| 9. Неучтенные расходы | 1,41 | 0,75 | 1,39 | 1,39 | 4,94 | 0,39 |
Наибольших вложений потребует пополнение оборотных средств, так как на предприятие испытывает недостаток собственных оборотных средств.
Источниками финансирования являются:
1. Кредит банка в размере 222.22 млн. руб. с финансированием во 2 квартале 2008 года;
2. Собственные средства предприятия в общей сумме 486.88 млн. руб. (за счет реинвестирования части прибыли и амортизационных отчислений).
В течение первых двух лет (20008-2009 г.г.) всю чистую прибыль предприятия предполагается направить на развитие производственных мощностей и пополнение оборотных средств. В 2009 г. предусматривается начало погашения кредита и выплата гарантированных дивидендов инвестору. Возвратить кредит планируется в конце 2010 года.
Обеспечением по кредиту являются:
1. Залог имущества предприятия.
2. Участие кредитора в уставном капитале предприятия.
3. Прибыль, получаемая предприятием (в том числе и от других бизнес — линий).
7. План маркетинга. План маркетинговых действий включает комплекс действий, включая товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику и стратегию.
Товарная политика ОАО «Минский ПКТИ» предполагает обеспечение широкого ассортимента различных модификаций предлагаемых моделей трансформаторов и гибкое приспособление к рыночным условиям.
Товарная стратегия предприятия предусматривает:
1. Создание различных модификаций данной электрической техники по ограниченному набору базовых моделей.
2. Учет требований потребителя к характеристикам предлагаемой техники.
3. Различную комплектацию при поставке.
4. Постоянное улучшение электротехнических показателей и эксплуатационных характеристик.
Ценовая политика по электрической технике увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.
Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает:
ü использование механизма гибких цен в зависимости от модификации и комплектации электрической техники;
ü хорошее качество при ценах ниже зарубежных аналогов;
ü разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставки.
В основе стратегии ценообразования лежит метод средних затрат, который предусматривает установление рыночной цены исходя из издержек производства при загрузке производственных мощностей (80%) и прогнозируемом уровне прибыли, сопоставимым со средней учетной ставкой.
Сбытовая политика ОАО «Минский ПКТИ» ориентирована на формирование и стимулирование спроса на продукцию.
Сбытовая стратегия заключается в:
ü создании и регулировании коммерческих связей;
ü рекламной деятельности в различных формах;
ü участии в выставках и ярмарках и презентации демонстрационных образцов.
Сервисная политика предприятия предполагает пред- и после продажный сервис.
Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение, анализ и учет требований заказчиков с целью совершенствования изделий.
Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставка запасных частей, обучение персонала и т.д.). Гарантийный срок на эту технику составляет 1 год, что превышает соответствующие мировые стандарты.
8. Потенциальные риски. Потенциальные риски ОАО «Минский ПКТИ» представлены производственными рисками, коммерческими рисками, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.
Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственной процессе или в процессе поставок сырья, материалов и комплектующих изделий.
Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.
Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.п.)
Мерами по снижению коммерческих рисков являются:
1. Систематическое изучение конъюнктуры рынка.
2. Создание дилерской сети.
3. Рациональная ценовая политика.
4. Создание сети сервисного обслуживания.
Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т.п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работе с дилерами и потребителями на условиях предоплаты и т.д.
Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами — это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, смена политического курса страны, забастовка и т.п.). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.
9. Финансовый план и финансовая стратегия. Целью разработки настоящего финансового плана является определение эффективности производства данных видов электрической техники.
Общая потребность в инвестициях составляет 709.1 млн. руб., в том числе в 2007 г. – 271.27 млн. руб.
Источник