Бизнес план предприятия стратегия производства

Бизнес-план развития предприятия

Любой успешный бизнесмен – это скрупулезный стратег. Ему приходится учитывать сотни условий и просчитывать тысячи ходов. Только ведь единицы из них приведут его компанию к процветанию. Поэтому для любого предприятия очень важен бизнес-план развития. Грамотно и точно просчитанный и составленный — он будет путеводной звездой в вашем бизнесе. Стоит уделить ему особое внимание.

Введение в стратегическое планирование

Бизнес-план развития предприятия – это стратегически спланированные первые шаги предприятия на своем рынке. Стратегическое планирование же представляет собой одну из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических бизнес-планов развития. Или иначе бизнес-плана развития предприятия.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик¬ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет¬кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. А так же основу для развития предприятия.

Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на¬шей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более важным для предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности. Без бизнес-плана развития предприятия сейчас достаточно сложно грамотно и без потерь выйти на планируемый рынок, а, в последствии, развиваться и вести конкурентную борьбу там.

Процесс создания бизнес-плана развития

Стратегическое бизнес-планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Бизнес-планы развития предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну бизнес стратегию развития, а сложная — несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель бизнес-плана развития предприятия позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

• Анализ окружающей среды:
o а) внешняя среда,
o б) внутренние возможности.
• Определение политики предприятия (целеполагание).
• Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
o а) стратегия маркетинга,
o б) финансовая стратегия,
o в) стратегия НИОКР
o г) стратегия производства,
o д) социальная стратегия,
o е) стратегия организационных изменений,
o ж) экологическая стратегия.

В результате работ по вышеприведенному плану получается примерно следующая структура бизнес-плана развития предприятия.

Цели и задачи предприятия.

В этом разделе бизнес-плана развития подробно определяются наиболее важные при развитии цели и задачи предприятия. Их необходимо максимально точно и реально сформулировать, основываясь на финансовых и прочих ресурсах предприятия.

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия — получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса составления бизнес-плана развития предприятия. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Стратегия развития предприятия

Модель развития предприятия состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Бизнес-план развития предприятия, безусловно, очень важен для растущей фирмы. Стратегическое планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий. Именно на этом этапе при грамотном планировании можно заложить большой экономический потенциал в предприятие. Успехов вам в бизнесе!

Источник

Бизнес план производства

Финансовая модель производства

1. Краткий инвестиционный меморандум

Бизнес-план предприятия по производству и продаже клининговой химии включает в себя кислотные и щелочные моющие средства, жидкое мыло, дезинфицирующие средства и др.

• выгодные цены;
• оперативная доставка продукции;
• удобная тара;
• высокая маржинальность продукции.

Рынок профессионального клининга демонстрирует рост в пределах 30% ежегодно. Объём доли отечественных компаний на рынке оценивается в 200-220 млн. дол. США.

Среди основных потребителей клининговой продукции необходимо выделить клининговые компании (43%). Также потенциальными покупателями продукции являются промышленные и производственные предприятия, больницы, детские учреждения, компании обслуживающие железнодорожный транспорт, животноводческие комплексы, комбинаты общественного питания и строительные компании.

Маркетинг проекта подруземевает использование стратегии отличительного имиджа, которая подразумевает позиционирование продукта как наиболее современного и качественного продукта среди представленных на рынке аналогов.

Для распространения и продвижения товара будет использована реклама в печатных изданиях, интернет-ресурсах, а также средства наружной рекламы и т.д.

Штат сотрудников производства насчитывает от 5 человек, в их число входят:

• Директор,
• Начальник производства,
• Работник производства,
• Менеджер.

Сумма первоначальных инвестиций — 2 900 000

Точка безубыточности — 3 месяца

Срок окупаемости (мес) — на 18 месяц

Средняя ежемесячная прибыль — 210 000 рублей

Источник

Бизнес-план стратегии предприятия

Условия и факторы, определяющие выбор стратегии. Содержание продуктовой стратегии. Адаптация структуры для реализации продуктовой стратегии. Содержание и методика разработки бизнес-плана. Составление плана маркетинга. Сравнительный анализ рекламы.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	09.04.2013
Размер файла	70,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Характеристика продуктовой стратегии предприятия

1.1 Условия и факторы, определяющие выбор стратегии

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Сеть магазинов «Одна пара» (5 магазинов) располагается в городе «Тобольске». Первый магазин был открыт в 2004 году. Основная сфера деятельности сети магазинов — это продажа обуви, преимущественно российских производителей.

Идея создания первого магазина «Обувной мир» возник из-за малого количества обувных магазинов, предлагающих обувь по значительно низким ценам по сравнению с рыночными конкурентами.

Миссия сети магазинов «Обувной мир» в представлении покупателем комфортной, элегантной, качественной и недорогой обуви. Основная задача — удовлетворение запросов покупателей.

Сеть магазинов «Одна пара» работает в достаточно жёстких условиях конкурентной борьбы, поэтому предприятию необходимо использовать методы маркетинга, направленные на формирование его конкурентных преимуществ. Именно чёткое позиционирование и дифференциация ассортимента помогают решить эту проблему.

При отборе, прежде всего учитывался такой показатель как предлагаемый ассортимент предлагаемой обуви он должен соответствовать не только основным направлениям моды, но и качеству и цене.

Таблица 1. SWOT — анализ

1) Увеличение доходов населения

2) Увеличение доли рынка

3) Снижение налогового бремени

4) Совершенствование законодательства

1) Рост инфляции.

2) Несовершенство законодательной базы

3) Введение новых законов и барьеров

1) Уровень обслуживания

2) Гибкая система цен

3) Возможность расширения ассортимента

5) Квалификация работников

6) Качество продукции

Увеличиваются цены, растет ассортимент, возрастает уровень продаж, высокий уровень обслуживания, улучшение финансового положения, эффективный маркетинг

Снижение издержек, экономия всех видов коммерческих расходов, предоставление скидок, снижение эффективности сбыта

1) Запасы готовой продукции

2) Низкая конкурентоспособность

3) Плохая организация снабжения и сбыта

Повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции, быстрое продвижение готовых изделий, выход на рынок с хорошо известными усовершенствованными изделиями или с видом услуги, с целью повышения конкурентоспособности.

Таблица 2. Определение преимуществ сегментов рынка

Выявленные конкурентные преимущества

Достаточны ли преимущества для отличительных преимуществ

Стабильный спрос, устойчивость покупок, качество продукции

Разнообразить ассортимент, повысить объем продаж

Высокое качество работы, низкая стоимость, марка продукта, цена

Повысить объем продаж, лидерство по скорости доставки

Постоянность покупок, высокий объем продаж, высокий спрос, престижность

Повысить прибыль, повысить качество продукции, снизить издержки производства

Определив преимущества каждого сегмента рынка можно сделать вывод о том, что прислушиваясь к пожеланиям потребителя и исполняя их мы выведем нашу компанию на более высокий уровень конкурентоспособности, в целом анализ и так показал, то что имея филиальную сеть магазинов «Одна пара» расположенных в различных местах, способствует тому что потребителю не приходится ехать на большие расстояния, что бы удовлетворить свою потребность в покупке, высокое качество обслуживания делает магазин привлекательным для потребителя, а низкие цены и качество, а так же соответствие последним тенденциям моды дает конкурентное преимущество над остальными магазинами, предлагающие аналогичные товары.

1.2 Содержание продуктовой стратегии

В соответствии с контуром стратегического планирования продуктовая стратегия — это долгосрочные решения по ассортименту и объемам производства и реализации видов продуктов (услуг), выпускаемых предприятием, включая конкретные решения по каждому отдельному продукту, например поддерживание сбыта, модификация или снятие с производства, начало разработки нового продукта и т.д.

Отражением продуктовой стратегии является жизненный цикл товара, поскольку именно он определяет основные закономерности появления товара на рынке и снятия с производства.

Жизненный цикл продукта состоит из пяти этапов: разработка товара, выведение товара, рост, зрелость, упадок.

На этапе разработки товара производятся исследования в области НИОКР, технологическое и коммерческое обновление товара. Реализация продукта на этой стадии происходит в виде продажи пробных партий товара для изучения его конкурентоспособности и оценки возможного спроса.

Этап выведения на рынок характеризуется постепенным возрастанием объема продаж, большими затратами, которые связаны с маркетингом (реклама, образование новых или преобразование старых каналов сбыта и т.д.) и доработкой товара в соответствии с замечаниями первых покупателей.

Этап роста начинается с того момента, когда продукция, выведенная на рынок, начинает давать прибыль. Когда товар признан потребителями, начинается быстрый рост объема продаж и, соответственно, рост прибыли. Предприятие, пытаясь расширить емкость рынка, может пойти на некоторое снижение цены единицы изделия. Темп роста во многом зависит от того, насколько предприятие опередило конкурентов в нахождении новой ниши на рынке или предугадало изменение спроса покупателей.

Этап зрелости характеризуется прежде всего стабилизацией спроса и прибылей, получаемых предприятием от реализации данного то в этом случае возрастает отраслевая конкуренция, что может цвести к сокращению доходности на единицу изделия. Необходимо отметить, что вполне естественно стремление руководства предприятия как можно больше расширить временные рамки нахождения продукта-товара на стадии роста и зрелости. Здесь возможны различные действия, среди которых, исходя из практики функционирования западных компаний, наиболее эффективными путями являются разработка новых областей применения товара, разработка новых параметров и модификаций продукта, увеличение рыночной сегментации, выявление новых групп потребителей для существующей продукции, расширение сферы применения товара существующими пользователями, изменение маркетинговой стратегии и ряд других.

Наконец, на этапе упадка происходит снижение спроса и, соответственно, объема продаж. При этом падение может происходить быстро или медленно в зависимости от конкретного товара. При прекращении производства и ухода с рынка товара предприятие должно помнить о запасных частях, а также о соблюдении гарантийных обязательств. Уход с рынка, таким образом, — это не единовременный акт, а определенный процесс, который не должен повлиять на имидж предприятия, выработанный у потребителя.

Одним из самых сложных элементов продуктовой стратегии, который прежде всего относится к искусству менеджмента, является синхронизация жизненных циклов различных товаров, производимых на данном предприятии, что и позволяет получать высокую и устойчивую прибыль.

Необходимо отметить, что чаще всего переход предприятия от стадии роста к стадии нестабильности вызван ошибками в области маркетинга, когда производимый товар уже не пользуется необходимым для устойчивого роста спросом, а новый товар еще «не вышел» на рынок или отторгнут им. Именно в такой момент цикл развития предприятия самым тесным образом связан с жизненным циклом товара.

Сеть магазинов «Одна пара» является посредником между производителем и потребителем, т.е. продает товар потребителю для товарной номенклатуры магазинов «Одна пара» характерна высокая степень близости между товарами и значительная насыщенность ассортимента предлагаемой обуви. Следовательно жизненный цикл продаж зависит от сезона и потребительского спроса на товар и деятельности конкурентов.

Рассмотрим состав и динамику продаж по товарным группам (таблица 3).

Таблица 3. Состав и динамика продаж по товарным группам

Источник