- Пути повышения конкурентоспособности предприятия
- Необходимость оценки конкурентоспособности предприятия
- Основные пути повышения конкурентоспособности предприятия
- Управление конкурентоспособностью предприятия
- Система обеспечения конкурентоспособности предприятия
- Курсовая работа: Повышение конкурентоспособности предприятия
Пути повышения конкурентоспособности предприятия
Управление и повышение уровня конкурентоспособности предприятия
В настоящее время проблема повышения конкурентоспособности предприятий становится все острее и актуальнее, поскольку в рыночных условиях просто невозможно достичь успеха, если не планировать эффективное развитие и не повышать его конкурентоспособность, причем повышение должно осуществляться на всех уровнях: продукция, предприятие, регион, отрасль, страна и т.д.
Конкурентоспособность предприятия – это конкурентное преимущество предприятия по сравнению с основными конкурентами, другими словами предприятиями, осуществляющими деятельность в той же отрасли, как внутри страны, так и за ее пределами.
Необходимость оценки конкурентоспособности предприятия
Кроме того было отмечено, что проведение оценки конкурентоспособности необходимо для:
– разработки мероприятий, направленных на ее повышение;
– определения контрагентов для осуществления совместной деятельности;
– разработки программ выхода предприятия на новые для него рынки сбыта;
– осуществления инвестиционной деятельности.
Основные пути повышения конкурентоспособности предприятия
На сегодняшний день выделяют следующие основные пути повышения конкурентоспособности предприятия:
– постоянное использование новых идей и разработок;
– осуществление поиска более усовершенствованных форм и модификаций товаров;
– выпуск товаров, соответствующих требованиям государственных и мировых стандартов;
– поиск выхода и осуществление сбыта на рынках, где к товарам предъявляются более высокие требования к качеству и сервису;
– применение в технологии производства товаров сырья и материалов только высокого качества;
– систематическое повышение квалификации персонала, а также его переподготовка;
– повышение материальной заинтересованности сотрудников, улучшение условий труда сотрудников;
– проведение маркетинговых исследований рынка для установления запросов и потребностей покупателей;
– осуществление анализа конкурентной среды;
– выявление сильных и слабых сторон у предприятий-конкурентов;
– поддержание контактов с научно-исследовательскими организациями;
– инвестирование научных разработок, направленных на повышение качества продукции;
– применение в маркетинговой деятельности только эффективных средств рекламы и рекламных мероприятий;
– регистрация своего товарного знака и использование фирменных марочных изделий.
– повышение объемов продаж товаров;
Рассмотрим некоторые из них:
Рост объема продаж – это одно из эффективных направлений повышения конкурентоспособности, однако необходимо учитывать, что само по себе увеличение объемов продаж желаемого результата не принесет, поскольку будут не учтены расходы предприятия и прибыль. В данном случае наиболее важно определить такой объем продаж, при котором будет обеспечиваться безубыточная деятельность предприятия.
Улучшение качественных характеристик товаров – данное направление может ускорить процесс НТП, освоить новые рынки, увеличить экспорт, процветание. При этом повышение качества товаров поднимет имидж предприятия у покупателей, станет залогом выхода на внешний рынок, а также будет являться основой для получения максимальной прибыли.
Уменьшение расходов – данное направление является традиционным и наиболее исследованным из всех методов повышения конкурентных преимуществ. В данном случае в наиболее лучшем положении будет то предприятие, которое после проведения соответствующего спектра мер, сможет снизить уровень своих расходов больше, чем предприятия-конкуренты. Однако в настоящих экономических условиях удержать данный эффект довольно сложно, поскольку реализация данного направления требует четкой, скоординированной работы сотрудников по совершенствованию технологий производства, логистики и НИОКР, менеджмента персонала и организационной культуры.
Предприятия, которые выбрали путь увеличения конкурентных затрат, постоянно их анализируют на всех стадиях проектирования, выпуска и реализации продукта, при этом здесь важнейшую роль играют маркетологи, которые осуществляют анализ рынка, проводят функционально-стоимостной анализ, отслеживают новейшие технологии, а также расходы предприятий-конкурентов.
Бенчмаркинг – это постоянный, непрерывный поиск и исследование опыта конкурентов, сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с разработанной эталонной моделью. На базе полученных данных обеспечивают поддержку системы постоянных улучшений результативности деятельности предприятия.
Управление конкурентоспособностью предприятия
Управление конкурентоспособностью представляет с собой управление процессом формирования, поддержания конкурентных преимуществ и преодоление конкурентных слабостей.
Принятие решений, направленных на повышение конкурентоспособности предприятия может происходить в совершенно различных условиях. Это может быть разная степень ответственности лица, которое принимает данные решения, его влиянием на ресурсы, а также полномочиями на корректировку целей предприятия.
Так или иначе, процесс управления конкурентоспособностью предприятия основывается на следующих принципах:
1. Проведение анализа хозяйственного механизма функционирования предприятия в целом для выяснения узких мест в его деятельности.
2. Проведение анализа и оценки целей предприятия, возможностей их сохранения, необходимости их корректировки.
3. В рамках рассматриваемых вариантов целей предприятия производится причинно-следственный анализ возможностей разрешения проблем предприятия при установленных ограничениях на имеющиеся ресурсы.
4. На основе выбранной для предприятия цели формируются задачи для различных направлений хозяйственной деятельности.
5. Подразделения управления предприятия и производственные подразделения разрабатывают комплекс мероприятий для решения поставленных для них задач, определяют возможности наиболее эффективного использования оборудования, производственного персонала, выделенных ресурсов.
6. С учетом поставленных руководством предприятия целей, задач служб и подразделений предприятия разрабатывается план предприятия на рассматриваемый период или проводится корректировка разработанного плана, организуется выполнение утвержденного плана.
7. Организуется систематический контроль за ходом выполнения плана, определение возникающих отклонений от плановых показателей, оценка причин и возможностей устранения этих отклонений [30].
На базе указанных принципов можно сформировать основные требования, которые предъявляются в системе управления конкурентоспособностью предприятия:
– достоверность и полнота информации об управлении предприятием;
– своевременность и оперативность принятия управленческих решений;
– анализ эффективности различных видов деятельности предприятия;
Управленческое решение – это результат аналитической деятельности (прогноз, обоснование результатов и выбора альтернатив), основной его целью является формирование стратегии развития предприятия для достижения высокого уровня конкурентоспособности.
Схема обоснования управленческих решений по повышению конкурентоспособности предприятия представлена на рисунке.
Система обеспечения конкурентоспособности предприятия
Система обеспечения конкурентоспособности предприятия представлена на рисунке.
Формирование и функционирование системы обеспечения конкурентоспособности различных объектов предполагает:
1) установление целевой ориентации системы и рамок ее функционирования;
2) определение конкретных целей, объектов, критериев функционирования системы;
3) разработку совокупности базовых показателей ее функционирования;
4) формирование состава задач системы;
5) установление регламентов принятия управленческих решений при изменении показателей деятельности системы;
6) определение порядка развития и совершенствование системы.
В фокусе основных интересов любого предприятия, предоставляющего на внешний рынок, как продукцию, так и услуги, лежит исследование концепции продукта и всех сопутствующих параметров его продвижения и реализации. Данный вывод подтверждает практика бизнеса зарубежных компаний, осуществляющих деятельность на российском рынке.
В качестве удачного примера использования стратегии повышения конкурентоспособности, связанной с выводом на внешний рынок своего продукта, можно привести деятельность компании «Туи» (TUI – Touristic Union International), имеющей статус лидера мировой туриндустрии.
Компания искала оптимальный вариант вхождения на рынок России и в 2009 г. начала применять европейские технологии. Реализуемая компанией стратегия вывода продукта на рынок позволила выявить особенности и специфику запросов различных групп российских потребителей и разработать эксклюзивный ассортимент предложений для каждой из этих групп по наиболее привлекательным ценам.
Стратегия повышения конкурентоспособности может быть осуществлена и по отдельным функциональным компонентам, когда компании, уже имеющей в своем арсенале конкурентоспособную концепцию продукта, требуется найти способы эффектно ее преподнести потребителям.
Так, начиная с 2009 года, британский холдинг «Арима» (Arima Holding Corporation), владеющий брендом «Скарлет» (Scarlett), под которым производится бытовая техника, приступил к реализации стратегии повышения конкурентоспособности с целью разработки и построения коммуникационной политики бренда на российском рынке с четким противопоставлением политике конкурентов за счет принципиальных особенностей подачи продукта.
В ходе проведенного анализа рынка и оценки положения бренда «Скарлет» на нем была выявлена приоритетная целевая группа потребителей для коммуникации – современные хозяйственные и практичные женщины, ценящие семейный уют и уделяющие много времени домашним заботам.
Также можно привести пример американского оператора ресторанов быстрого питания «Вендис» (Wendy’s Group), обладающего третьей в мире по размеру сетью закусочных. В период кризиса 2008-2009 гг. глобальные операторы фастфуда начали стремительно осваивать быстрорастущий российский рынок на фоне замедления продаж на внутреннем рынке.
Но пока компания «МакДоналдс» (McDonald’s) остается крупнейшим оператором фастфуда в России с долей около 70 % на ресторанном рынке, а второе место принадлежит американской сети «Кей-Эф-Си» (KFC).
Именно комплексная оценка внешней среды, в частности конкурентного окружения, послужила отправной точкой в формировании распределительной политики компании «Вендис», направленной на обретение конкурентных преимуществ на российском рынке.
В итоге было принято решение открыть всего 10 закусочных «Вендис» в Москве и Санкт-Петербурге.
При этом наибольшие ресурсы были вложены в развитие сети в регионах, что позволило открыть около 160 закусочных в городах с населением до 500 тыс. чел., где нет прямых конкурентов.
Закусочные «Вендис» и в последующем предполагается размещать на трассах, заправочных станциях и железнодорожных вокзалах.
Компания «Вендис» прогнозирует увеличение продаж, как минимум, на 20% именно за счет экспансии в регионы России, что соответствует стратегии развития рынка.
Таким образом, повышение конкурентоспособности предприятия достигается путем ориентации предприятия на потребительскую сферу, повышение качества выпускаемой продукции, постоянная ориентация на появление новых технологий и видов сырья, эффективную реализацию товаров и услуг.
Благодаря этому увеличивается показатель конкурентоспособности предприятия, его умение максимально использовать свой трудовой, научно-технический, производственный и финансовый потенциал.
В конечном результате необходимо нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.
Источник
Курсовая работа: Повышение конкурентоспособности предприятия
Название: Повышение конкурентоспособности предприятия Раздел: Рефераты по экономике Тип: курсовая работа Добавлен 23:17:47 17 декабря 2010 Похожие работы Просмотров: 7140 Комментариев: 14 Оценило: 2 человек Средний балл: 5 Оценка: неизвестно Скачать | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Кадровый состав персонала | Количество, чел. |
Административный персонал | |
1. Генеральный директор | 1 |
2. Заместитель директора | 1 |
3. Главный бухгалтер | 1 |
4. Бухгалтеры I и II категории | 3 |
5. Начальники подразделений | 4 |
6. Менеджеры | 5 |
Торговый персонал | |
4. Продавцы и кассиры | 9 |
Вспомогательный персонал | |
5. Уборщики помещений | 3 |
6. Служба безопасности (охранники) | 5 |
ИТОГО | 32 |
Из таблицы 2.1 очевидно, что общее число работников предприятия, включая руководителей, составляет 32 человек. Очень важным фактором при этом является тот, который говорит о степени соответствия и подготовленности кадров, то есть об уровне образованности персонала. Для того чтобы проанализировать укомплектованность магазина кадрами с высшим и средним специальным образованием рассмотрим их удельный вес в общей численности персонала, который представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2 — Структура работников с высшим и средним специальным образованием в 2001 г.
образование | должность | количество, чел | удельный вес, % |
высшее | |||
всего с высшим образованием: | 15 | 46,9 | |
всего со средним специальным образованием: | 17 | 53,1 | |
Всего: | 32 | 100 |
Из таблицы 2.2 видно, что наибольший удельный вес в общей численности персонала – 53,1% занимают работники со средним специальным образованием, в состав которых входят работники всех категорий.
46,9% в общей численности персонала приходится на работников с высшим образованием. При этом, директор имеет высшее экономическое и юридическое образование, заместитель директора – экономическое, бухгалтер – экономическое.
Следует отметить, что в большинстве своем работники работают по своим специальностям (продавцы, бухгалтер) и полностью справляются со своими обязанностями, так как имеют достаточный опыт работы торговли аудио- видеотехникой. Что касается стабильности кадрового состава, то текучесть в 2001г. составила 12,5%. В то же время оборот по приему (отношение числа принятых работников к среднесписочной численности работников за определенный период) составил 1:4.
Относительно механизма подбора кадров, следует отметить отсутствие какой – либо утвержденной системы и документально установленных правил. В то же время отличителен тот факт, что при наличии торгового персонала (продавцов – кассиров) руководство следовало принципам наличия торгового образования, в частности все продавцы магазина имеют специальность товаровед, полученную по окончании Хабаровской Государственной Академии Экономики и Права и Хабаровского торгово – экономического техникума.
Более того, несмотря на отсутствие систематизированной программы повышения квалификации, на предприятии образован небольшой библиотечный фонд, составленный из учебно – методической литературы различной тематики профилирующего направления (товароведение непродовольственных товаров, справочники торгового работника и т.д.), что позволяет работникам по мере необходимости повышать свой профессиональный уровень и поддерживать достаточно высокий имидж Торговый дом «КИО».
Относительно подбора сотрудников службы безопасности, то в данном случае предприятие пользуется услугами охранного агентства «Аякс», которое, в свою очередь, обеспечивает проведение процедуры рейтингового отбора, по результатам которого предлагает достойную кандидатуру.
Данная организация обеспечивает поддержание уровня профессиональной подготовки на основе проведения периодических учебно – практических занятий с уже действующими работниками.
Отношения предприятия с работниками по найму регламентируются трудовым контрактом, устанавливающим права и обязанности обеих сторон, сроки действия соглашения, форму оплаты труда, а также предусматривающим случаи досрочного расторжения договора. Кроме того, заключается договор о полной материальной ответственности с целью благополучного разъяснения различного рода обстоятельств, связанных с оборотом материальных ценностей.
Сегмент рынка г. Хабаровска и Хабаровского края, в рамках которого функционирует анализируемое предприятие (рынок аудио-, видеотоваров), характеризуется на сегодняшний день достаточно высоким уровнем конкуренции, что обусловлено высокими показателями широты, полноты и новизны представленного ассортимента товаров и услуг.
Конкурентное положение предприятия на том или ином рыночном сегмента определяется, в первую очередь, следующими взаимоопределяющими факторами:
1. финансовое состояние;
2. комплекс сравнительных конкурентных преимуществ.
Важное направление анализа деятельности предприятия – анализ финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия, который основан на анализе структуры баланса и соотношения различных разделов его актива и пассива.
Анализ проводится на основании данных бухгалтерской отчетности за период 2000 – 2001 гг. (Приложение А).
Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, то есть пассивов). Эти сведения представлены в балансе предприятия.
Анализ платежеспособности предприятия проводится в соответствии с методикой, предлагаемой в «Методическом положении по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса».
К основным показателям, характеризующим платежеспособность предприятия, относятся:
— коэффициента текущей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.
— коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, характеризующий наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.
Результаты расчетов коэффициентов приводятся в таблице 2.3.
Показатель | Года | +,- | Норма | |
2000 | 2001 | |||
1. К –т текущей ликвидности | 0,000 | 6,25 | 6,25 | ≥ 2 |
2. К – т обеспеченности СОС | 0,000 | 0,84 | 0,84 | ≥ 0,1 |
3. К- т восстановления платежеспособности | 9,375 | ≥ 1 |
Данные таблице 2.3 показывают, что коэффициент текущей ликвидности на конец 2001 г. имеет значение выше 2 (6,25), коэффициент обеспеченности СОС также превышает нормативный предел 0,1 (0,84), следовательно, необходимо рассчитать коэффициент утраты платежеспособности по формуле:
где К1Ф – фактическое значение в конце отчетного периода коэффициента текущей ликвидности;
К1Н – значение этого коэффициента в начале периода;
Т — отчетный период в месяцах.
Значение показателя превышает 1, что свидетельствует об отсутствии реальной возможности у предприятия потерять свою платежеспособность.
Для формирования более обоснованного заключения о финансовом состоянии предприятия следует проанализировать показатели финансовой устойчивости ООО Торговый дом «КИО» (табл. 2.4).
Анализ финансовой устойчивости позволяет говорить о том, что предприятие находится на грани банкротства, так как имеющиеся мобилизационные оборотные средства не обеспечены в полной мере источниками их формирования. Хотя, если в процессе анализа исключить влияние фактора кредиторской задолженности, то трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости как на конец 2001г., так и начало изменится следующим образом = 0;0;1.
Таблица 2.4 — Данные для анализа финансовой устойчивости ООО Торговый дом «КИО» за 2001г., тыс.руб.
наименование показателя | начало 2001г. | конец 2001г. | отклонение, тыс. руб. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1. Источники собственных средств | 0,00 | 42,00 | 42,00 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2. Внеоборотные активы | 0,00 | 0,00 | 0,00 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3. собственные оборотные средства (СОС, стр.1 – стр.2) | 0,00 | 42,00 | 42,00 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
4. Долгосрочные обязательства | 0,00 | 0,00 | 0,00 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5. СОС и долгосрочные обязательства (стр.3 + стр.4) | 0,00 | 42,00 | 42,00 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
6. Краткосрочные обязательства (за исключением кредиторской задолженности) | 0,00 | 0,00 | 0,00 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7. Общая сумма источников (стр.5 + стр.6) | 0,00 | 42,00 | 42,00 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8. Запасы и затраты | 0,00 | 48,00 | 48,00 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
9. Излишек/недостаток СОС (стр.3 – стр.8) | 0,00 | -6,00 | -6,00 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
10. Излишек/недостаток СОС и долгосрочных обязательств (стр.5 – стр.8) | 0,00 | -6,00 | -6,00 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
11. Излишек/недостаток общей суммы средств (стр.7 – стр.8) | 0,00 | -6,00 | -6,00 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
факторы конкурентоспособности | кио | 1 | 2 | 3 | 4 |
Лицензионные видеокассеты с записью (ВК) | |||||
1. художественные, научно-популярные, документальные, научно — познавательские видеофильмы | 9 тыс. | 9,5 тыс. | 9 тыс. | 5 тыс. | 7 тыс. |
2. учебные программы | 1 тыс. | 2 тыс. | 1 тыс. | 0 | 0,5 тыс. |
3. музыкальные программы | 2 тыс. | 2,5 тыс. | 1 тыс. | 1,5 тыс. | 3,5 тыс. |
4. спортивные программы | 0,5 тыс. | 0 | 0,3 тыс. | 0,2 тыс. | 0,7 тыс. |
5. видеофильмы для детей | 2 тыс. | 3 тыс. | 1,2 тыс. | 3,5 тыс. | 2,5 тыс. |
6. другие | 0,5 тыс. | 0,7 тыс. | 0,1 тыс. | 1,1 тыс. | 0,8 тыс. |
Видео-диски (формат 2.0), не компьютерные (VCD) | |||||
7. художественные, научно-популярные, документальные, научно — познавательские видеофильмы | 32 | 40 | 27 | 32 | 5 |
8. караоке | 150 | 172 | 100 | 90 | 50 |
9. спортивные программы | 8 | 4 | 3 | 9 | 3 |
Аудио – диски лицензионные, упрощенного издания и фирменные (CD) | |||||
10. альбомы отечественных и зарубежных групп, сборники | 418 | 329 | 431 | 336 | 216 |
11. классическая музыка | 129 | 137 | 134 | 30 | 127 |
12. Цифровые видео – диски (DVD) | 75 | 90 | 75 | 115 | 90 |
13. Аппаратура (ресиверы, акустические системы, видеомагнитофоны, усилители и т.д.) | 25 | 36 | 12 | 0 | 0 |
14. Аксессуары (чистые видеокассеты, аудиокассеты, минидиски, чистящие диски, кассеты для видеокамер, сумки для аудио и CD – плейеров и т.д.) | 47 | 35 | 22 | 0 | 0 |
Таблица 2.6 — Определение сводного индекса конкурентоспособности по показателям ассортимента
qi | Вес аi | qi * аi | |||||||||
КИО | 1 | 2 | 3 | 4 | КИО | 1 | 2 | 3 | 4 | ||
1 | 9 | 9,5 | 9 | 5 | 7 | 0,15 | 1,35 | 1,425 | 1,35 | 0,75 | 1,05 |
2 | 1 | 2 | 1 | 0 | 0,5 | 0,02 | 0,18 | 0,04 | 0,02 | 0 | 0,01 |
3 | 2 | 2,5 | 1 | 1,5 | 3,5 | 0,1 | 0,2 | 0,25 | 0,1 | 0,15 | 0,35 |
4 | 0,5 | 0 | 0,3 | 0,2 | 0,7 | 0,07 | 0,035 | 0 | 0,021 | 0,014 | 0,049 |
5 | 2 | 3 | 1,2 | 3,5 | 2,5 | 0,1 | 0,2 | 0,3 | 0,12 | 0,35 | 0,25 |
6 | 0,5 | 0,7 | 0,1 | 1,1 | 0,8 | 0,01 | 0,005 | 0,007 | 0,001 | 0,011 | 0,008 |
7 | 32 | 40 | 27 | 32 | 5 | 0,04 | 1,28 | 1,6 | 1,08 | 1,28 | 0,2 |
8 | 150 | 172 | 100 | 90 | 50 | 0,1 | 15 | 17,2 | 10 | 9 | 5 |
9 | 8 | 4 | 3 | 9 | 3 | 0,03 | 0,24 | 0,12 | 0,09 | 0,27 | 0,09 |
10 | 418 | 329 | 431 | 336 | 216 | 0,13 | 54,34 | 42,77 | 56,03 | 43,68 | 28,08 |
11 | 129 | 137 | 134 | 30 | 127 | 0,05 | 6,45 | 6,85 | 6,7 | 1,5 | 6,35 |
12 | 75 | 90 | 75 | 115 | 90 | 0,05 | 3,75 | 4,5 | 3,75 | 5,75 | 4,5 |
13 | 25 | 36 | 12 | 0 | 0 | 0,07 | 1,75 | 2,52 | 0,84 | 0 | 0 |
14 | 47 | 35 | 22 | 0 | 0 | 0,08 | 3,76 | 2,8 | 1,76 | 0 | 0 |
Сводный индекс | 1 | 88,54 | 80,38 | 81,86 | 62,76 | 45,94 |
Основные «разрывы» Торгового дома «КИО», обусловившие наличие резерва повышения конкурентоспособности по показателям товарной номенклатуры, вызваны недостаточным ассортиментом по следующим позициям:
— лицензионные видеокассеты с записью художественных, научно – популярных, документальных фильмов (конкурент 1 характеризуется большим по сравнению с ТД «КИО» количеством баллов);
— видеодиски с записью художественных, научно – популярных, документальных фильмов;
— видеодиски с записью караоке;
Этап 2. Расчет конкурентоспособности по показателям широты предоставляемых услуг.
Конкурентоспособность предприятий розничной торговли непродовольственными товарами в значительной степени определяется наличием различного рода дополнительных услуг. При проведении исследования наличие того или иного комплекса оценивается количеством в «5» баллов, отсутствие – «0» баллов. Составим рабочую таблицу 2.7.
Таблица 2.7 — Рабочая таблица для расчета конкурентоспособности по показателям полноты дополнительных услуг
Факторы конкурентоспособности | КИО | 1 | 2 | 3 | 4 |
1. Музыкальное сопровождение | + | + | + | + | + |
2. Предварительный заказ по каталогам | + | + | — | + | + |
3. Фирменная упаковка | — | — | + | — | — |
4. Применение системы пластиковых карт | — | — | — | — | — |
5. Видео-, аудиозапись на заказ | — | + | — | + | — |
6. Доставка на дом | — | + | — | + | — |
Результаты расчетов представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8 — Расчет конкурентоспособности по показателям полноты дополнительных услуг
qi | Вес аi | qi * аi | |||||||||
КИО | 1 | 2 | 3 | 4 | КИО | 1 | 2 | 3 | 4 | ||
1 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 0,3 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 |
2 | 5 | 5 | 0 | 5 | 5 | 0,3 | 1,5 | 1,5 | 0 | 1,5 | 1,5 |
3 | 0 | 0 | 5 | 0 | 0 | 0,04 | 0 | 0 | 0,2 | 0 | 0 |
4 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,07 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
5 | 0 | 5 | 0 | 5 | 0 | 0,17 | 0 | 0,85 | 0 | 0,85 | 0 |
6 | 0 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0,12 | 0 | 0,85 | 0 | 0 | 0 |
Сводный индекс | 1 | 3 | 4,7 | 1,7 | 3,85 | 3 |
Из таблицы 2.8 очевидно, что Торговый дом «КИО» в значительной степени уступает предприятиям 1 и 3. Это обусловлено тем, что анализируемое предприятие ориентируется лишь на предоставление минимального спектра дополнительных услуг, охватывая тем самым малый потребительский сегмент. Музыкальное сопровождение и заказ по каталогу на сегодняшний день отнюдь уже не способствуют формированию индивидуального образа и отвечают минимальным покупательским требованиям. В то время как, представители формирующегося, так называемого, «среднего класса» все больше становятся приверженцами возможности удовлетворения разнообразных потребностей.
Этап 3. Расчет конкурентоспособности по уровню обслуживания.
Обобщенный показатель уровня обслуживания складывается из оценки:
— внешнего и внутреннего оформления с позиций эргономичности,
— квалификации обслуживающего персонала.
Для оценки уровня обслуживания был проведен опрос посетителей предприятий розничной торговли анализируемого рыночного сегмента на предмет наличия недостатков в предлагаемых условиях сервиса, а также проведен анализ «Книг жалоб и предложений» на предмет наличия претензий. Всего было опрошено 35 посетителей.
Результаты представлены в таблицах 2.9, 2.10.
Таблица 2.9 — Определение конкурентоспособности по показателям качества обслуживания
Показатель | Качественная или количественная характеристика показателя | Балльная оценка по 5-балльной шкале | ||||||||
КИО | 1 | 2 | 3 | 4 | КИО | 1 | 2 | 3 | 4 | |
1. Наличие и удобство парковки | — | + | + | — | — | 1 | 5 | 5 | 1 | 1 |
2. Доступность образцов | — | + | — | + | — | 1 | 5 | 1 | 5 | 1 |
3. Планировка торгового зала | Частично удовл. | Отл. | Хор. | Хор. | Неудовл. | 2 | 5 | 4 | 4 | 1 |
4. Интерьер | Удовл. | Отл. | Хор. | Хор. | Удовл. | 3 | 5 | 4 | 4 | 3 |
5.Количество менеджеров-консультантов | 2 | 4 | 3 | 1 | 2-3 | 2 | 5 | 4 | 1 | 3 |
6. Квалификация обслуживающего персонала | Удовл. | Хор. | Хор. | Удовл. | Хор. | 3 | 4 | 4 | 3 | 4 |
7. Количество жалоб относительно уровня обслуживания в период 2001гг. | 9 | 15 | 11 | 8 | 6 | 3 | 5 | 4 | 2 | 1 |
По данным таблицы 2.9 рассчитаем групповой сводный параметрический индекс конкурентоспособности по показателям качества обслуживания (табл. 2.10).
Таблица 2.10 — Расчет параметрических индексов конкурентоспособности по показателю качества обслуживания
Показатель | Балльная оценка, qi | qi * аi | |||||||||
КИО | 1 | 2 | 3 | 4 | КИО | 1 | 2 | 3 | 4 | ||
1. | 1 | 5 | 5 | 1 | 1 | 0,05 | 0,05 | 0,25 | 0,25 | 0,05 | 0,05 |
2. | 1 | 5 | 1 | 5 | 1 | 0,17 | 0,17 | 0,85 | 0,17 | 0,85 | 0,17 |
3. | 2 | 5 | 4 | 4 | 1 | 0,04 | 0,08 | 0,2 | 0,16 | 0,16 | 0,04 |
4. | 3 | 5 | 4 | 4 | 3 | 0,25 | 0,75 | 1,25 | 1 | 1 | 0,75 |
5. | 2 | 5 | 4 | 1 | 3 | 0,2 | 0,4 | 1 | 0,8 | 0,2 | 0,6 |
6. | 3 | 4 | 4 | 3 | 4 | 0,17 | 0,51 | 0,68 | 0,68 | 0,51 | 0,68 |
7. | 3 | 5 | 4 | 2 | 1 | 0,12 | 0,36 | 0,6 | 0,48 | 0,24 | 0,12 |
Сводный индекс конкурентоспособности | 1 | 2,32 | 4,83 | 3,54 | 3,01 | 2,41 |
Анализ данных таблицы 2.10 показывает, что по показателям качества обслуживания Торговый дом «КИО» занимает последнюю позицию среди анализируемых предпочтительных конкурентов. Наибольшие разрывы обусловлены следующими причинами:
— недоступность образцов товаров потенциальному покупателю;
— нерациональная планировка торгового зала;
— несмотря на достаточный объем торговой площади (30-40 м 2 ) и высокие показатели ассортимента количество менеджеров — консультантов недостаточно;
— обслуживающий персонал не всегда осведомлен о характеристиках тех или иных изделий и товаров. Имеют место случаи грубости по отношению к посетителям и неопрятности во внешнем виде.
Этап 4. Определение конкурентоспособности ООО Торговый дом «КИО» по экономическим показателям.
Для оценки конкурентоспособности по экономическим показателям во внимание будут приниматься интервалы действующих цен на ассортиментные группы товаров. Результаты представим в таблице 2.11.
Из таблиц 2.11, 2.12 позволительно сделать, что по показателям уровня цен «КИО» занимает вторую позицию после 3. Наиболее конкурентоспособны цены Торгового дома «КИО» по следующим позициям:
Этап 5. Расчет конкурентоспособности по уровню рекламного образа.
Конкурентоспособность предприятий данного типа в значительной мере определяется степенью активизации средств формирования рекламного образа. Оценка проводилась на основе результатов омнибусного исследования предприятий розничной торговли в сфере аудио-, видео- товаров и аппаратуры, организованного Маркетинговым центром на базе Хабаровской Государственной Академии Экономики и Права. Результаты расчетов представлены в таблице 2.13, 2.14.
Данные таблицы 2.13 позволяют сделать вывод о том, что Торговый дом «КИО» характеризуется достаточно слабыми позициями в отношении ассоциативного образа у потенциального сегмента посетителей, в частности, в большей степени по таким аспектам, как режим работы и рекламная кампания в средствах массовой информации.
Таблица 2.11 — Данные для расчета конкурентоспособности по экономическим показателям
На основании проведенных расчетов позволительно определить интегральный показатель сравнительной конкурентоспособности анализируемого предприятия по совокупности показателей (табл.2.14).
Таким образом, целесообразно сделать заключение о достаточно высоком уровне конкурентных позиций предприятия на действующем сегменте рынка, главным образом, по показателям широты и полноты представленного ассортимента товаров и экономическим показателям. По иным показателям, занимающим наибольший вес (качество обслуживания, рекламный образ, дополнительные услуги) предприятие характеризуется достаточно низкими параметрами охвата рыночной ниши.
Таблица 2.12 — Расчет параметрических индексов конкурентоспособности по экономическим показателям
Показатель | Балльная оценка, qi | qi * аi | |||||||||
КИО | 1 | 2 | 3 | 4 | КИО | 1 | 2 | 3 | 4 | ||
1. | 2 | 3 | 1 | 5 | 4 | 0,17 | 0,34 | 0,51 | 0,17 | 0,85 | 0,68 |
2. | 5 | 4 | 4 | 3 | 4 | 0,17 | 0,85 | 0,68 | 0,68 | 0,51 | 0,68 |
3. | 3 | 3 | 3 | 5 | 2 | 0,04 | 0,12 | 0,12 | 0,12 | 0,2 | 0,08 |
4. | 4 | 3 | 3 | 2 | 3 | 0,25 | 1 | 0,75 | 0,75 | 0,5 | 0,75 |
5. | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 0,2 | 0,6 | 0,4 | 0,6 | 0,6 | 0,6 |
6. | 2 | 5 | 4 | 5 | 4 | 0,05 | 0,1 | 0,25 | 0,2 | 0,25 | 0,2 |
7. | 4 | 1 | 2 | 3 | 5 | 0,12 | 0,48 | 0,12 | 0,24 | 0,36 | 0,6 |
Сводный индекс конкурентоспособности | 1 | 3,49 | 2,83 | 2,76 | 3,27 | 3,59 |
Это обусловлено следующими причинами:
— при формировании ассортимента дополнительных услуг предприятие уделяет недостаточно внимание показателям широты и новизны дополнительного сервиса;
— негативное влияние на восприятие уровня сервиса оказывает отсутствие специальной территории для парковки личного транспорта посетителей, неудовлетворительно оборудованный торговый зал, низкий уровень системы подготовки и повышения квалификации обслуживающего персонала;
— действующая система маркетинговых коммуникаций (в данном случае представлена элементом рекламного воздействия) не обеспечивает достаточный эффект в целях формирования индивидуализированного имиджа и убеждения в посещении торгового дома.
Таблица 2.13 — Расчет параметрических индексов конкурентоспособности по показателям рекламного образа
Показатель | Балльная оценка, qi | qi * аi | |||||||||
КИО | 1 | 2 | 3 | 4 | кио | 1 | 2 | 3 | 4 | ||
1. | 5 | 5 | 4 | 5 | 4 | 0,35 | 1,75 | 1,75 | 1,4 | 1,75 | 1,4 |
2. | 4 | 5 | 5 | 4 | 5 | 0,25 | 1 | 1,25 | 1,25 | 1 | 1,25 |
3. | 2 | 5 | 3 | 5 | 2 | 0,4 | 0,8 | 2 | 1,2 | 2 | 0,8 |
Сводный индекс конкурентоспособности | 1 | 3,55 | 5 | 3,85 | 4,75 | 3,45 |
Таблица 2.14 — Определение относительных преимуществ в конкуренции
Показатель | Балльная оценка, qi | Уд.вес пока-зателей аi | qi * аi | ||||||||
КИО | 1 | 2 | 3 | 4 | КИО | 1 | 2 | 3 | 4 | ||
1.Показатели ассортимента | 88,54 | 80,38 | 81,86 | 62,76 | 45,94 | 0,2 | 17,708 | 16,076 | 16,372 | 12,551 | 19,187 |
2.Показатели полноты дополнительных услуг | 3 | 4,7 | 1,7 | 3,85 | 3 | 0,2 | 0,6 | 0,94 | 0,34 | 0,77 | 0,6 |
3.Показатели качества обслуживания | 2,32 | 4,83 | 3,54 | 3,01 | 2,41 | 0,25 | 0,58 | 1,2075 | 0,885 | 0,7525 | 0,6025 |
4.Экономические показатели | 3,49 | 2,83 | 2,76 | 3,27 | 3,59 | 0,15 | 0,5235 | 0,4245 | 0,414 | 0,4905 | 0,5385 |
5.Формирование рекламного образа | 3,55 | 5 | 3,85 | 4,75 | 3,45 | 0,25 | 0,8875 | 1,25 | 0,9625 | 1,1875 | 0,8625 |
Сводный индекс конкурентоспособности | 1 | 20,299 | 19,898 | 18,973 | 15,752 | 21,791 |
В процессе анализа конкурентоспособности ООО «Торговый дом «КИО» (пункт 2.3) были выявлены низкие показатели уровня обслуживания покупателей, в частности по показателям планировки торгового зала (Приложение Б), что, в свою очередь, обусловлено действующей методикой продаж.
Принятая на предприятии методика осуществления процесса продажи через прилавок являет собой лишь один из элементов системы сервисного обслуживания покупателей (краткий перечень иных факторов, оказывающих влияние на уровень сервиса представлен в Приложении В). Таким образом, принятие решения об изменение действующей формы розничной продажи должно основываться на комплексном подходе к совершенствованию общей концепции сервиса розничного предприятия.
Низкая степень удовлетворения одним из возможных компонентов обусловливает формирование разрыва в уровне совокупного сервиса — разницы между ожидаемым и воспринимаемым покупателями уровнем обслуживания.
Розничный торговец – это компания, продающая потребителям товары и услуги, предназначенные для личного пользования, последнее звено в каналах распределения, связывающих производителей и потребителей.[12, с.172].
При этом, деятельность розничных предприятий направлена на повышение не цены как таковой, а ценности (субъективная оценка свойств) предлагаемого товара, что в широком аспекте позволяет отнести розничную торговлю к сфере услуг.
К основным факторам, определяющим изменение ценности продаваемых товаров и услуг, относятся:
— обеспечение определенного ассортимента;
— дробление поступающих партий;
Данные операции «составляют 20 – 50% стоимости продаваемых в розницу товаров» [9, с.56].
Акцентируя внимание на последнем из отмеченных факторов, необходимо отметить, что высококлассное обслуживание позволяет увеличить число лояльных покупателей, когда потребители становятся постоянными посетителями магазина, что положительно влияет на имидж фирмы.
Если обратиться к долгосрочной перспективе, высокий уровень сервиса неожиданно оборачивается уменьшением издержек магазина. Так, по оценкам Института потребительского сервиса, приобретение нового покупателя обходится в пять раз дороже, чем заключение повторных сделок с уже имеющимися клиентами, то есть удовлетворение потребностей текущих покупателей, увеличение объемов продаж лояльным клиентам требуют существенно меньших затрат, чем привлечение потенциальных потребителей.
Когда покупатели оценивают сервис в розничной торговле, они сравнивают свое восприятие предоставленных им услуг с тем, что они ожидали увидеть. Если желания и действительность совпадают, они испытывают удовлетворение. Если же сервис оказывается хуже, чем ожидалось, на удовлетворение рассчитывать не приходится. Ожидания покупателей основаны на их знаниях и опыте общения с торговцем и его конкурентами.
Так как представления о надлежащем уровне сервиса варьируются в зависимости от типа торгового предприятия, нередко покупатель бывает вполне удовлетворен низким уровнем обслуживания в одном магазине и остается недовольным высококлассным сервисом в другом. Принято считать, что в магазинах самообслуживания, таких как супермаркеты и магазины низких цен, уровень сервиса изначально невысок.
Если ожидания потребителей возрастают, а уровень сервиса остается неизменным, общий уровень удовлетворения покупателей снижается.
Определяющее влияние на восприятие покупателями уровня обслуживания, безусловно, оказывает фактическое качество услуг и все-таки (ввиду неосязаемости услуг) возможность его корректной оценки вызывает обоснованные сомнения.
Кроме того, оценку уровня сервисного обслуживания покупателей розничных торговых предприятий осуществляют государственные органы по сертификации (система органов Госстандарта России). Система государственных стандартов и Правил сертификации услуг розничной торговли, разработанная Научно – исследовательским и маркетинговым центром Министерства торговли РФ (НИМЦ) и Московским государственным университетом коммерции (МГУК) совместно с ВНИИСом, основываются на положениях закона «О защите прав потребителей», «О сертификации продукции и услуг», «О единстве средств измерений», Правил продажи отдельных видов товаров, утвержденных постановлением Правительства РФ от 19 января 1998 года №55 с изменениями и дополнениями.
Так согласно ГОСТ Р «Розничная торговля. Классификация предприятий» услуги, оказываемые в магазинах всех типов, должны отвечать требованиям нормативных документов по показателям безопасности в частности санитарных правил и норм гигиенических нормативов СанПиН 2.3.2. 560 СанПиН 2.3.5. 021, СанПиН 42-123-4117, СанПиН 2.2.4. 548, СН 2.2.4/ 218 562, а также документов, устанавливающих требования пожаробезопасности — СНиП 21- 01, электро- и взрывобезопасности — СНиП 23-05, ГОСТ 12.2.003-91, экологической безопасности — СНиП 2.08.01, СНиП 2.08.02, СанПиН 42- 123-4117, СанПиН 42-128-4690.
При сертификации услуг по реализации товаров в магазинах разных типов оцениваются следующие аспекты:
— безопасность технологического процесса оказания услуги приемки товара его предпродажной подготовки, транспортировки размещения в торговом зале и реализации. Оцениваются также соблюдение условий и режимов хранения товаров, сроков их годности, метрологическое обеспечение процесса реализации товаров и соблюдение правил безопасности эксплуатации оборудования;
— соответствие условий обслуживания требованиям пожаро-, электро- и взрывобезопасности, также санитарно-гигиеническим нормам;
— соответствие обслуживающего персонала требованиям безопасности по медицинским показателям;
— соответствие квалификации исполнителей требованиям безопасности при
— наличие достоверной и необходимой информации о безопасности
— реализуемых товаров (маркировки, сведений о технической документации на товар, о проведении сертификации и т. д.)
— соблюдение требований охраны окружающей среды.
Нередко покупатели не нуждаются в предлагаемых магазином услугах. Они приняли решение о покупке конкретной вещи, и их единственная цель — побыстрее найти нужный товар и заплатить за него. В таких случаях магазин должен обеспечить доступ ко всем необходимым узлам продажи и расчетов.
Стандарт предусматривает требования к прилегающим к магазину территориям, подъездным путям и пешеходным дорожкам, к размещению торговых, вспомогательных и складских помещениях, их размерам. Для удобства покупателей установлены требования к ширине проходов в торговом зале между оборудованием. В магазине должны быть предусмотрены аварийные выходы, системы оповещения и средства защиты от пожара, иметься инструкции о действиях в аварийных ситуациях.
В связи с вышесказанным предлагаем следующую методику совершенствования системы обслуживания. Рассмотрим основные этапы комплекса мероприятий, направленных на улучшение уровня обслуживания посетителей розничного предприятия (сокращение разрывов):
I. Первый этап в повышении качества сервиса заключается в получении информации о потребностях потребителей. Проведение исследований о потребительских нуждах позволяет улучшить взаимодействие между покупателями и менеджерами, укрепить связи между менеджерами и непосредственно занятыми обслуживанием работниками магазина.
Проведение маркетинговых исследований позволяет получить информацию об ожиданиях покупателей в отношении качества сервиса и его реальном уровне. Методы получения информации: от обширного анкетирования до простейшего опроса нескольких покупателей об уровне обслуживания.
Всесторонние исследования. В данном случае следует разработать специальную программу оценки представлений и впечатлений покупателей об уровне сервиса. К примеру, распространение среди своих клиентов вопросников относительно сервисного обслуживания и предлагаемых товаров как в магазине, так и в конкурирующих торговых предприятиях. В качестве одного из направлений подобного анализа предлагаю использование омнибусных исследований. Так, маркетинговый центр, функционирующий на базе Хабаровской Государственной Академии Экономики и Права, ежегодно проводит всестороннее анкетное изучение товарного рынка. Заключение договора с центром на включение 1 – 3 вопросов, направленных на выявление потребностей покупателей при покупке аудио-, видеопродукции, обеспечит Торговому дому «КИО» получение достоверной информационной базы, необходимой для принятия решений относительно совершенствования системы обслуживания в целом и отдельных ее элементов.
Измерение степени удовлетворения покупателей после завершения сделки. Другой способ исследования заключается в опросе покупателей сразу после того, как они совершат какую-либо розничную операцию. Такие исследования позволяют получить оперативную информацию об ожиданиях и впечатлениях потребителей. Это позволит продемонстрировать покупателям, что торговец заинтересован в улучшении сервиса. Полученные ответы позволят менеджерам оценить работу конкретных сотрудников и принять решение о поощрении наиболее отличившихся и оказании помощи отстающим работникам.
Интервью с группами покупателей. Опрос или анкетирование большого числа покупателей можно заменить работой с группами из 10-15 потребителей. Например, некоторые менеджеры магазина могут раз в месяц проводить часовую встречу с заранее отобранными покупателями, которые делятся впечатлениями об обслуживании и высказывают пожелания по улучшению работы магазина.
Взаимодействие с покупателями. Владельцы-менеджеры мелких торговых фирм обычно ежедневно контактируют с покупателями, а потому имеют четкое и точное представление о требованиях клиентов. В крупных компаниях руководители получают информацию о покупателях только из отчетов, не имеют тех драгоценных впечатлений, которые возникают при личном общении.
Жалобы покупателей. Изучение жалоб покупателей позволяет менеджерам получать детальную информацию о своих товарах и сервисе, локализовать и корректировать возникающие разрывы.
Сотрудники как проводники обратной связи. Продавцам-консультантам и другим регулярно контактирующим с покупателями сотрудникам торгового дома обычно прекрасно известно о проблемах и об ожидаемом клиентами уровне сервиса. Но эта информация может быть использована для повышения качества обслуживания только в том случае, если работники доводят ее до ответственных за принятие решений вышестоящих руководителей.
II. После того как сбор информации об ожиданиях и восприятии обслуживания покупателями завершен, она анализируется и полученные выводы используются для установления стандартов и разработки системы предоставления высококачественного сервиса. С этой целью следует:
1) принять решение об уровне предоставляемого фирмой сервиса. Обслуживание высокого уровня способны обеспечить только те компании, руководство которых действительно заинтересовано в достижении высших стандартов сервиса.
Высшее руководства компании определяет стандарты сервиса, а менеджеры магазинов обеспечивают их достижение. Менеджеры должны видеть, что их усилия, направленные на повышение уровня обслуживания, не остаются без внимания руководителей компании и их показатели широко используются в качестве критериев в системах премирования;
2) разработать направления устранения выявленных проблем. Процесс повышения уровня обслуживания предполагает наличие творческого мышления, а также использование новых технологий;
3) установить цели обслуживания. Действительно высококлассный сервис предполагает установление компанией целей или стандартов обслуживания, которым должны следовать ее сотрудники. Цели должны быть конкретными, измеримыми и определяться с участием работников компании, только в этом случае они играют роль реальных стимулов.
Участвующие в установлении стандартов обслуживания сотрудники компании лучше понимают поставленные цели и стремятся к их достижению. Навязанные «сверху» стандарты обычно встречают негативную реакцию работников;
4) разработать систему гарантийного обслуживания. Розничные торговцы предлагают гарантии двух типов: так называемые неотъемлемые и обычные.
Неотъемлемая гарантия не высказывается ни устно, ни письменно, но распространяется на все продаваемые в магазине товары. Торговец ручается, что товары пригодны для выполнения своих функций, правильно упакованы и промаркированы.
Некоторые торговцы предоставляют обычную гарантию на свои товары. Такого рода гарантии даются либо от лица самого торговца, либо от лица производителя и должны быть изложены четким и простым для понимания языком.
Гарантии не только защищают покупателей, но и способствуют увеличению сбыта товаров и формированию благоприятного отношения потребителей к торговцу или поставщику. Так как гарантии означают снижение риска, связанного с покупками, многие торговцы распространяют на все свои товары правило «удовлетворение гарантируется» («satisfactionguaranteed»), означающее, что для них не имеет значения природа возникших проблем и виновные в них лица.
Эффективная гарантия должна соответствовать следующим критериям:
1. Гарантия должна быть неограниченна, то есть не предусматривать исключений.
2. Гарантия обязана быть простой для понимания и передачи.
3. Гарантия должна иметь смысл. Более того, хорошая гарантия обязана иметь смысл финансовый. Потребители должны быть уверены, что решение о покупке не приведет к каким-либо финансовым потерям.
4.Гарантия должна быть проста в применении. Покупатели не обязаны объяснять суть возникшей проблемы нескольким представителям фирмы или
представлять свои претензии в письменном виде. Они не должны также чувствовать за собой вину за то, что им пришлось воспользоваться гарантией, так как она только усугубляет разочарование потребителей.
5. Гарантия должна обеспечивать быстрый и простой возврат (денег, товара и т.д.). Чтобы сократить разрыв в обслуживании, то есть в обеспечении должного уровня сервиса, розничные торговцы применяют следующие методы обучение работников необходимым навыкам, снижение числа конфликтов, предоставление работникам полномочий действовать в интересах покупателей и фирмы.
III. Далее необходимо наладить действенную систему обеспечения достаточного уровня сервиса, прежде всего, посредством внедрения системы информации, обучения и мотивации сотрудников. Если сотрудники магазина имеют необходимую информацию о предлагаемых товарах и потребностях покупателей, они получают возможность ответить на любые вопросы, предлагая наиболее подходящие потребителям продукты.
Большое значение имеет обучение сотрудников навыкам личного общения, ведь очень часто продавцам приходится работать с расстроенными или рассерженными клиентами. Как преодолеть стресс после общения с сердитым клиентом? Как вообще с ним общаться? Ответы на эти вопросы сотрудники магазина могут получить во время занятий с профессиональными психологами.
Работники торгового зала играют важнейшую роль в восприятии покупателями уровня обслуживания. Оценка обслуживания часто складывается не только и не столько из конечных его результатов, сколько из отношения покупателя к процессу обслуживания. Чаще всего именно сотрудники магазина оказывают решающее влияние на процесс обслуживания и, следовательно, на степень конечного удовлетворения покупателей. Именно в розничных магазинах по сравнению с другими формами торговли «личностно ориентированный сервис» определяет уровень обслуживания. Данная система предполагает, что покупатель приходит, в первую очередь не в конкретный магазин, а к конкретному продавцу.
ГОСТ Р «Розничная торговля. Требования к обслуживающему персоналу» предусматривает обязательные требования к работникам магазинов разных типов и к индивидуальным предпринимателям оказывающим услуги розничной торговли. В стандарте установлены, в частности, требования к 13 видам должностей и профессий заведующим отделами (секциями), администраторам торгового зала, товароведам, продавцам продовольственных товаров, продавцам непродовольственных товаров, продавцам мелкорозничной сети, кассирам, кассирам-контролерам, приемщикам вещей в камерах хранения, лифтерам пассажирских лифтов, дежурным у эскалатора, операторам торговых аппаратов, экспедиторам.
Стандарт регламентирует как общие требования к обслуживающему персоналу, так и требования к конкретным должностям и профессиям.
Общие требования к обслуживающему персоналу предусматривают профессиональную подготовленность и соответствие квалификационным требованиям для конкретной профессии, знание и соблюдение действующих законов, нормативных документов, должностных инструкций, приказов и распоряжений руководства магазина, знание и соблюдение санитарно-гигиенических норм и правил в соответствии с СанПиН 2.3.5. 021, прохождение медицинских осмотров при поступлении на работу, а на предприятиях продовольственной торговли — и периодических медицинских осмотров, соблюдение правил эксплуатации оборудования, охраны труда и техники безопасности.
Персонал торговых предприятий, обслуживающих иностранных граждан, должен знать иностранный язык в пределах разговорного минимума.
Персонал должен обеспечивать надлежащее качество обслуживания покупателей, в частности, такие его аспекты, как
— доступность, достаточность и достоверность информации о реализуемых товарах и оказываемых услугах,
— соблюдение требований к маркировке, упаковке и оформлению ценников и товарных чеков,
— соблюдение правил продажи товаров и культура обслуживания.
При выработке требований к конкретным должностям и профессиям учтена их специфика. Так, для продавца мелкорозничной торговли кроме общих требований предусмотрено знание ассортимента реализуемых товаров, их товароведных характеристик, способов выкладки, артикулов, маркировки, видов брака, правил бракеража и гарантийных сроков. Продавцы должны соблюдать условия хранения и сроки годности товаров, знать устройство и правила эксплуатации контрольно-кассовых машин, уметь устранять мелкие неисправности и т. д.
Мотивацию сотрудников в повышении уровня обслуживания предлагаю внедрять по следующим основным направлениям:
— социальное стимулирование, например, посредством предоставления полномочий. Это означает, что работники низшего уровня в организации имеют право принимать важные решения, касающиеся обслуживания покупателей. Когда человек отвечает за что-то, качество его работы (в данном случае — сервиса) повышается (покупатель обслуживается на высоком уровне без вмешательства других лиц).
— экономическое симулирование. В данном случае предлагаю систему оплаты труда сотрудников, внедрение которой предполагает реализацию следующих этапов:
1.Установление интервала между максимальной и минимальной заработной платой. Далее интервал следует разделить на четыре квартиля и, таким образом, установленная на данный момент каждому сотруднику заработная плата однозначно определит его квартиль (или уровень). Предлагаю следующую схему:
I квартиль – 1500 руб.
II квартиль – 2000 руб.
III квартиль – 2700 руб.
IV квартиль – 3500 руб.
2.Оценка качества работы сотрудника по дискретной шкале:
5 | неудовлетворительно |
4 | удовлетворительно |
3 | хорошо |
2 | отлично |
1 | исключительные достижения |
Оценку качества работы следует проводить на основе опросов покупателей об уровне обслуживания и ежегодных собеседований руководителя с подчиненными.
3.На основе полученных оценок устанавливаются сроки и размеры
повышения заработной платы сотрудников. При этом, предлагаю использовать следующую таблицу (табл.3.1).
Таблица 3.1 — Вариант изменения размера заработной платы в зависимости от уровня обслуживания покупателей
оценка сотрудника | процент повышения заработной платы и срок считая с последнего повышения в месяцах (по квартилям) | |||||||
i кв. | ii кв. | iii кв. | IV кв. | |||||
% | мес. | % | мес. | % | мес. | % | мес. | |
1 | x | 12 | y | 12 | z | 18 | 0 | — |
2 | t | 18 | v | 18 | 0 | — | 0 | — |
3 | f | 18 | 0 | — | 0 | — | 0 | — |
4 | g | 18 | 0 | — | 0 | — | 0 | — |
5 | 0 | — | 0 | — | 0 | — | 0 | — |
Необходимо отметить, в таблице 3.2 параметры процента повышения заработной платы отвечают следующему условию: x>y>z>t>v>f>g, то есть при прочих равных условиях повышение заработной платы будет относительно большим и произойдет раньше для работника с лучшей оценкой работы и меньшей заработной платой. Перемещение сотрудника из одного квартиля в другой происходит после определения уровня его заработной платы на следующий год.
IV. Четвертый этап в процессе достижения более высокого уровня сервиса заключается в уменьшении разницы между обещанным и фактически предоставленным качеством обслуживания. Если фирма обещает высококлассный сервис, ожидания покупателей повышаются, но когда ей не удается следовать провозглашенным стандартам, у потребителей возникает чувство неудовлетворения от расхождения «слов и дел». Чрезмерные обещания могут вначале привлечь покупателей, но неудовлетворение их будет столь велико, что рассчитывать на повторные покупки не стоит. Уменьшить разрыв в коммуникациях позволяет координация связей внутри фирмы и управление ожиданиями потребителей.
Высококлассный сервис предполагает устойчивые связи между различными функциональными отделами фирмы, а также хорошие контакты с покупателями. Например, рекламные кампании обычно разрабатываются в отделе маркетинга, а непосредственно обслуживанием занимаются работники в торговых залах магазинов. Плохое взаимодействие между этими отделами может вылиться в несоответствие рекламы и фактического сервиса.
Для того чтобы подготовить покупателей к реальному уровню сервиса, в рекламе магазинов обычно фигурируют настоящие работники, выполняющие свои обязанности и объясняющие, какие услуги они предлагают. Такой подход эффективен и для первичной аудитории (покупатели), и для вторичной (работники). Герои рекламы становятся стандартами, образцами для подражания другим.
Внедрение данной методики посредством реализации функции организации, координации, планирования, анализа и контроля обеспечит возможность модификации тех или иных элементов системы обслуживания, в том числе и методов продажи, при условии гармоничной взаимоувязки с общей концепцией сервиса.
Специфика розничной реализации аудио-, видеотоваров объективно определяет в качестве наиболее оптимального метод продаж с открытой выкладкой. Данный метод продаж предоставляет покупателям возможность самостоятельно ознакомиться и отобрать выложенные на рабочем месте продавца товары. Функции продавца при этом методе продажи сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию, упаковке и отпуску отобранных ими товаров. Расчетные операции осуществляются в кассе, установленной в торговом зале. Продажа товаров с открытой выкладкой более удобна по сравнению с традиционными методами, так как многие покупатели имеют возможность одновременно ознакомиться с открыто выложенными образцами товаров, не отвлекая при этом продавцов на выполнение функций, связанных с показом товаров и информацией об их ассортименте. Применение этого метода обеспечивает ускорение операций по продаже товаров, увеличение пропускной способности магазина и повышение производительности труда продавцов.
Продажа товаров по данному методу и соответствующей планировки торгового зала. В связи с этим хотелось бы предложить отличный от существующего вариант планировки торгового зала (Приложение Г).
Предложенная схема позволит:
— Дополнительно разместить не менее пяти вращающихся стендов;
— Разместить товарные образцы на пристенных стендах;
— Обеспечить покупателям достаточную площадь для передвижения. Предлагаемая схема планировки торгового зала разработана по образцу торгового зала Торгового дома «Генезис».
При этом затраты на дополнительное оформление и перепланировку в данном случае составят 32,825 рублей (данные книги расходов Торгового дома «Генезис») – таблице 3.2.
Кроме того, необходимо отметить, основные показатели деятельности, оказывающие влияние на объем розничного товарооборота, у обоих предприятий аналогичны (показатели ассортимента, уровень цен, расположение относительно центра города). Таким образом, позволительно сделать вывод о том, что одним из важнейших факторов, определяющих разницу в уровне дохода, является планировка торгового зала и способ представления ассортимента.
В 2001 году величина данного показателя Торгового дома «Генезис» составила 2 189 000 рублей в месяц, что на 12,0 % больше, чем в Торговом доме «КИО» (1 954 750 рублей). Условно исключив влияние прочих факторов в размере 3% (58562,5 рублей), определим эффект от внедрения предложенного мероприятия в первом году, так как затраты на внедрение носят единовременный характер:
Эффект = [(2 189 000 – 1 954 750) – 58 562,5] – 32 825 = 142 862,5 рублей в первый год внедрения мероприятия.
Таблица 3.2 — Предварительный расчет затрат на перепланировку торгового зала Торгового дома «КИО» (ул. Серышева, 22)
статья расходов | сумма, тыс. руб. |
пристенные стенды (цена 1м2 = 175 руб., оформляемая площадь = 2,5 * 30 = 75 м2) | 0,175 * 75 = 13,125 |
вращающийся стенд – 5 шт. (цена стеллажа площадью 1 * 6 = 6 м2 = 2 140 руб.) | 2,14 * 5 = 10,7 |
прилавок — горка | 9 |
итого | 32,825 |
3.2 Совершенствование комплекса маркетинга на предприятии
В результате проведенного анализа использования ООО Торговый дом «КИО» системы маркетинговых коммуникаций было выявлено, что используемая менеджментом система маркетинговых коммуникаций не обеспечивает достижения маркетинговых целей предприятия.
Среди причин можно выделить:
— отсутствие информации о конъюнктуре рынка, потребителях, которая позволяет разработать программу стимулирования;
— отсутствие стимулирования системы маркетинговых коммуникаций;
— отсутствие разработки и планирования рекламной деятельности, как наиболее значимой для достижения целей предприятия;
— отсутствие системы оценки результатов использования элементов маркетинговых коммуникаций.
В целях совершенствования системы стимулирования сбыта необходимо:
1. Разработать коммуникационную стратегию компании.
2. Осуществлять планирование рекламной деятельности.
3. Использовать систему оценки эффективности элементов маркетинговых коммуникаций (МК).
Имеет смысл использовать следующий подход:
Данная стратегия предполагает активное информированное воздействие и стимулирование на всех субъектов рынка, приобретающие товары Торгового дома «КИО».
Распределение средств между элементами маркетинговых коммуникаций целесообразно иметь в следующих пропорциях:
Для определения бюджета необходимо использовать совокупность методов: планирование расходов в соответствии с целями и задачами компании.
Для реализации намеченных корпоративных целей – увеличение доли рынка и объема продаж необходима программа рекламной кампании Торгового дома «КИО».
Возможно использовать следующий подход:
Программа рекламной компании ООО Торговый дом «КИО».
1.Краткая характеристика об объекте и продукции.
Торговый дом «КИО» реализует аудио-, видеопродукцию в ассортименте. На рынке действует четыре основных конкурента ООО Торговый дом «Генезис», ООО Торговый дом «Лоза», ООО магазин «Мелодия», ООО магазин «В — Лазер».
Продукция и цены аналогичные. Основные целевые группы компании «КИО» — формирующийся средний класс независимо от возраста, рода деятельности.
Маркетинговые цели компании – увеличение доли рынка посредством массового маркетинга на рынке посредников и концентрации усилий на целевые группы.
2.Цели рекламной компании:
— увеличение объема продаж продукции;
— формирование имиджа торгового дома;
Задачи по реализации целей:
а) к 1.01.02 г. 80% потенциального рынка потребителей должны быть осведомлены о товаров торгового дома,
б) постоянно напоминать потребителям о необходимости приобретать только товары Торгового дома «КИО»,
в) обеспечить максимальную информированность целевых групп и посредников о системе стимулирования сбыта компании, месте реализации, способах приобретения продукции.
3.Рекламная стратегия Торгового дома «КИО».
Цель – увеличение объема продаж.
характеристика потребителя (целевая группа предприятия) | |
девиз рекламы | товары торгового дома «кио» — качество и новизна |
Стратегия размещения рекламы.
Исходя из целей рекламы, выбранной стратегии и способов получения информации потребителями, основными рекламоносителями следует рассматривать: телевидение, наружная реклама, реклама в средствах массовой информации.
4. Распределение бюджета рекламной кампании на третий квартал 2002 г., планируется выделить 150,0 тыс. руб.
5. План рекламных мероприятий на третий квартал 2002 г.
6. Анализ эффективности рекламной компании.
6.1 Эффективность коммерческая контролируется и оценивается ежемесячно на основе заполнения формы отчетности.
Экономический эффект определяется по формуле:
Э = [(Тд*Нт)/100] – [Vр – Vд], (3.1)
Тд = (Тс*П*Д) / 100, (3.2)
где Э – экономический эффект;
Тд – дополнительный товарооборот;
Нт — торговая надбавка;
Vр — затраты на рекламу;
Vд — дополнительные затраты на сбыт;
Тс – товарооборот до рекламы;
П – увеличение товарооборота в %;
Д – количество дней роста товарооборота.
Психологический эффект определяется посредством опросов потребителей. Определяются наиболее эффективные способы рекламы. Оценивается ежемесячно на основе заполнения формы.
Эффективность рекламных посланий целесообразно оценивать посредством теста-опроса респондентов:
Использование данной модели планирования рекламной компании позволяет:
1. Использовать рекламу для достижения маркетинговых целей.
2. Воздействовать на потребителя целенаправленно, систематически.
3. Эффективно распределять средства, выделенные на рекламу.
4. Иметь «обратную связь» об эффективности рекламы на товар и деятельность компании.
Элементы маркетинговой коммуникации относятся к расходной части комплекса маркетинга, поэтому крайне важно определить систему контроля и оценки эффективности использования элементов маркетинговых коммуникаций.
Чтобы избежать «информационного оверкиля», следует ограничить число контролирующих величин.
Возможно менеджменту Торгового дома «КИО» использовать следующие критерии:
1. Объем продаж в стоимостном выражении.
2. Объем продаж в натуральных единицах.
3. Объем продаж по сегментам.
4. Количество покупателей, их динамика.
5. Динамика покупателей по сегментам.
6. Количество «постоянных» покупателей.
7. Общая стоимость издержек на маркетинговой коммуникации.
Таким образом, предложенные меры по совершенствованию планирования системы продвижения товара на рынок позволяет:
1. Определить коммуникационную стратегию.
2. Определить целевые группы воздействия.
3. Разрабатывать эффективные послания.
4. Определить «коммуникационную смесь», обеспечивающую комплексную и систематическое воздействие на потребителя, формирование спроса и стимулирование сбыта.
5. Обоснованно и оптимально с наибольшим эффектом расходовать средства на маркетинговые коммуникации.
6. Иметь эффективную систему контроля, позволяющую корректировать деятельность по формированию спроса.
Следует отметить, что может быть 50 %, как показала практика, работы по маркетингу выполняются специально созданным для этого отделом. Остальное делается другими службами, например, финансовой – планирование объема продаж, составление бюджета продаж и т.д.
Организовать взаимодействие служб – важная задача директора. Чтобы правильно распределить функции маркетинга по подразделениям предприятия, следует иметь, как минимум, такой документ, как Положение об организационной структуре предприятия, в котором описаны все виды продукта, услуг, функции менеджмента; дан перечень организационных звеньев, функции управления по этим звеньям. Систематизации и регламентации маркетинговой работы нет предела. В частности, чтобы информация, поступающая из разных отделов, была сопоставимой и представлялась в требуемых формах, нужно ввести соответствующие пункты в Положение о маркетинговой службе: формы отчетности, статьи, степень детализации, сроки представления информации, глубина охвата потенциального потребителя, конкурентов, поставщиков и так далее. Все это способствует повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия.
3.3 Рекомендации по внедрению методики внутрифирменного планирования
В результате анализа финансового состояния (пункт 2.2) было выявлено, что предприятие характеризуется достаточно низкими показателями финансовой устойчивости, что также оказывает влияние на уровень конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.
Целесообразно в данном случае использовать систему стратегического планирования, что представляет собой выработку стратегии с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам, методикам и техникам. Эта процедура направлена на построение как модели будущего, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
Стратегическое планирование – это самый современный метод стратегического управления и самый высокоинтеллектуальный и дорогой элемент менеджмента вообще. Однако не стоит отказываться от него. Не следует думать, что стратегическое планирование – это планирование на очень отдаленную перспективу.
В связи с этим предлагаю к внедрению практическую методику текущего и стратегического планирования финансовых показателей деятельности предприятия, основанную на применении методов математического программирования, способствующую развитию системы квалифицированного анализа и прогнозирования финансовых результатов.
Основой внутрифирменного планирования ООО «Торговый дом «КИО» должен являться полный анализ как внутренних преимуществ, и недостатков, так и внешних факторов, и учет их воздействия на хозяйственную деятельность. На современном этапе развития экономики широкое распространение получили различные экономико-статистические методы, которые лежат в основе анализа и плановой работы. Одним из методов анализа, прогнозирования является корреляционно – регрессионная модель, которую может использовать предприятие.
Применение корреляционного анализа позволяет решить следующие задачи:
-определить изменение результативного показателя под воздействием одного или нескольких факторов (в абсолютном измерении), то есть определить, на сколько единиц изменяется величина результативного показателя при изменении факторного на единицу;
-установить относительную степень зависимости результативного показателя от каждого фактора.
Использование корреляционных соотношений имеет огромное значение в анализе хозяйственной деятельности. Это проявляется в том, что значительно углубляется факторный анализ, устанавливаются место и роль каждого фактора в формировании уровня исследуемых показателей, углубляются знания об изучаемых явлениях, определяются закономерности их развития и как итог – точнее обосновываются планы и управленческие решения, более объективно оцениваются итоги деятельности предприятия и более полно определяются внутрихозяйственные резервы.
Экономическое явление и процессы хозяйственной деятельности предприятия зависят от большого количества факторов. Как правило, каждый фактор в отдельности не определяет изученное явление во всей полноте.
Только комплекс факторов в их взаимосвязи, может дать более или менее полное представление о характере изучаемого явления.
Исходя из этого, построим корреляционно-регрессионную модель коэффициента текущей ликвидности. Проследим изменение данного коэффициента под воздействием таких факторов, как изменение суммы оборотных средств и краткосрочных пассивов.
Таким образом, для корреляционно-регрессионной модели коэффициента текущей ликвидности (У) подобраны следующие факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние на его величину:
-Х 1 – оборотные средства; тыс. руб.;
-Х 2 – краткосрочные пассивы, тыс. руб.
Влияние перечисленных факторов на коэффициента исследуется на примере квартальных показателей за 2001г. Связь всех факторных показателей с результативным носит промежуточный характер, для записи зависимости можно использовать линейную функцию (формула 3.3):
У (х) = а + в1х1 + в2х2 + … + вn х n (3.3)
Решение задачи корреляционного анализа проводится на ЭВМ по типовым программам. Сначала формируется матрица исходных данных (табл. 3.3).
В первой колонке записывается период времени, за который проводится анализ, в двух последующих факторные показатели (Х1; Х2), в последней колонке результативный показатель (Y). На основании этих сведений и рассчитываются матрицы парных коэффициентов, уравнения регрессии, а так же показатели, с помощью которых оценивается надежность коэффициента корреляции и уравнение связи: критерий Стъюдента, Фишера, средняя ошибка, множественные коэффициенты корреляции и детерминации.
Таблица 3.3 — Исходные данные для корреляционного анализа
Изучая матрицу парных коэффициентов корреляции (табл. 3.4.) можно сделать вывод о тесноте связи между изучаемым явлением. Коэффициенты парной корреляции характеризует тесноту связи между показателем в общем виде, это значит с учетом взаимосвязей факторов, которые оказывают воздействие на результатный показатель.
Таблица 3.4 — Матрица парных коэффициентов
Показатель | Коэффициент текущей ликвидности (y) | Оборотные средства (х1), тыс. Руб. | Краткосрочные пассивы, тыс. Руб. (х2) |
Коэффициент текущей ликвидности (y) | 1 | ||
Оборотные средства (х1), тыс. Руб. | 0,999093 | 1 | |
Краткосрочные пассивы, тыс. Руб. (х2) | 0,972669 | 0,975166 | 1 |
Данные таблицы 3.4 свидетельствуют о том, что все факторы оказывают ощутимое воздействие на коэффициент текущей ликвидности. Исследование матрицы коэффициентов корреляции позволяет сделать вывод, что в данную модель включены факторы, в определенной степени связанные между собой, так как значения коэффициентов находятся в пределах 0,97- 0,99.
Проследим влияние на коэффициент факторов суммы оборотных средств и краткосрочных пассивов. В таблице 3.5 проставлены оценки качества уравнения регрессии.
Коэффициент множественной корреляции (R) определяет совокупное влияние факторов на изменение объема продаж: чем коэффициент ближе к единице, тем сильнее влияние факторов (R = 0,976).
Таблица 3.5 — Вывод итогов для оценки качества уравнения регрессии
Регрессионная статистика | |
Множественный r | 0,975901 |
R-квадрат | 0,952382 |
Нормированный r-квадрат | 0,857147 |
Стандартная ошибка | 2512,233 |
Наблюдения | 4 |
Квадрат коэффициента множественной корреляции (коэффициент множественной детерминации) – R – квадрат, выражает долю вариации моделируемого показателя (Y), обусловленную влиянием суммарных факторов; то есть данные таблицы 3.5 показывают, что вариация коэффициента на 95,2 % вызвана изменением оборотных средств и краткосрочных пассивов, остальные 4,8% — вызваны действием других факторов.
Чем теснее фактические данные примыкают к расчетным, тем выше значения показателя коэффициента. Таким образом, значение коэффициента множественной корреляции близко к единице (±), следовательно, регрессия подобрана верно.
В таблице 3.6 проведен дисперсионный анализ факторов, который оценивает параметры распределения: дисперсия, статистический критерий Фишера (F).
Значимость уравнения регрессии проверяется по критерию Фишера. Сравнение расчетного значения F – статистики с табличным (Fтабл. = 1,8) показало, что расчетное значение критерия Фишера больше табличного, следовательно, уравнение связи значимо, взаимосвязь, сложившаяся между исследуемыми показателями тесная. Следующий этап корреляционного анализа – расчет уравнения связи (регрессии).
В таблице 3.7 приводятся показатели, оценивающие надежность уравнения связи факторов коэффициента текущей ликвидности, суммы оборотных средств и краткосрочных пассивов.
Таблица 3.6 — Дисперсионный анализ факторов
Показатели | Df | Ss | Ms | F | Значимость f |
Регрессия | 2 | 1,26e+08 | 63115239 | 10,00033 | 0,218214 |
Остаток | 1 | 6311313 | 6311313 | ||
Итого | 3 | 1,33E+08 |
Таблица 3.7 — Данные показателей надежности уравнения и расчета уравнения связи
Показатели | Коэфициен-ты | Стандартная ошибка | T-статистика | P-значение | Нижние 95% | Верхние 95% |
Y-пересечение | -14,091 | 0,868 | -16,242 | 0,039 | -25,114 | -3,068 |
Переменная x 1 | 0,367 | 0,015 | 25,144 | 0,025 | 0,182 | 0,553 |
Переменная x 2 | 0,249 | 0,022 | 11,307 | 0,056 | -0,031 | 0,528 |
В результате уравнение связи имеет вид:
Y (х1, х2) = -14,091 + 0,367 * х1 + 0,249* х2, (3.4.)
Коэффициенты уравнения показывают количественное воздействие каждого фактора на результативный показатель при неизменности других. В данном случае можно дать следующую интерпретацию полученному уравнению регрессии: коэффициент текущей ликвидности увеличивается на 0,367 при увеличении суммы оборотных средств на 1 тыс. руб.; с увеличением краткосрочных пассивов на 1 тыс. руб. коэффициент текущей ликвидности увеличивается в среднем на 0,249 тыс. руб.
Таким образом, данное уравнение (3.4.) можно использовать для практических целей:
— оценки результатов хозяйственной деятельности предприятия;
— расчета влияния факторов на прирост результативного показателя;
— подсчета резервов повышения уровня исследуемого показателя;
— планирования и прогнозирования его величины.
Исходя из приведенного уравнения подсчитаем ожидаемый валовой доход при плановом увеличении торговых точек на 4 единицы и коммерческих расходов на 7996,5 тыс. руб. (табл.3.8).
Таблица 3.8 — Исходные данные для прогноза показателя валового дохода
Период, года | Коммерческие расходы (х1), тыс. Руб. | Количество торговых точек (х2) | Валовой доход (y), тыс. Руб. |
1996 | 4670,0 | 10 | 9100,6 |
1997 | 5320,5 | 15 | 9470,0 |
1998 | 6313,0 | 23 | 18250,0 |
1999 | 7055,7 | 30 | 22530,0 |
2000 | 7996,5 | 34 | 23453,9 |
Y (х1, х2) = 20133,11 — 5,59941 * х1 + 1405,331* х2 = 20133,11 — 5,59941 * 7996,5 + 1405,331 * 34 = 23453,9 (тыс. руб.)
Прогноз показывает, что при открытии дополнительных четырех торговых точек, произойдет рост валового дохода в 1,04 раза, а коммерческих расходов — в 1,13 раза.
Анализ динамики увеличения валового дохода в сопоставлении с увеличением динамики коммерческих расходов показывает, что «границей» создания собственной торговой сети является 23 единицы (1998 г.), когда темпы роста валового дохода превышали темпы роста коммерческих расходов. При последующем увеличении собственной торговой сети, темпы роста коммерческих расходов превышают темпы увеличения дохода предприятия.
Таким образом, проведенный корреляционно-регрессионный анализ позволяет сделать следующие выводы:
1.имеет место следующая корреляция:
— увеличение собственной торговой сети приводит к увеличению валового дохода, что можно рассматривать как положительный результат,
— в тоже время, увеличение собственной торговой сети связано с ростом коммерческих издержек, что приводит к уменьшению чистой прибыли — основного результирующего коммерческого показателя, что является отрицательным фактором.
2.данный анализ подтверждает обоснованность предложений об изменении «системы распределения» продукции СХОАО «Краснореченское», то есть необходимости использования дилерской сети, что позволит снизить динамику роста коммерческих издержек и обеспечит, как рост валового дохода, так и прибыли.
Проведенный анализ конкурентных преимуществ ООО Торгового дома «КИО» позволяет сделать следующие выводы.
Целью создания ООО «Торговый дом «КИО» является более полное насыщение рынка товарами народного потребления и услугами для удовлетворения потребностей организаций и физических лиц, а также создания дополнительных рабочих мест и получения дополнительной прибыли.
Положение предприятия на рынке во многом определяется таким внутренним фактором, как кадровый персонал организации. Общее число работников предприятия, включая руководителей, составляет 32 человек. Очень важным фактором при этом является тот, который говорит о степени соответствия и подготовленности кадров, то есть об уровне образованности персонала.
Наибольший удельный вес в общей численности персонала – 53,1% занимают работники со средним специальным образованием, в состав которых входят работники всех категорий.
46,9% в общей численности персонала приходится на работников с высшим образованием. При этом, директор имеет высшее экономическое и юридическое образование, заместитель директора – экономическое, бухгалтер – экономическое.
Следует отметить, что в большинстве своем работники работают по своим специальностям (продавцы, бухгалтер) и полностью справляются со своими обязанностями, так как имеют достаточный опыт работы торговли аудио- видеотехникой. Что касается стабильности кадрового состава, то текучесть в 2001г. составила 12,5%. В то же время оборот по приему (отношение числа принятых работников к среднесписочной численности работников за определенный период) составил 1:4.
Сегмент рынка г. Хабаровска и Хабаровского края, в рамках которого функционирует анализируемое предприятие (рынок аудио-, видеотоваров), характеризуется на сегодняшний день достаточно высоким уровнем конкуренции, что обусловлено высокими показателями широты, полноты и новизны представленного ассортимента товаров и услуг.
Конкурентное положение предприятия на том или ином рыночном сегмента определяется, в первую очередь, следующими взаимоопределяющими факторами:
— комплекс сравнительных конкурентных преимуществ.
Анализ финансовой устойчивости позволяет говорить о том, что предприятие находится на грани банкротства, так как имеющиеся мобилизационные оборотные средства не обеспечены в полной мере источниками их формирования. Хотя, если в процессе анализа исключить влияние фактора кредиторской задолженности, то трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости как на конец 2001г., так и начало изменится следующим образом = 0;0;1.
В этой связи следует рекомендовать внедрение мероприятий по увеличению собственных оборотных средств и сокращению мобилизационных оборотных средств, что позволит значительно оздоровить и стабилизировать структуру баланса предприятия.
Проведенные расчеты показывают, что на момент проведения анализа, есть основания для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной. Но Торговый дом «КИО» характеризуется достаточно высоким уровнем платежеспособности, реальная возможность утратить свою платежеспособность в течение 6 месяцев отсутствует.
В процессе сравнительного анализа конкурентных преимуществ ООО Торговый дом «КИО» в состав конкурентной среды предприятия были включены следующие субъекты рынка аудио-, видеотоваров г. Хабаровска:
— ООО Торговый дом «Генезис»;
— ООО Торговый дом «Лоза»;
— ООО магазин «Мелодия»;
— ООО магазин «В — Лазер».
Исследование было проведено в несколько этапов.
Проведенное исследование позволяет сделать заключение о достаточно высоком уровне конкурентных позиций предприятия на действующем сегменте рынка, главным образом, по показателям широты и полноты представленного ассортимента товаров и экономическим показателям. По иным показателям, занимающим наибольший вес (качество обслуживания, рекламный образ, дополнительные услуги) предприятие характеризуется достаточно низкими параметрами охвата рыночной ниши.
Это обусловлено следующими причинами:
— при формировании ассортимента дополнительных услуг предприятие уделяет недостаточно внимание показателям широты и новизны дополнительного сервиса;
— негативное влияние на восприятие уровня сервиса оказывает отсутствие специальной территории для парковки личного транспорта посетителей, неудовлетворительно оборудованный торговый зал, низкий уровень системы подготовки и повышения квалификации обслуживающего персонала;
— действующая система маркетинговых коммуникаций (в данном случае представлена элементом рекламного воздействия) не обеспечивает достаточный эффект в целях формирования индивидуализированного имиджа и убеждения в посещении торгового дома.
В результате выявленных недостатков были предложены следующие мероприятия.
1) Низкая степень удовлетворения одним из возможных компонентов обусловливает формирование разрыва в уровне совокупного сервиса — разницы между ожидаемым и воспринимаемым покупателями уровнем обслуживания. В связи с вышесказанным предлагаем следующую методику совершенствования системы обслуживания. Внедрение данной методики посредством реализации функции организации, координации, планирования, анализа и контроля обеспечит возможность модификации тех или иных элементов системы обслуживания, в том числе и методов продажи, при условии гармоничной взаимоувязки с общей концепцией сервиса.
Специфика розничной реализации аудио-, видеотоваров объективно определяет в качестве наиболее оптимального метод продаж с открытой выкладкой. Данный метод продаж предоставляет покупателям возможность самостоятельно ознакомиться и отобрать выложенные на рабочем месте продавца товары. Функции продавца при этом методе продажи сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию, упаковке и отпуску отобранных ими товаров. Расчетные операции осуществляются в кассе, установленной в торговом зале. Продажа товаров с открытой выкладкой более удобна по сравнению с традиционными методами, так как многие покупатели имеют возможность одновременно ознакомиться с открыто выложенными образцами товаров, не отвлекая при этом продавцов на выполнение функций, связанных с показом товаров и информацией об их ассортименте. Применение этого метода обеспечивает ускорение операций по продаже товаров, увеличение пропускной способности магазина и повышение производительности труда продавцов.
Продажа товаров по данному методу и соответствующей планировки торгового зала. В связи с этим рекомендуется отличный от существующего вариант планировки торгового зала.
Предложенная схема позволит:
— Дополнительно разместить не менее пяти вращающихся стендов;
— Разместить товарные образцы на пристенных стендах;
— Обеспечить покупателям достаточную площадь для передвижения. Предлагаемая схема планировки торгового зала разработана по образцу торгового зала Торгового дома «Генезис».
Кроме того, необходимо отметить, основные показатели деятельности, оказывающие влияние на объем розничного товарооборота, у обоих предприятий аналогичны (показатели ассортимента, уровень цен, расположение относительно центра города). Таким образом, позволительно сделать вывод о том, что одним из важнейших факторов, определяющих разницу в уровне дохода, является планировка торгового зала и способ представления ассортимента.
В 2001 году величина данного показателя Торгового дома «Генезис» составила 2 189 000 рублей в месяц, что на 12,0 % больше, чем в Торговом доме «КИО» (1 954 750 рублей). Условно исключив влияние прочих факторов в размере 3% (58562,5 рублей), определим эффект от внедрения предложенного мероприятия в первом году, так как затраты на внедрение носят единовременный характер:
Эффект = [(2 189 000 – 1 954 750) – 58 562,5] – 32 825 = 142 862,5 рублей в первый год внедрения мероприятия.
2) В результате проведенного анализа использования ООО Торговый дом «КИО» системы маркетинговых коммуникаций было выявлено, что используемая менеджментом система маркетинговых коммуникаций не обеспечивает достижения маркетинговых целей предприятия.
Среди причин можно выделить:
— отсутствие информации о конъюнктуре рынка, потребителях, которая позволяет разработать программу стимулирования;
— отсутствие стимулирования системы маркетинговых коммуникаций;
— отсутствие разработки и планирования рекламной деятельности, как наиболее значимой для достижения целей предприятия;
— отсутствие системы оценки результатов использования элементов маркетинговых коммуникаций.
В целях совершенствования системы стимулирования сбыта необходимо:
1. Разработать коммуникационную стратегию компании.
2. Осуществлять планирование рекламной деятельности.
3. Использовать систему оценки эффективности элементов маркетинговых коммуникаций (МК).
Таким образом, предложенные меры по совершенствованию планирования системы продвижения товара на рынок позволяет:
1. Определить коммуникационную стратегию.
2. Определить целевые группы воздействия.
3. Разрабатывать эффективные послания.
4. Определить «коммуникационную смесь», обеспечивающую комплексную и систематическое воздействие на потребителя, формирование спроса и стимулирование сбыта.
5. Обоснованно и оптимально с наибольшим эффектом расходовать средства на маркетинговые коммуникации.
6. Иметь эффективную систему контроля, позволяющую корректировать деятельность по формированию спроса.
3) В результате анализа финансового состояния (пункт 2.2) было выявлено, что предприятие характеризуется достаточно низкими показателями финансовой устойчивости, что также оказывает влияние на уровень конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.
Целесообразно в данном случае использовать систему стратегического планирования, что представляет собой выработку стратегии с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам, методикам и техникам. Эта процедура направлена на построение как модели будущего, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
Стратегическое планирование – это самый современный метод стратегического управления и самый высокоинтеллектуальный и дорогой элемент менеджмента вообще. Однако не стоит отказываться от него. Не следует думать, что стратегическое планирование – это планирование на очень отдаленную перспективу.
В связи с этим предлагается к внедрению практическую методику текущего и стратегического планирования финансовых показателей деятельности предприятия, основанную на применении методов математического программирования, способствующую развитию системы квалифицированного анализа и прогнозирования финансовых результатов.
В данной работе представлена апробация данной методики на основе изучения качественного и количественного влияния показателей размера оборотных средств и краткосрочных пассивов на коэффициент текущей ликвидности.
В данном случае было выявлено: коэффициент текущей ликвидности увеличивается на 0,367 при увеличении суммы оборотных средств на 1 тыс. руб.; с увеличением краткосрочных пассивов на 1 тыс. руб. коэффициент текущей ликвидности увеличивается в среднем на 0,249 тыс. руб.
Таким образом, данная методика имеет практическое значение :
— оценки результатов хозяйственной деятельности предприятия;
— расчета влияния факторов на прирост результативного показателя;
— подсчета резервов повышения уровня исследуемого показателя;
— планирования и прогнозирования его величины.
1. Полный сборник кодексов Российской Федерации. С изменениями и дополнениями на 1 мая 1999 года. – М.: ООО Фирма «Издательство АСТ», 1999. – 178 с.
2. Полный сборник законов Российской Федерации. С изменениями и дополнениями на 1 августа 1999 года. – М.: ООО «Фирма «Издательство АСТ», 1999. – 211 с.
3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 208 с.
4. Академия рынка: маркетинг (сборник) – М.: Экономика, 1993. – 571 с.
5. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985. – 326 с.
6. Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
7. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга. – СПб: СПб УЭиФ, 1995. – 116 с.
8. Весник Н.А., Тарасова И.А. Потребитель выбирает // Маркетинговые исследования в России и за рубежом. – 1998. — №7.
9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. – М.: Финпресс, 1998. – 416 с.
10. Гончарова Н.П., Перерва П.Г. Маркетинг инновационного процесса. – Киев, 1998. – 267 с.
11. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. – СПб.: СПбГУЭФ, 1998. – 207 с.
12. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленного предприятия. – М.: Дело, 1992. – 207 с.
13. Ковалев А.Н., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 176 с.
14. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. — М.: Дело и сервис, 1998. – 73с.
15. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. –М.: Инфарм, 1998. – 251 с.
16. Кэмпбэлл Р. Макконнелл, Стэнли Л. Брю. Экономикс: принципы, проблемы, политика. – Таллинн, 1992.
17. Максимова В.М. Рыночная экономика. Учебник. Т. 1 . Теория рыночной экономики. Часть 1. Микроэкономика. — М.: Совмин-ТЭК, 1992. — 168 с.
18. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560 с.
19. Организация маркетинга. Цель – покупатель. – М.: Дело, 1996. – 183 с.
20. Прикладная экономика: Учеб. пособие для учащихся / Пер. с англ. Junior Achievement. — М.: Просвещение, 1996.- 224 с.
21. Робинсон Дж., Экономическая теория несовершенной конкуренции. – М: Прогресс, 1986.
22. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Экоперспектива, 1999. – 367с.
23. Сахаров В.В., Фурин А.И. Качество мебели. – М.: Лесная промышленность, 1998. – 152 с.
24. Стеблецов Д. Реклама сегодня // Маркетинговые исследования в России. — 1998. — №7.
25. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Теория и практика. — М.: Перспектива, 1997. – 103с.
26. Тарасова В.П., Крутикова Ф.А. Толковый словарь рыночной экономики. – М.: Глория, 1993. – 302 с.
27. Хоскинг А. Курс предпринимательства. – М.: МО, 1993. –286 с.
28. Экономика и статистика фирм / Под ред. В.Е. Адамова и др. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 240 с.
29. Экономика предприятия / Под ред. Сафронова Н.А. – М.: ЮРИСТЪ, 1999. – 312с.
30. Экономика, организация и планирование промышленного производства / Под. Ред. Н.А. Лисицына – Минск, 1990. – 176с.
31. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. – СПб: Специальная литература, 1995. – 415 с.
Источник