Бизнес план по внедрению kpi

Как разработать, формализовать и внедрить систему KPI в компании

Использование системы KPI на предприятии является не модной тенденцией, а прикладным инструментом системы мотивации, позволяющим направить бизнес на достижение поставленных стратегических целей, повысить производительность процессов и оценить труд менеджеров по достигнутым результатам.

Должность финансового директора в НПО им. Фрунзе я занимаю более года. Моя цель — повышение эффективности предприятия и стоимости бизнеса. Вследствие усиления конкуренции современные компании должны обладать определенным набором качеств, без наличия которых существенных перспектив дальнейшего развития у них нет. Это эффективность — способность побеждать в ценовой конкуренции, гибкость — способность быстро приспосабливаться к изменениям рынка, инновационность — производимые товары и услуги должны быть технологически «свежими», ориентированными на клиента, и высокоэффективная система управления предприятием, позволяющая высокопроизводительно обрабатывать управленческую информацию для принятия бизнес-решений.

Первыми тремя качествами ОАО «Сумское НПО им. М.В. Фрунзе» обладало и до моего прихода в компанию. Руководство предприятия, естественно, также уделяло внимание вопросу повышения эффективности системы управления. Но для управления предприятием использовались традиционные методы и инструменты, системы оплаты труда характеризовались слабой связью между результатами работы и заработной платой. Поэтому мною был инициирован проект по совершенствованию системы управления. Для его реализации были привлечены ведущие специалисты объединения и представители науки Украины, изучен и проанализирован лучший мировой опыт. Для повышения эффективности такого крупнейшего машиностроительного предприятия, как ОАО «Сумское объединение им. М.В. Фрунзе», решили использовать системный подход, включающий такие инструменты, как стратегическое планирование, бюджетирование, хозрасчет, процессное управление, система KPI, управление оборотным капиталом. KPI — ключевой элемент такой системы управления.

Ранее я работал на крупном металлургическом предприятии, где три года назад познакомился с системой KPI и успешно ее внедрил. Убедившись на собственном опыте в эффективности этого инструмента, я выступил с предложением внедрить его в НПО им. Фрунзе и получил согласие руководства.

Начали с формализации

Чтобы система хорошо работала, она должна быть просто, доступно и понятно формализована. Для этого разработали положение о KPI, карты KPI, прописали и согласовали методику расчета каждого показателя (табл. 1). В положении фиксируется цель и задачи системы KPI. Цель создания этой системы — увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением, и улучшение результата деятельности предприятия путем регулярной оценки эффективности управления.

К основным задачам системы KPI я отношу: транслирование стратегии компании в конкретные задачи и показатели; дополнение (сбалансирование) финансовых показателей (генерируются бюджетным процессом) нефинансовыми в рамках единой оценочной системы — системы KPI; улучшение системы горизонтального и функционального взаимодействия по всем организационным уровням предприятия; мониторинг выполнения KPI и их увязка с системой стимулирования.

Для этого важно, чтобы при разработке системы KPI были задействованы сотрудники всех функциональных направлений. Группа специалистов, формализующих и обеспечивающих мониторинг KPI, находится в моем подчинении, а реализацией этого проекта под моим руководством занимались сотрудники планово-экономического, финансового управлений, бухгалтерии, управления организации труда и заработной платы, технологических, сбытовых и других подразделений.

В ключевых характеристиках мы зафиксировали четыре аспекта оценки эффективности (перспективы) (схема 1). Здесь нужно заметить, что основана эта система на методологии BSC и аспекты также заимствованы оттуда.

После разработки основных документов проводилась разъяснительная работа о сути системы, процедуре мониторинга выполнения KPI и их привязке к системе стимулирования труда (схема 2).

Движение по карте эффективности

К самой идее карт KPI я пришел не сразу. Как уже отмечалось выше, я всегда старался сделать процедуру работы по KPI максимально формализованной и понятной для всех участников процесса. Чтобы добиться этого, мне пришлось представить себя на месте любого руководителя. Подобный шаг позволил сделать вывод, что было бы намного проще и интереснее работать, если бы мне предоставили конкретно те показатели, на которые я могу повлиять своим трудом. Тем самым я четко представлял бы, к чему должен стремиться. Карта эффективности — базовый элемент системы KPI, позволяющий установить определенный состав показателей эффективности.

Нами определен следующий алгоритм разработки карты (схема 3):

1) формирование целевой установки (определение требуемого результата);

2) формирование перечня задач, которые следует решить для достижения цели;

3) определение факторов, которые нужно учитывать при решении задач;

4) определение перечня конкретных показателей эффективности.

В результате, когда в потоке ежедневных дел руководителям бывает трудно расставлять приоритеты, система KPI решает этот вопрос. Те работники, которые серьезно отнеслись к установленным показателям KPI и ориентировались на их достижение, получили бонусы после завершения отчетного периода по результатам выполнения показателей. А те, кто не уделил должного внимания этим показателям, были обязаны на обратной стороне карты KPI (что предусмотрено ее форматом) предоставить пояснения на имя своего прямого руководителя о причинах невыполнения показателей. Должен признаться, что при первом заполнении карт KPI пояснения пришлось писать около 30% руководителям.

Наличие пояснений не является основанием для выплаты бонуса (за невыполненный показатель бонус не начисляется), даже если причина невыполнения объективная. На сегодняшний день мониторинг KPI проводится ежеквартально, в течение квартала регулярно проходят заседания бюджетного комитета. Поэтому по своему опыту я знаю, что если руководитель вовремя сигнализирует о возникших проблемах, то на заседании бюджетного комитета ситуация анализируется, принимаются управленческие решения по недопущению ее ухудшения, при необходимости корректируются первоначальные значения KPI. Например, служба снабжения выполнила план закупок согласно плану производства, а производство не использовало запасы в полном объеме вследствие форс-мажорных обстоятельств. Таким образом внеплановая невостребованность материалов привела к затовариванию склада, что увеличило период оборачиваемости запасов. В результате сотрудники службы снабжения могли остаться без премий, но данный вопрос был своевременно вынесен на рассмотрение бюджетного комитета, принято решение об увеличении нормативного периода оборачиваемости запасов при увеличении лимита кредиторской задолженности.

Сколько должно быть KPI

На мой взгляд, для конкретного сотрудника количество показателей не должно превышать пяти. Некоторые из этих показателей могут быть еще декомпозированы. Например, изменение прибыли может зависеть от различных факторов: за отклонение в нормах расхода несут ответственность технические службы, в объемах производства — производственные подразделения, в номенклатуре продукции — служба сбыта. Таким образом каждый руководитель может оценить свою ответственность и увидеть свой вклад в общие результаты компании.

На мой взгляд, система управления не зависит от отрасли и даже от размера предприятия. На мелких предприятиях, исходя из моего опыта, возникают схожие ситуации, что и на крупных. Масштаб предприятия скажется только на количестве показателей. Существуют показатели, общие для любого бизнеса, мониторинг которых дает возможность держать руку на пульсе компании и направлять развитие бизнеса согласно намеченным стратегическим целям и задачам. Поэтому, создавая свою систему показателей, мы изучали опыт самых различных предприятий, уделяя, конечно, особое внимание крупному бизнесу.

Все KPI мы разбили на три группы: результативность, эффективность и качество. Такая структура была определена путем обобщения лучших, с нашей точки зрения, практик уже внедренных систем на крупных предприятиях различных отраслей. В процессе адаптации к работе по системе KPI и развития самой системы я планирую декомпозицию показателей минимум до уровня начальника цеха (отдела). На данный момент система внедрена и работает на уровне правления (высший уровень — см. схему 3) и на уровне руководителей управлений (второй уровень). В течение этого года я ставлю целью внедрение этого процесса еще на уровень ниже по иерархии. Думаю, в меньший срок нам не уложиться исходя из сложности, трудоемкости работы и размера предприятия.

Внедрение должно быть плавным

Система контроля KPI очень прозрачна, поскольку показатели нацелены на выполнение бюджета. После утверждения бюджета рассчитываются плановые значения показателей согласно утвержденным алгоритмам, заполняются карты KPI, потом они направляются руководителям. После завершения отчетного периода по результатам деятельности рассчитывается процент выполнения каждого KPI, о чем информируется руководитель с помощью заполненных по факту карт KPI.

Разумеется, что система контроля предполагает определенное лишение дополнительной заработной платы за невыполнение показателей. Система показателей и бонусная система тесно связаны: от выполнения KPI зависит размер бонуса руководителя. Руководители знают алгоритм расчета своих KPI и строят свою оперативную деятельность таким образом, чтобы выполнить показатели.

На сегодняшний день на предприятии проводится серьезное изменение системы мотивации, связанное с планируемым внедрением единой сквозной тарифной системы оплаты труда. Я придерживаюсь мнения, что исходя из порога чувствительности бонус должен быть ощутимых размеров, не меньше 100% основного тарифа руководителя. А 10–20%-й бонус не является стимулом к достижению более лучших значений показателей. Размер бонуса за выполнение KPI определяется как процент от величины оклада. Оклад устанавливается с учетом возложенных функций и задач, уровня ответственности и т. п.

С июля прошлого года в опытно-промышленную эксплуатацию был введен проект мониторинга KPI без привязки системы показателей к заработной плате руководителей, а с начала 2008 года размер дополнительной заработной платы руководителей напрямую зависит от выполнения KPI. Мы не пытались внедрить систему KPI быстро, методом «шоковой терапии». Для нас было важно качество разработанных показателей, понимание сути системы руководителями. Поэтому рассчитанные на месячной и квартальной основе KPI доводились до ведома ключевых руководителей вначале с ознакомительной целью, чтобы те имели возможность адаптироваться к новой для них системе. Также в период апробации уточнялись алгоритмы расчета показателей. При переходе к внедрению системы KPI планирование и итоги подведения результатов будут осуществляться ежеквартально и ежегодно.

Возможно возникнет закономерный вопрос, сколько раз руководитель может не выполнить KPI, не получить бонус, что несомненно влияет на работу предприятия в целом. У меня подход следующий: изначально необходимо подбирать профессиональную команду, чтобы впоследствии не было систематических перекосов в выполнении функций. Такой руководитель может стать «узким местом» в работе всей системы, потому что никто из команды не может заработать бонус, если один из ее членов не справляется.

Не останавливаемся на достигнутом

Сейчас внедрение системы KPI находится в процессе реализации, поэтому были разработаны дальнейшие шаги по ее развитию. В наших планах:

• декомпозировать KPI верхнего уровня, определив показатели для ключевых руководителей предприятия (в состав KPI обязательно включение показателей оценки бизнес-процессов);
• осуществить мониторинг выполнения KPI (сформировать статистическую базу данных);
• после формирования статистической базы о выполнении KPI провести корреляционно-регрессионный анализ значений KPI с целью формирования эффективного состава показателей, а также для прогнозирования значений KPI.

Источник

KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

В этой статье Вы узнаете

• Что такое KPI и какие виды ключевых показателей эффективности бывают
• Почему системы KPI часто не работают
• Сколько стоит внедрение в компании системы KPI

Эта статья посвящена разработке KPI в организации и пониманию необходимых критериев, которые нужно учитывать для повышения эффективности внедрения новой системы.

Любая система мотивации персонала должна быть направлена на поиск взаимосвязей целей предприятия и самих сотрудников. Эффективность подобного увязывания личных и корпоративных целей возможна в ситуации, когда сотрудники четко осознают цели предприятия и понимают возможность влиять на свой доход (а не просто получать стандартный оклад, который не зависит от эффективности работника). Поэтому в вознаграждении сотрудников с уровня руководителей отделов должна быть предусмотрена переменная часть – примерно 25% от общего дохода.

Что такое KPI?

Саму по себе систему KPI системой мотивации персонала считать не приходится. Она представляет собой просто инструмент для системы управления. Сегодня практически любой показатель принято называть KPI. Не могу понять, почему многие предприятия называют KPI выплату процентов с продаж менеджерам. Либо почему KPI принято называть коэффициент трудового участия – наверно, просто какие-то модные тенденции, которые не совсем корректны.

KPI – ключевые показатели эффективности (индикаторы деятельности). Настройка системы управления на KPI основана на возможности достижения основной цели предприятия благодаря выполнению показателей деятельности сотрудников из различных подразделений.

Виды KPI

1. Целевые показатели. Отражают данные индикаторы степень приближенности к поставленной цели. Данным целевым показателям мы и уделим особенное внимание в статье.
2. Процессные показатели. Свидетельствуют об эффективности процесса. Они позволяют оценить – можно ли выполнить определенный процесс быстрее либо сократить расходы без последствий для качества.
3. Проектные показатели. Данные показатели связаны с конкретными целями проекта – свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей.
4. Показатели внешней среды. На данные показатели невозможно непосредственно влиять. Однако они должны учитываться, к примеру, при разработке целевых показателей. В числе внешних KPI можно отметить колебания стоимости, сложившийся уровень цены на рынке.

Эффективна ли система KPI на малых предприятиях

Не имеет смысла введение KPI, если на предприятии не действует система управления – когда успех зависит исключительно от усилий собственника, который объединяет в себе функции главного финансиста, гендиректора, главного кадровика (в основном это предприятия на 1-й фазе развития).

На успешность интеграции KPI не влияет количество сотрудников. Необходимо соблюдение другого условия – соответствующая зрелость бизнеса и адекватная система учета. Один из классиков управления подчеркнул – невозможно управлять тем, что нельзя посчитать. KPI – счетные ключевые показатели. Они могут быть качественными (в виде рейтинга, баллов и пр.) либо количественными (время, деньги, объем товара, люди и др.). Однако в любом ключевые показатели эффективности должны быть счетными для объективности и сравнения данных.

Не обязательно зрелая учетная система включает, к примеру, модный CRM-модуль либо прочие популярные приложения. Возможна фиксация и обработка соответствующих параметров и в программе Excel. Основное условие – ведение не просто формального бухгалтерского учета в компании, но и управленческого. Следовательно, будет четкое понимание траектории движения своих денег, бюджета доходов и расходов, всегда будет понимание тенденций бизнеса, с умением расчета баланса.

При принятии решения об актуальности KPI в своей компании нужно учитывать – для внедрения системы потребуются расходы, минимум от миллиона рублей. Поэтому при инвестициях в подобный проект необходимо понимать ожидаемую отдачу и период её получения. При нормальной работе своей системы, с достижением поставленных целей и развитием бизнеса, но при этом применяются давние, уже зарекомендовавшие себя инструменты управления, к настройкам на KPI нужно переходить лишь по определенной выраженной причине, а не просто для следования за модными тенденциями. Система KPI обеспечит эффективность результата в рамках проектов диверсификации продукта, значительного масштабирования своего бизнеса, повышения рыночной доли на порядок, выхода в регионы и пр.

Разработка KPI: как внедрить ключевые показатели эффективности

Рекомендуется разрабатывать KPI по иерархии сверху вниз – от главной цели предприятия до целей подразделений и функционалов. Порой начинается формирование снизу – от показателей и целей определенного исполнителя (как правило, от топ-менеджера до менеджера среднего звена), затем начинается путь вверх к формированию к общей цели. Ведь на уровне бытового сознания складывается впечатление, что значительно легче поставить цель сотруднику, чем достичь понимания общей цели организации. Но при таком условии не может быть гарантии достижения желаемых результатов в масштабе работы всего предприятия, если делается ставка на отдельных сотрудников. Следовательно, понадобится сверить соответствие отдельных целей общей цели предприятия. Фактически, потребуется дважды выполнять одинаковую работу.

Определение общих целей предприятия при внедрении KPI

Прежде всего, компании при планировании создания KPI нужно ответить на вопрос «зачем?». Для чего ведется деятельность компании, для каких задач она пришла на рынок, зачем нужна потребителям?

От ответа на данный вопрос и будет зависеть выбранное направление деятельности на рынке – из своего текущего положения до выбранной конечной цели.

Нужно определить свою цель, которая ставится на отдаленную перспективу – к примеру, спустя 3 года. При формулировке ответа не рекомендуется сосредотачивать свое внимание на финансовых аспектах. Ведь финансы являются достаточно относительной составляющей, что подтверждается недавним кризисом.

Лучше формулировать цель таким образом, чтобы финансовое желание следовало из неё, однако четко не прописывалось. Благодаря этому возрастает устойчивость системы, несмотря на изменения параметров рынка. Цель должна быть связана не с определенной единицей, а с рынком – поэтому действия будут изначально настроены на рыночные изменения.

Можно формулировать свои цели следующим образом – оказаться в тройке лидеров на российском рынке йогуртов, выбиться в ТОП-10 компаний на рынке мебели, выйти на рынок терминальной связи Москвы и Петербурга, и стать лидером по определенным регионам.

Из формулировки целей в виде желания добиться высоких либо лидирующих позиций на определенном рынке будут вытекать и все финансовые аспекты. Станут понятными цели по прибыли, обороту, доле затрат и динамике роста предприятия.

После определения общей цели компании нужно будет её разделить на подцели, задав вопрос «Что нужно делать для достижения главной цели?». Сразу следует обратить внимание – не что нужно сделать, а что «делать». В контексте данной формулировки «делать» значит движение в определенном направлении. А «сделать» предполагает реализацию конкретного мероприятия. Если представляется главная цель организации в качестве конкретного плана мероприятий, то возникает риск её недостижения, если одно из запланированных мероприятий оказывается невозможно. При правильно заданном направлении своего движения к цели будет возможность маневра – поэтому возможен выбор плана A, плана B и пр.

Отбор KPI

В большинстве случаев не возникает проблем при составлении списка возможных KPI. Поскольку менеджерам отлично известны параметры, по которым возможна оценка деятельности подразделений. Однако проблемами сопровождается отбор ключевых, самых значимых KPI.

Наличие множества ключевых показателей эффективности, аналогично и выбору только одного показателя, приводит к ухудшению возможности управления. Поскольку слишком большое количество показателей приводит к усложнению процедуры расчета. При выборе только одного ключевого показателя эффективности KPI возникают 2 варианта – подтвердить его достижение либо недостижение. Но не остается возможности маневра, внося изменения в процесс работы в ситуации, когда результаты не соответствуют ожиданиям.

Следовательно, обеспечить возможность маневра позволяет лишь набор из нескольких KPI верхнего уровня – лучше из двух-трех. Их отбирать можно на основе оценки значимости каждого из KPI, проанализировав их вес.

Для каждого показателя экспертным путем присваивается свой вес, чтобы совместная сумма весов всех KPI составляла единицу. В количестве KPI себя можно не ограничивать. Вес нужно определять с учетом принципа необходимости – какие показатели нужно выполнить для достижения цели (какие не просто желательны, а именно необходимы, без которых достичь цели просто невозможно). Для данных показателей и характерен наибольший вес. Затем убираем показатели с весом ниже 0,1, и вновь распределяем веса между теми KPI, которые остались. На выходе будет не больше 3-5 показателей. Показатели с совсем маленьким весом можно потом учитывать для схемы мотивации в качестве условий понижения либо повышения размера бонуса.

Расстановкой весов обычно занимается гендиректор с командой топ-менеджеров, учитывая приоритетность задач компании. По весу показателя можно понимать, на какие действия компания должна делать основную ставку в обозримой перспективе (см. табл. 4).

Выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI

Опережающие показатели – позволяющие при замеченных отклонениях от пути к цели своевременно вмешаться и внести необходимые исправления ситуации. Они поддерживают управление движением к поставленной цели. В качестве примера такого показателя можно назвать уровень запасов на складе. Данным параметром можно управлять в низкий либо высокий сезон, убедившись в достаточном объеме сырья на складе для производства определенного количества продукции либо понадобится его дополнительно приобретать. Либо же на складе возможен избыток сырья, оно является старым и должно продаваться для освобождения места под размещение нового. Благодаря учету показателя «уровень запаса сырья» возможно принятие управленческих решений, направленных на улучшение эффективности производства.

Существуют не только опережающие, но также запаздывающие KPI ключевые показатели эффективности. По данным показателям может констатироваться достижение либо недостижение своей задачи, однако без возможности внесения корректив при самом движении к своей цели. Поэтому при недостижении цели запаздывающие показатели просто свидетельствуют об уроне для предприятия. Следовательно, запаздывающим показателям отводится роль стоп-факторов в рамках бонусных схем. Фактически, при недостижении данного показателя не будет производиться выплата бонуса полностью либо он будет значительно снижен. В качестве примера подобного показателя – текучесть кадров. Ведь можно констатировать данный показатель лишь по факту – какого количества сотрудников компания лишилась за определенный период. Принятие управленческих воздействий может относиться только к следующему периоду. Но на уже на текущие потери влиять не удастся – они могут лишь фиксироваться на будущее.

Поэтому бонусная схема при расчете включает в формулу не только вес и процент выполнения определенного KPI, но также количество опережающих и запаздывающих показателей.

Помимо расчетов следует напомнить – вознаграждение продавца не должно привязываться исключительно к одному показателю (к примеру, к выручке либо обороту), без учета особенностей рынка и сезонности. Поскольку в противном случае бизнес может столкнуться с ловушкой сытости – материальные факторы утрачивают свою силу мотивации. Следовательно, отдача за каждый рубль, вложенный в сотрудников, приносит постепенно всё меньшую отдачу. И со временем размер вложений в сотрудников начинает превышать отдачу. Возникает подобная опасность при предоставлении сотруднику дохода, превышающего нужный ему уровень для привычного образа жизни (как правило, он достигается при 2 доходах специалиста в своем регионе по данной специальности). Лечить «ловушку сытости» приходится лишь увольнением сотрудника, переставшего приносить отдачу – достигнуть должного эффекта за счет изменения схемы выплат уже не получится.

Формула расчета бонуса на основе KPI для руководителя коммерческого департамента

Бонус = (БФ KPI 1 × А + БФ KPI 2 × B + БФ KPI 3 × C) × D, где:

БФ KPI 1, 2, 3 – max бонусный фонд, который умножается на вес KPI 1, 2, 3.

A – поправочный коэффициент к KPI 1 с пороговым значением 70% (при достижении плана менее 70% начисляться бонус по данному показателю не будет (А = 0); если план продаж выполнен более, чем на 70% — начисление соответствующего бонуса пропорционально выполнению).

B – поправочный коэффициент к KPI 2, пороговое значение которого составляет 85%. При выполнении данного показателя менее 85%, составляет В = 0. При достижении либо перевыполнении уровня 85%, начисление бонуса будет производиться пропорционально выполнению. Коэффициент является блокирующим – если пороговое значение KPI 2 не выполнено, не будет производиться выплата бонуса, вне зависимости от результатов по KPI 1 и KPI 3.

C – поправочный коэффициент к KPI 3 (пороговое значение 60%). При выполнении показателя менее 60%, то C будет равен 0, при выполнении на 61-100% — начисление пропорционально выполнению.

D – стоп-фактор, являющийся общим блокирующим поправочным коэффициентом, с обнулением выплаты бонуса, если не были достигнуты минимальные пороговые значения по любому KPI.

По предложенной схеме внимание продавца приходится на размер дебиторской задолженности наряду со стоимостью процесса продаж и уровня продаж, а не ограничиваясь лишь достижением роста оборота любой ценой. Благодаря этому компании удается добиться своевременного получения денег, отказавшись от беспроцентного кредитования персонала или клиентов.

Когда KPI будет работать, а когда — нет

Эффективна система KPI будет при следующих условиях:

• при правильном взвешивании и расстановке всех показателей KPI;
• правильное создание дерева целей компании;
• система учета позволят посчитать все расчетные формулы KPI;
• правильное распределение ответственности за цели (и процессы) между исполнителями;
• занесение данных в систему учета обученными, не заинтересованными людьми – не теми, которые выполняли данные KPI. При этом необходимо заносить достоверные сведения;
• привязка KPI к системе мотивации персонала. Система мотивирования должна быть построена с приоритетностью целей предприятия перед целями работников, но с их обязательным учетом.

Когда система KPI не работает:

• Руководство компании не участвовало в создании дерева целей.
• Невозможно посчитать KPI по причине отсутствия данных в системе учета, субъективности либо недостоверности их оценки.
• Неверная разработка KPI – без учета соответствующих индикаторов достижения поставленных целей.
• Нет привязки KPI к системе мотивирования.
• Внедрение KPI не для всех подразделений. Система управления в таком случае будет перекошена.
• Привязаны KPI к действующей системе мотивирования, однако без учета личной мотивации работников, для которых введены KPI.
• Разделено достижение KPI и выплата бонуса за них на период более, чем на 3 месяца. В таком случае сотрудники просто устают ожидать, прекращая связывать правильность действий и вознаграждение. При длинных проектах в компании – нужно привязывать KPI и бонус за достижение целей не только к окончательным результатам проекта, но также к промежуточным этапам.

Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы KPI

1. Сотрудникам нужно объяснить – внедряемое связано с тем, что они уже делали накануне. Благодаря этому не будет ожидания и боязни кардинальных перемен каждый понедельник с отменой прошлых результатов.

2. KPI является достаточно сложным инструментом. Поэтому нужно заранее разъяснять данную методику всем пользователям – для получения отзывов в тестовом режиме, дискуссии, обсуждения возникших вопросов и пр.

3. Критическим фактором успеха становится участие в проекте настройки мотивирования на KPI Генерального Директора и команды топ-менеджеров. При сомнениях руководства в общем успехе данного проекта – такие начинания вовсе не имеют особого смысла.

4. Топ-менеджеры должны вовлекать в рабочий процесс разработки KPI также менеджеров среднего звена – то есть, сотрудников, которые будут вынуждены оценивать и планировать собственные действия по новой утвержденной системе. Они должны совместными усилиями создать поэтапный план внедрения нового проекта – обычно первыми тестированием системы занимаются коммерческие подразделения, а в самом конце – бэк-офис.

5. Необходимо поощрять активность сотрудников при внедрении изменений – нужно отмечать любые, даже мельчайшие победы.

6. Обеспечьте соответствие документооборота вносимым изменениям. Поэтому необходимо отдельно планировать переход от действующей системы регламентов к новой – моментально это не произойдет, поэтому нужно отдельно учесть и контролировать время данного перехода.

7. Необходимо придерживаться непрерывных изменений в компании. Однако, чтобы обеспечить преемственность и последовательность, оптимальна ситуация – когда вытекают все изменения из главной цели организации.

Источник