Бизнес план по оптимизации персонала

Бизнес план рабочих

Финансовая модель рабочих

1. Краткий инвестиционный меморандум

Для многих людей основным барьером на пути к открытию собственного дела являются серьезные капиталовложения. Однако существуют идеи, которые не требуют больших денег для реализации. Как правило, это касается тех сфер бизнеса, где вы выступаете в качестве посредника. Так, например, вы можете организовать компанию по предоставлению услуг грузчиков и разнорабочих.

У данного вида бизнеса есть своя специфика, которая состоит в сложности взаимодействия с рабочими. Успех реализации проекта определяется наличием IT-системы по работе с клиентами и персоналом.

Для открытия компании по аутсорсингу рабочего персонала не требуются капитальные вложения. Отсутствуют такие статьи затрат как закупка товара на склад или оборудование для торговой точки. Кроме того, нет оборотного капитала, то есть нет денежных средств, замороженных в товаре. Еще одно преимущество — низкая точка безубыточности. Операционная прибыль начинает поступать уже в первый месяц работы организации.

Первоначальные инвестиции — 268 000 рублей;

Срок окупаемости инвестиций — 5 месяцев;

Точка безубыточности на 3 месяц;

Средняя ежемесячная прибыль 167 500 рублей.

2. Описание бизнеса, продукта или услуги

Услуга компании заключается в предоставлении частным лицам и организациям грузчиков и разнорабочих в аренду на определенный срок.

Заказчикам нужны временные работники без специальной квалификации. Например, на предприятие срочно требуются рабочие для разгрузки фуры с товаром. Проблемы самостоятельного привлечения такого рода сотрудников состоят в том, что они зачастую не выполняют работу надлежащего качества и в нужный срок. Таким образом заказчик, самостоятельно нанимающий рабочих по объявлению, берет на себя риск того, что последние придут на работу в нетрезвом состоянии либо выполнят заказ не полностью. Это приведет к задержкам в производственном процессе и, в конечном итоге, к потере денег.

Компания по аутсорсингу рабочего персонала фактически выполняет роль отдела кадров для заказчика. Обращаясь в данную организацию, заказчик получает гарантию того, что работы будут выполнены точно в срок и в соответствии с заявленными требованиями. Все, что требуется от заказчика — заключить договор, принять работу и произвести оплату.

Основной капитал такой компании состоит из нематериальных активов — наличия базы контактов рабочих. Именно от количества и качества установленных контактов зависит успех реализации заказов.

Добавленная стоимость в этом случае формируется из таких услуг как организация работы на объекте, создание бригады, назначение бригадира, оперативная замена сотрудников на объекте, контроль за достижением результата, регулирование конфликтных ситуаций.

Наценка на услуги рабочих составляет 30-40%.

Тем не менее для заказчика обращение в организацию по аутсорсингу рабочего персонала является наиболее экономичным решением по сравнению с содержанием штата работников, востребованных только время от времени.

3. Описание рынка сбыта

Компания предоставляет разнорабочих как для организаций, так и для частных лиц.

Частным лицам грузчики и разнорабочие нужны, как правило, во время переезда и смены места жительства. Обычно требуются работы следующего назначения:

1. Покрасочные работы;
2. Погрузо-разгрузочные работы;
3. Земляные работы;
4. Уборка снега зимой;
5. Другие работы, не требующие специальных навыков.

Организации, являющиеся потенциальными клиентами компании, характеризуются наличием следующих объектов:

1. Стройки;
2. Магазины;
3. Склады;
4. Производства;
5. Заводы;
6. Фабрики;
7. Супермаркеты;
8. Гипермаркеты;
9. Порты.

Заказы от предприятий приносят 80 % прибыли. Поэтому компания по аренде персонала ориентируется именно на работу с крупными организациями, которые единовременно заказывают выполнение большого объема работ.

Для целевых клиентов основные преимущества сотрудничества состоит в экономии денежных средств на содержание штата рабочих. Кроме того, многие заводы и фабрики работают по гибкому графику поставок. Такой формат подразумевает, что объем груза и время доставки становятся известны в последний момент, и заводу необходимо в короткие сроки собрать бригаду из нужного количества рабочих. Единственным решением для предприятия является обращение к компании, которая специализируется на аутсорсинге рабочего персонала. В этом случае клиент экономит временные и финансовые ресурсы. Он платит только за результат.

Прямыми конкурентами компании являются организации, которые занимаются предоставлением аренды производственного персонала. Даже в крупных городах подобных компаний мало. А во многих небольших городах прямая конкуренция попросту отсутствует. При этом емкость рынка огромная. Любая строительная организация, сеть супермаркетов, производственное предприятие формируют спрос на данный вид услуг.

Основным конкурентным преимуществом будетя качество оказываемых услуг. Для этого необходимо грамотное формирование базы рабочих, привлекаемых на заказы. Чем больше база, тем лучше. По статистике, примерно 20% населения работают в сегменте low-cost. Этот сегмент включает в себя низкооплачиваемые работы, не требующие специальной квалификации. То есть если население города N составляет 1 000 000 человек, то есть потенциальная возможность создать базу из 200 000 человек.

Компоненты действующей IT-системы:

1. Личное дело на каждого рабочего;
2. Учет местоположения объекта, а также адрес проживания каждого рабочего;
3. Рейтинг рабочих в зависимости от количества и качества выполненных заказов;
4. Начисление и учет выдачи заработной платы.

4. Продажи и маркетинг

Специфика ведения бизнеса в качестве посредника состоит в том, что необходимо разрабатывать маркетинговую стратегию как для привлечения заказчиков, так и для привлечения поставщиков ресурсов. Это особенно важно при активном использования человеческого ресурса.

Для того чтобы выбрать инструменты привлечения работников, необходимо проанализировать потребности и образ жизни этих людей. В рамках выбранной стратегии акцент делается на использовании трех основных инструментов:

1. Расклейка объявлений в местах общественного пользования: в автобусах, на остановках, в подъездах многоквартирных домов и т.д.
2. Размещение рекламы в газетах с разделом поиска вакансий;
3. Использование форварда. Форвард — это активист группы потенциальных рабочих, который будет заниматься поиском персонала под объект за небольшое вознаграждение. Например, председатель студенческого совета. Процент начисляется за количество отработанных человеко-часов. Таким образом, форвард мотивирован не просто найти как можно больше рабочих, но и проследить, чтобы они выполнили заказ.

Привлечение основных клиентов включает в себя намного больше маркетинговых инструментов. При этом важно не только определить потребности клиента, но и установить с ким коммуникацию.

Массовая реклама в интернете:

1. Контекстная реклама. По статистике 90%, переходящих по ссылкам — неликвидные клиенты с мелкими заказами. Еще 5% — люди, не имеющие потребность в услугах компании. И оставшиеся 5% — потенциальные клиенты компании. Затраты на контекстную рекламу — 30 000руб. в месяц;
2. Размещение рекламы на досках объявлений профессиональных сайтов и порталов;
3. Социальные сети.

Для того чтобы реклама была максимально эффективной, нужно попробовать максимальное количество инструментов и подсчитать маржинальную прибыль от использования каждого. Затем на основе аналитических данных делаются выводы о том, какие инструменты действенны именно в вашем регионе.

Так же активную работу по привлечению клиентов ведет отдел продаж компании:

1. Холодные звонки по объявлениям;
2. Теплые звонки по контактам из базы.

Немаловажную роль играют директ-продажи. Для этого необходимо найти потенциального крупного клиента и подвести его к сотрудничеству. Как правило, крупные клиенты, давно работающие на рынке, имеют устойчивый список поставщиков ресурсов. Поэтому для того чтобы заключить договор и получить возможность выполнить хотя бы один заказ на таком предприятии, нужно разработать стратегию «внедрения». Проведение переговоров с работниками компании, составление личного дела предприятия, рекомендации от действующих поставщиков организации — это только часть возможных методов воздействия.

Еще одним способом поиска крупного заказчика является участие в конкурсных тендерах. Для этого следует разработать расширенное коммерческое предложение, показывающее все выгодные стороны сотрудничества с компанией: опыт работы, отзывы предыдущих заказчиков, цена, репутация на рынке и т.д.

Рекламный бюджет компании расходуется по двум направлениям:

1. Реклама на привлечение клиента. Бюджет увеличивается с ростом количества заказов.
2. Реклама на привлечение работников. Бюджет имеет стабильную величину.

5. План производства

Форма организации компании — ИП. Предпочтительная система налогообложения — УСН (6% от дохода организации).

Бизнес по предоставлению рабочего персонала строится на трех основных составляющих:

1. Умение привлекать клиентов;
2. Умение привлекать работников;
3. Умение реализовывать проект.

Первые два пункта включают в себя использование маркетинговых инструментов и последующий контроль их эффективности.

На этапе реализации объекта ключевую роль играет умение устанавливать коммуникацию как с рабочими, так и с заказчиками. Рассмотрим все этапы работы над заказом:

1. Обращение заказчика в компанию. Формирование технического задания;
2. Информация о техническом задании переносится в базу данных, после чего формируется список работников, проживающих в непосредственной близости от объекта. Список рабочих выводится в соответствии с рейтингом;
3. Выбираются рабочие под заказ. Необходимо выбирать большее количество, чем требуется для выполнения заказа. То есть, если заказ на 10 рабочих, договариваться следует с 15, так как на работы выходят не все. Затем назначается бригадир.
4. Бригада выезжает на объект. Бригадир следит, как справляется каждый рабочий. В случае необходимости производит оперативную замену сотрудника. Именно бригадир контролирует доведение работ до результата.
5. Работа принимается прорабом со стороны заказчика.
6. Оплата работ. Расчет с рабочими.

Этапы, в свою очередь, состоят из нескольких бизнес-процессов, на каждом из которых есть свои подводные камни. В компании разработаны инструкции и схемы по оптимизации всей совокупности проводимых работ. Четко отлаженные системы управления — преимущества компании с большим опытом.

6. Организационная структура

Особенность данного вида бизнеса в том, что его можно начинать самостоятельно, без привлечения сотрудников.

В первое время ограниченность базы ведет к ограничению на объем выполняемых работ. Поэтому прежде чем расширяться, нанимать сотрудников и снимать офис, нужно собрать базу, достаточную для того, чтобы выполнять большие заказы.

Необходимость нанимать первого помощника возникает только на четвертый месяц работы организации. На пятом месяце при оптимистичном прогнозе вы можете взять в штат двух сотрудников:

1. Менеджер по продажам. Именно он помогает заказчику сформировать заказ, а также занимается осуществлением холодных и теплых звонков, работает с клиентами, привлеченными с помощью остальных каналов. График работы — 5 рабочих дней в неделю с 9.00 — 19.00. Зарплата- оклад + проценты от продаж.
2. Менеджер по персоналу. В его основные обязанности входит увеличение базы рабочих, привлечение персонала на объект, формирование рейтинга работников. Он должен в обязательном порядке:

• Подготавливать рекламу по набору рабочего персонала на различных рекламных носителях (с согласования руководства).
• Осуществлять деятельность по распространению информации о вакансиях компании в сети «Интернет» и за счет наружной рекламы (объявления на досках объявлений, форумах о работе, сайтах вакансий, социальных сетях и т.д., общежитиях, центрах занятости и т.д. — обычно не менее 3 штук в день для каждой категории).

То есть именно менеджер осуществляет все контакты с поставщиками ресурсов. График работы — 5 рабочих дней в неделю с 9.00 — 19.00. Зарплата- оклад + проценты от продаж.

7. Финансовый план

Инвестиции на открытие
Регистрация, включая получение всех разрешений	10 000
Вывеска	0
Рекламная кампания	40 000
Создание сайта	50 000
Закупка оборудования	163 500
Прочее	5 000
Итого	268 500

Ежемесячные затраты
ФОТ (включая отчисления)	136 819
Аренда	22 500
Коммунальные услуги	3 000
Реклама	40 000
Бухгалтерия (удаленная)	10 000
Оплата труда рабочих	643 500
Непредвиденные расходы	5 000
Итого	860 819

План продаж на 24 месяца с учетом сезонности, прогноз эффективности инвестиций и расчет экономических показателей бизнеса представлен в финансовой модели.

8. Факторы риска

Предоставляя клиентам рабочий персонал на аутсорсинг, вы фактически предлагаете организациям сэкономить собственные средства. Это предложение приносит заказчику очевидную выгоду, что гарантирует спрос на услуги вашей компании даже во время кризиса в экономике.

В данном виде бизнеса отсутствуют объективные факторы, которые бы препятствовали развитию компании.

Источник

Оптимизация работников и труда на предприятии

Для любого предпринимателя вопрос издержек и их сокращения является приоритетом в управлении его фирмой. Зачастую кадровый вопрос перерастает в целую проблему, т. к. к экономическим факторам примешиваются еще и эмоциональные вопросы. Но главной проблемой является заблуждение, что человеческие ресурсы зачастую рассматриваются исключительно с позиций издержек, а вовсе не в качестве источника ресурсов и новых возможностей.

Управление в области персонала – наиважнейший аспект менеджмента на предприятии, т. к. именно люди заставляют процессы двигаться, а события происходить. Однако, как и любое другое действие в области менеджмента, регулировка процессов при управлении людскими ресурсами имеет количественные и вполне счетные характеристики. А именно предельная производительность труда – состояние, когда производство имеет максимальный выпуск продукции и более при существующих размерах капитала расти не может. В результате формируется необходимый набор работников, то самое их количество и состав, с помощью которого это состояние (максимальной производительности) является устойчивым.

Однако позволить себе выявлять эти редкие условия опытным путем может позволить себе далеко не каждый предприниматель. Во-первых, это просто опасно: если уволить лишних, а они окажутся необходимыми, то можно запросто растерять компетентные кадры. А во-вторых, если нанять кого-то, а человек окажется лишним, т. е. без него можно было бы обойтись, если, к примеру, просто изменится структура должностных обязанностей, то его зарплата вызовет давление на бюджет.

Оптимизация численности персонала на предприятии – процесс, неразрывно связанный не только с бюджетным планированием. От него зависит уровень индивидуальной производительностью труда. Поэтому крайне важно создать условия, при которых штат будет сбалансированным, а каждый рабочий кадр имел бы стимул увеличивать свою выработку. О мероприятиях, направленных на достижение представленной наиважнейшей для существования предприятия цели, пойдет речь в данной статье.

Оптимизация труда на предприятии посредством выявления индивидуальной производительности

Если начинать оптимизировать трудовой коллектив, то нужно быть готовым, что кое-кого из персоналов ждет увольнение. (Такие вести разлетаются быстро!) Сокращение должностных единиц – неразрывно связанный с реформами в кадровой сфере процесс. Нужно ли повторно акцентировать внимание на том, насколько рискованно и сложно нанимать и увольнять? Поэтому перед принятием кадровых решений, необходимо проанализировать общую структуру бизнеса.

Нужно выделить то ядро, которое непосредственно связано с созданием прибавочной стоимости, а также т. н. периферию — обслуживающий персонал.

Внимание! Под обслуживающим персоналом не стоит понимать только уборщиц или бухгалтерию. Пример — завод по сборке самолетов. Рабочий персонал, задействованный в обслуживании аэротрубы, может рассматриваться, в качестве вспомогательной службы.

Проделать такую градацию необходимо, чтобы понять, с какими категориями рабочих можно расстаться (без того, чтобы завод просто встал), а какой отдел является, по сути, неприкосновенным, т. е. сокращать его никак нельзя без потери производственного потенциала компании.

Нужно условно распределить долю в доходе фирмы, например, за год между структурными подразделениями, из которых составлена организация, постепенно уменьшая масштаб.

В идеале нужно довести такое распределение до персонального значения каждого сотрудника. Имея на руках результаты разделения на «ядро» и «периферию», сделать это будет проще.

Важно! Чтобы провести такой анализ нужно, чтобы уже существовал максимально эффективно работающий финансовый учет. Ни в коем случае нельзя начинать «персонификацию долей выручки», если нет объективного и актуального, полного учета всего ее объема. Распределение долей – итак, является процессом субъективным, но проводимое на основе приблизительных данных, может дать, вообще, токсичный результат.

Работа эта длительная, лучше, если есть с кем на эту тему подискутировать (коллеги или даже подчиненные), чтобы максимально поднять планку объективности выносимых оценок. Вообще, реструктуризация штата фирмы требует и оптимизации кадровой работы. Грамотный кадровик знает, что не стоит уходить от участия в спорах – в них рождается истина.

Схожим образом следует «персонифицировать» и издержки.

Затраты следует распределять между кадрами, выбирая в качестве весов те же критерии, которые брались при персонификации дохода. Легко и понятно, как правило, разделяется затраты по аренде помещения и оплата труда. С затратами на рекламу уже сложнее. А что же делать с прямыми издержками?

На самом деле, все просто: например, оцениваем менеджеров по продажам. Их выручка – продажи; а в затраты попадают и себестоимость проданной продукции, и все те дополнительные траты, которыми они, так или иначе, воспользовались (например, затраты на ту же рекламу).

Важно! Следует быть последовательным в выборе критериев, но заявление вполне допустимо (хоть и необязательно). Например, и менеджеры по продажам, и рабочие, которые обслуживают производственный комплекс и склад имеют единую базу по доходу (продажи), зато у них серьезно различается затратная часть. Здесь не составляется баланс. Задача процесса – выявить те должности, деятельность в рамках которой не требует создания дополнительного рабочего места.

Здесь еще раз нужно обратить внимание на необходимость иметь продвинутый финансовый учет: должна присутствовать возможность категоризации затрат не только по условному бухгалтерскому ранжиру, но и по более прикладным характеристикам (желательно таким, чтобы их понимал генеральный руководитель компании).

Далее, применительно к каждому выделенному структурному подразделению (или даже конкретному лицу) рядом выписываются 2 цифры:

• 1 значение — тот доход, который создается при его участии;
• 2 значение — присутствующие затраты.

Нагляднее всего сделать такой анализ в виде парных столбцов. И здесь начинается сравнимый процесс и толкование результатов, ведь оптимизация кадров предприятия должна быть осознанной и хорошо мотивированной. Обычно бывают результаты двух видов:

• столбик с выручкой существенно превышает столбик в затратах (т. н. «центры генерации прибыли» (ЦГП));
• столбик затрат просто больше, чем столбик дохода (обслуживающий персонал (ОП)).

Внимание! Люди и отделы, которые имеют условно отрицательную прибыльность, вовсе не являются обузой предприятия. Представьте, что пришлось бы определять, какой орган у человека главнее (тоже можно выделить периферию). Метод призван определить, чьи обязанности можно перераспределить между другими, а чью деятельность трогать не стоит.

Интерпретация результатов персонификации производительности

Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров. Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!

Читайте также:  Бизнес план при производстве гробов

Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

• Если такая картина наблюдается у кадров, которые входят в «ядро прибыльности», то либо нужно еще раз проверить критерии формирования его показателей (дохода и издержек), либо в бизнес-процессе всей компании существует проблема на фундаментальном уровне. (Проще говоря, валовая прибыль отрицательна).
• В нормальном случае кадры с отрицательной условной прибыльностью в «ядро» не попадают. (В сущности, потому они и формируют «периферию»). Общий принцип здесь один – чем больше разрыв у конкретного персоналия между условными затратами и генерируемым доходом, тем выше у него шансы на сокращение.

Оптимизация численности работников предприятия

Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.

Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!

Внимание! Аксиома — не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.

Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:

1. Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
2. Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
3. Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.

Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.

Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.

Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:

• Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
• Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.

Внимание! Во всех теориях изыскание внутренних резервов приравнено к инвестиционной деятельности. И кадровые резервы здесь – не исключение. Фактически компания может с целью расширения «ядра» даже взять ссуду, т. к. это уже коммерческий проект (ведь «ядро» будет с большой долей вероятности приносить прибыль). Любопытная получается ситуация: предположим, что в стране (а для конкретики возьмем Республику Беларусь (РБ)) наблюдается кризис платежеспособности (с падением курсовой стоимости национальной валюты). А фирма, следующая данной стратегии, не только не проводит увольнения, а кредитуется, расширяя сферы деятельности!

Кто чаще всего подлежат оптимизации

«Периферия» чаще всего трудоустроена в следующих подразделениях:

• ресепшен;
• работники, обслуживающие офис;
• региональный представитель (в связи с ростом значения телекоммуникаций);
• бухгалтерия и различный набор финансовых специалистов узкого профиля.

Отдел, являющийся «ядром», в разных организациях носит различные названия. Чем крупнее компания, тем таких структурных единиц больше. Но самым распространенным является клиентский отдел, поскольку он является тем подразделением, которое непосредственно отвечает за формирование продаж (и неважно, как именно он называется).

Оптимизация предприятий в РБ

Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.

Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:

• предложение о дополнении должностных обязанностей (даже с ростом в заработной плате) – не равно приказу на сокращение должности;
• предложение на перевод в подразделение-генератор финансов – не увольнение;
• кредит, берущийся на погашение долгов по зарплате, превращается в инвестиционный заём.

Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.

Источник