Бизнес план по макроэкономике

Бизнес-план по экономике: готовый пример, образец

Бизнес-план – это не просто необходимое, а жизненно важное условие для существования любой организации или предприятия. Успешное ведение предпринимательской деятельности возможно только при владении эффективными технологиями планирования, учитывающими местные экономические условия, специфику и потребности рынка. Специалисты в этой области сегодня имеют особую востребованность.

Роль составления бизнес-плана в образовательном процессе студентов

Обучение бизнес-планированию студентов экономических факультетов предполагает практическое погружение учащегося в бизнес-процессы. Изучение теоретических основ безусловно является основой планирования экономической деятельности, но большую значимость представляет овладение навыками анализа и прогнозирования, выработки эффективных стратегий, проведения расчетов и принятия решений.

Полезно знать: В изучении бизнес-планирования эффективен методический прием «Составление цепочки звеньев». Этот прием представляет учебный материал в виде цепочки, каждое звено которой состоит из блока вопросов практической проблематики и теоретического блока ответов.

Для обучения эффективному бизнес-планированию важно учитывать междисциплинарный характер этой области. Планирование бизнес-стратегий предприятия должно охватывать все стороны его деятельности. Принимая во внимание эту особенность, системное мышление у студентов-экономистов становится одним из ключевых профессиональных компетенций, которую необходимо выработать в процессе обучения. Это обеспечивается благодаря мощной теоретической базе и четким межпредметным связям в области экономики, менеджмента, финансового учета и управления.

Составление бизнес-плана по экономике

В процессе создания бизнес-плана студенты экономических факультетов должны использовать следующие знания:

Основные принципы бизнес-планирования организаций, предприятий и хозяйств.

Принципы операционной деятельности предприятия, методы ее планирования и управления.

Основы финансового учета.

Навыки, которые приобретают учащиеся в ходе практической деятельности:

Умение определять и планировать направления экономической деятельности.

Анализировать, оценивать и прогнозировать финансовое положение организации.

Формулировать идеи и составлять бизнес-планы для различных сфер и видов деятельности, будь то производство или оказание услуг.

Универсальной стратегии написания бизнес-плана нет, так как этот процесс тесно связан со спецификой деятельности каждой организации, но существует несколько основных этапов разработки плана, на которые следует опираться:

Организационный (или подготовительный). На этом этапе изучается выбранная отрасль и оцениваются масштабы будущей деятельности.

Постановка целей, определение проблематики и задач, которые должен решать бизнес-план.

Определение источников инвестирования.

Купить бизнес-план по экономике

Составление структуры бизнес-плана.

Сбор и анализ информации с привлечением специалистов и консультантов.

Проведение экспертизы и презентация.

Важно: Перегруженный лишними подробностями бизнес-план создаст ощущение размытости и неопределенности концепции. А неточные формулировки, шаблонные фразы, ненужные эпитеты, использованные в описании проекта, сделают его ненадежным в глазах инвесторов.

Пример готовых бизнес-планов по экономике

Написать свой проект можно, используя в качестве шаблонов готовые бизнес-планы. Такой подход позволит быстро составить свой учебный план, избежав грубых ошибок.

Ниже приведены образцы типовых проектов, ориентированных на средний и малый бизнес:

Бизнес-план службы эвакуации. Проект эвакуационной службы, работающей в среднем ценовом сегменте и со сроком окупаемости в 13 месяцев. Оценка рисков и расчеты эффективности, приведенные на 5-летний период, подтверждают инвестиционную привлекательность бизнес-плана. Ознакомиться с образцом можно здесь: https://www.openbusiness.ru/biz/business/biznes-plan-sluzhby-evakuatsii/

Бизнес-план прачечной самообслуживания. Бизнес-план, рассчитанный на долгую окупаемость, но имеющий хорошие перспективы. Согласно финансовым расчетам, описывающим 3-летний период работы, окупаемость первоначальных вложений наступит через 1,5 года. Предоставляемые услуги охватывают потребности различных категорий населения и предоставляются по доступным ценам. Чтобы ознакомиться с бизнес-планом, нужно перейти по ссылке: https://www.openbusiness.ru/biz/business/svoe-delo-biznes-plan-prachechnoy-samoobsluzhivaniya/

Бизнес-план авиакомпании. Проект авиакомпании, осуществляющей внутренние авиаперевозки по Центральной России. Высокая окупаемость бизнеса обосновывается с пустующей нишей коротких авиаперелетов и доступной ценовой политикой. Срок окупаемости проекта составляет 1 год. Бесплатно скачать пример бизнес-плана авиакомпании можно по ссылке: https://www.openbusiness.ru/html/dop6/bplan-avia.htm

Презентация бизнес-плана

Главная цель презентации – это получить расположение потенциальных инвесторов. Изложение концепции проекта должно быть четким и последовательным. Создаваемое впечатление во многом зависит от использования современных технических средств, с помощью которых можно продемонстрировать наглядные материалы. Наличие фотографий, иллюстраций, образцов продукции делает проект более привлекательным и запоминающимся в глаза инвесторов.

Источник

Учет макроэкономических параметров в бюджетном планировании

Большинство из нас воспринимает макроэкономику как фон, не оказывающий существенного влияния на компании. На первый взгляд анализ макроэкономических показателей практически не позволяет сделать выводы, на основе которых можно принять стратегические решения. Но это мнение ошибочно: ситуация меняется в тот момент, когда экономика начинает падать, что сказывается практически на всех рынках.

Бюджет компании является финансовым отражением ее тактических и стратегических задач. Именно бюджетное планирование при различных макроэкономических условиях мы рассмотрим в данной статье.

Общепринятый подход к формированию бюджета основывается на планировании «от достигнутого» с учетом ожидаемого изменения доли рынка (объема продаж) и затрат компании. В этой ситуации любой маркетинговый анализ рынка, проводимый компанией, как правило, является формальным подтверждением заложенных в бюджет цифр и носит в лучшем случае рекомендательный характер при корректировке бюджетных показателей. Макроэкономические показатели также, как правило, являются подтверждением положительного тренда движения экономики, который призван подтвердить радужные перспективы компании.

В то же время скорректированные на экспертную оценку макроэкономические показатели могут быть качественным индикатором потенциальных угроз состоянию рынков. В частности, к таким показателям можно отнести доходы и расходы физических лиц и домохозяйств, промышленные и отраслевые индексы изменения выпуска и цен продукции и пр. Часть этих показателей косвенно изучается в рамках анализа рынка, но практически не оказывает влияния на планирование деятельности компании.

При этом в ситуации экономической нестабильности макроэкономические показатели оказывают на развитие рынков и компаний достаточно ощутимое воздействие. Изменяется расходная часть бюджета компании, корректируется спрос на продукцию и, как следствие, изменяется план продаж.

Классическим примером влияния макроэкономических показателей на деятельность компании и важность макроэкономического прогнозирования является ситуация экономического кризиса.

Здесь мы касаемся тонкого момента, без которого дальнейшее рассмотрение вариантов учета макроэкономических показателей в бюджетном планировании во многом переходит в теоретическую плоскость и не несет практического значения.

Прогнозирование изменений

Вопрос в том, возможно ли прогнозирование критических изменений макроэкономической ситуации?

Ответ на него неоднозначен: с одной стороны, предсказать кризис и его влияние на деятельность компании возможно, с другой — выразить это «ощущение» кризиса в цифрах крайне сложно.

Так, в России в конце 2007 — начале 2008 гг. многим аналитикам, следившим за развитием кризиса subprime в США, было очевидно, что в течение года он начнется и в России. Более того, заранее можно было предсказать и большинство его последствий, но едва ли кто-то мог назвать точные сроки начала экономического спада.

Заранее заложить в бюджет «кризисные показатели» действительно сложно.

В то же время при общем понимании менеджментом самой возможности скорого начала кризиса компания может и в определенной степени должна разработать кризисный бюджет, в котором заранее рассмотрит статьи сокращения затрат и разработает план мероприятий на случай падения рынка.

И если сокращение объемов продаж компании происходит «естественным» образом, то сокращать затраты компании приходится самостоятельно и в условиях отсутствия времени на детальный анализ. Безусловно, в момент, когда «неожиданно происходит макроэкономический спад», на планирование сокращения затрат, с учетом хотя бы среднесрочных последствий, у менеджмента не остается времени. Как следствие, вынужденно сокращаются как эффективные, так и действительно неэффективные статьи затрат. Именно поэтому в период макроэкономической нестабильности от менеджмента требуется реально бюджетируемый план мероприятий на случай падения рынка сбыта и возникновения необходимости сокращения расходных статей бюджета.

В сложившейся практике бюджетного планирования анализ макроэкономических показателей сводится к формированию корректирующих стоимость денег индексов, а сложившаяся практика бюджетирования просто не предусматривает возможности использовать в нем ряд макроэкономических показателей.

Построение бюджета

Для лучшего понимания причин, по которым традиционный подход к бюджетированию не работает при планировании «кризисного» бюджета, рассмотрим пример построения бюджета компании.

По результатам план-фактного анализа финансовых результатов за предыдущий период формируется плановый бюджет, состоящий из двух взаимосвязанных частей — бюджет продаж (он же бюджет доходов) и бюджет затрат подразделений.

Рассмотрим на примере формирование бюджета дистрибьюторской компании на плановый период. В качестве входных условий примем следующие допущения:

• компания импортирует основное и вспомогательное оборудование для последующей перепродажи и ведет расчеты с поставщиками в долларах США;
• ценовая политика компании определяется исходя из планируемой маржинальности продаж и в ценах инфляция напрямую не учитывается;
• расчет бюджета производится без учета налоговых платежей и задолженностей;
• ФОТ ежеквартально индексируется по потребительской инфляции.

В практике существует достаточно много подходов к построению бюджета компании, и однозначно лучшего варианта планирования не существует. Мы в качестве примера воспользуемся одним из вариантов планирования бюджета, который представляется наиболее удобным для дальнейшего анализа учета макроэкономических показателей в бюджетном процессе.

Проанализируем пошагово формирование бюджета компании.

Бюджет продаж

На первом шаге сформируем бюджет продаж компании.

Поскольку мы в примере рассматриваем компанию-импортера, то все предварительное планирование продаж проведем в валюте расчета с поставщиками (табл. 1).

Таблица 1. Бюджет продаж компании

Показатели

Итого за год

Объем продаж оборудования, шт.

Стоимость оборудования, тыс. долл. за шт.

Объем продаж оборудования, тыс. долл.

Бюджет продаж оборудования, тыс. руб.

150 660,0

167 400,0

184 140,0

200 880,0

703 080,0

Курс доллара, руб.

Как правило, при планировании объема продаж ответственное за продажи подразделение ориентируется на пессимистичный сценарий, то есть в прогноз включается тот объем, в котором подразделение уверено, и те цены, по которым планируемые объемы будут проданы.

Расходы на закупку

На втором шаге сформируем планируемые расходы на закупку оборудования.

Расчет себестоимости для упрощения анализа проведем в процентах к цене продажи (табл. 2).

Таблица 2. Расходы на закупку оборудования

Показатели

Итого за год

Объем продаж оборудования, тыс. долл.

Себестоимость оборудования, %

Себестоимость оборудования, тыс. долл.

Себестоимость оборудования, тыс. руб.

112 995,0

125 550,0

138 105,0

150 660,0

527 310,0

Курс доллара, руб.

Бюджет непроизводственных затрат

На третьем шаге сформируем планируемый бюджет непроизводственных затрат.

Проведем расчет планируемых непроизводственных расходов компании (без учета инфляции) (табл. 3).

Таблица 3. Непроизводственные затраты *

Показатели

Итого за год

Аренда помещений, тыс. долл.

Административные расходы, тыс. руб.

Фонд оплаты труда административного персонала (без учета инфляции), тыс. руб.

Фонд оплаты труда коммерческого персонала (без учета инфляции), тыс. руб.

Расходы на продвижение, тыс. руб.

Коммерческие расходы (без учета ИЦП), тыс. руб.

Курс доллара, руб.

* Расходы на аренду приняты неизменными, рассчитываемыми в долларах США. Данные Минэкономразвития (для условного примера взят индекс цен производителей в обрабатывающих производствах, при детализированном расчете бюджета индексы цен берут отдельно для каждой статьи расходов).

Формирование сводного бюджета компании

При формировании сводного бюджета компании проведем следующие дополнительные действия:

• индексацию фонда оплаты труда по потребительской инфляции (ежеквартально);
• индексацию коммерческих расходов компании по индексу цен производителей (ежеквартально).

Индекс цен производителей применяется для оценки изменения стоимости закупки товаров и услуг на внутреннем рынке и отражает изменение стоимости конечной продукции в различных отраслях экономики.

Кроме того, при формировании бюджета используется рост тарифов естественных монополий, но в нашем упрощенном примере расчета бюджета данный показатель не используется (табл. 4).

Таблица 4. Сводный бюджет компании

Показатели

Итого за год

Бюджет продаж оборудования, тыс. руб.

150 660,0

167 400,0

184 140,0

200 880,0

Себестоимость оборудования, тыс. руб.

112 995,0

125 550,0

138 105,0

150 660,0

527 310,0

Аренда помещений, тыс. руб.

Административные расходы, тыс. руб.

Фонд оплаты труда административного персонала (с учетом инфляции), тыс. руб.

Фонд оплаты труда коммерческого персонала (без учетом инфляции), тыс. руб.

Расходы на продвижение, тыс. руб.

Коммерческие расходы (с учетом ИЦП), тыс. руб.

Индекс цен производителей (ИЦП), % в квартал

Потребительская инфляция, % в квартал

Курс доллара, руб.

Финансовый результат

Как видно в представленном примере, в основном при бюджетном планировании используется всего два макроэкономических показателя — курс рубля и инфляция (потребительская и производственная).

Все остальные макроэкономические показатели, как правило, остаются за рамками бюджетного планирования.

При традиционном подходе модель прогнозирования строится на основе исторических данных, описывающих имеющийся на настоящий момент тренд развития рынка. То есть при формировании бюджета продаж компании достаточно учесть динамику спроса за последние годы, внутренние ресурсы и потенциал компании, а также уровень конкуренции на рынке. Для формирования бюджета затрат, в свою очередь, нужны объемы затрат в предыдущем периоде и корректная оценка изменения стоимости денег во времени.

Как следствие, при устойчивом тренде движения рынка планирование бюджета компании оптимально определять, исходя из достигнутых в предшествующем периоде показателей и прогноза целевых показателей по объемам продаж и прибыли. В этом случае участие макроэкономических показателей в планировании бюджета компании ограничивается индексацией денежного потока по инфляции и переводом валютных операций в рублевые по прогнозному курсу рубля.

В период стабильности макроэкономические показатели являются лишь отражением тенденций экономического развития, и их учет не оказывает существенного воздействия на деятельность компании и планируемые бюджетные показатели.

Соответственно, при стабильном макроэкономическом фоне существующая система бюджетирования с индексным подходом к анализу макроэкономических показателей является оптимальной, поскольку наличие устойчивого тренда движения рынка позволяет строить достаточно точные прогнозы будущего, исходя из исторических данных, без коррекции на нестоимостные макроэкономические параметры.

В то же время традиционный подход имеет ряд недостатков, в том числе:

• подход применим только при наличии устойчивого тренда движения рынка
• прогнозная модель, построенная на исторических данных, реагирует на изменение ситуации с большим временным опозданием.

Как следствие, спланированный в период стабильности бюджет перестает соответствовать действительности, как только меняется макроэкономический фон (как это происходило в 1998 или 2008 г. в России). Последствия изменения макроэкономического фона выражаются как в изменении расходной части бюджета компании, так и в коррекции спроса на продукцию и, как следствие, в изменении планов продаж.

Именно в этот момент макроэкономические показатели, которые остаются за рамками традиционного подхода к бюджетированию, начинают оказывать существенное влияние на деятельность компаний.

В то же время, после того как кризис уже начался, у менеджмента компании остается достаточно мало времени на принятие решений о дальнейших действиях. По сути, в отсутствие заранее спланированного «кризисного» бюджета единственное, что остается менеджменту — это резкое сокращение затрат с целью балансирования кризисных доходов с докризисными затратами. Вследствие отсутствия достаточного времени для самостоятельного проведения анализа эффективности затрат менеджмент вынужден сокращать статьи затрат, не особо считаясь с возможными потерями эффективности в будущем, поскольку часть кризисных сокращений в конечном счете может негативно сказаться уже после того, как компания выйдет из кризиса и вновь станет наращивать объемы. К таким неэффективным мерам можно отнести сокращение квалифицированного персонала, закрытие части подразделений и филиалов компании и т.п.

В отличие от традиционного подхода к планированию бюджета, основывающегося на известных количественных параметрах, формирование кризисного бюджета связано с наличием ряда экспертных допущений, необходимых для проведения сценарного анализа возможных последствий изменений в макроэкономике.

Предлагаемый нами подход к формированию кризисного бюджета корнями уходит в принятое в банковской практике стресс-тестирование. Схожесть подходов заключается в проведении оценки устойчивости банка / компании к возможным потрясениям и разработке рекомендаций по действиям для снижению рисков в случае макроэкономического спада. Стресс-тесты банков, как правило, проводятся с целью проверки устойчивости банков в случае ухудшения экономической ситуации.

В нашем случае механизм стресс-тестирования необходим для определения наиболее уязвимых мест в структуре компании с целью разработки плана мероприятий на случай наступления кризиса и построения кризисного бюджета.

Формирование кризисного бюджета

Рассмотрим на условном примере формирование кризисного бюджета и определим основные шаги, которые для этого необходимо предпринять.

В качестве исходных данных возьмем базовый бюджет, представленный в таблицах 1–4.

Рассматриваемая нами дистрибьюторская компания в период макроэкономической нестабильности сталкивается со следующими угрозами, оказывающими непосредственное влияние на ее финансовый результат:

• падение курса рубля к валюте расчета с поставщиками;
• падение спроса на продукцию.

По сути, кризис с точки зрения бюджетного процесса является ситуацией, в которой при неизменяющихся (либо растущих) затратах происходит падение спроса на продукцию компании. Соответственно, в рамках планового бюджета возникает дисбаланс между затратами и выручкой, в результате которого вместо прибыли компания показывает чистый убыток.

План продаж сохраняет реалистичность при стабильной макроэкономической ситуации, но теряет всякий смысл в момент экономического спада. В свою очередь затраты, казавшиеся в период экономической стабильности оптимальными, становятся неэффективными и требующими немедленного пересмотра, как только начинается спад.

Как следствие, для формирования кризисного бюджета компании необходимо предпринять следующие основные шаги.

Анализ влияния кризиса на макроэкономику

Во-первых, необходимо провести анализ потенциального влияния кризиса на макроэкономические показатели.

Для рассматриваемого примера мы возьмем следующие макроэкономические показатели:

• доходы физических лиц (падение реальных доходов на 20%). Здесь и далее в скобках написана оценка изменения показателя к планируемому. Данная оценка является лишь примером и не является реальным прогнозом макроэкономического показателя;
• изменение структуры потребления (уровня сбережений) (рост сбережений / сокращение затрат на 10%);
• курс доллара США к рублю (рост курса доллара на 20%);
• промышленное производство (падение промышленного производства на 10%);
• индекс цен производителей (рост на 10% в отраслях, работающих с импортным сырьем и комплектующими, и нулевой рост в отраслях, работающих с отечественным сырьем и комплектующими).

Анализ влияния на объем продаж

Дальше переходим к анализу влияния изменений ключевых макроэкономических показателей на объем продаж компании.

Для рассматриваемого примера мы применим экспертную оценку влияния данных параметров на объем продаж и затраты компании. При реализации подхода на практике необходимо использование имитационного моделирования для определения влияния макроэкономических показателей на объемы продаж компании и экспертной корректировки полученных в результате моделирования показателей для получения реальной картины последствий кризиса.

Сформируем видение кризисного бюджета на основе данных из таблиц 1–4.

Для построения сценария мы используем следующие экспертные допущения:

• падение продаж оборудования на 21%;
• рост курса доллара на 20%;
• увеличение индекса цен производителей с 3,6 до 5%.

После того как определен финансовый результат компании при сохранении текущего бюджета, необходимо провести анализ эффективности затрат и выявить проблемные зоны. В принципе, такая процедура полезна компании и в отсутствие кризиса, но при угрозе макроэкономического спада является необходимостью для того, чтобы избежать панического и неэффективного сокращения затрат.

Результатом анализа эффективности затрат является выявление избыточных издержек, не зависящих от кризиса, а также статей бюджета, которые можно сократить в условиях кризиса.

Основными инструментами сокращения затрат являются оптимизация внутренних бизнес-процессов и сокращение статей затрат, которые становятся избыточными в условиях кризиса.

Без проведения детального постатейного анализа определить оптимальные для сокращения статьи затрат невозможно, поэтому мы рассмотрим формирование кризисного бюджета на укрупненном примере сокращения статей затрат:

• сокращение административных расходов на 5% за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов и сокращения расходов на хозяйственные нужды;
• сокращение расходов на ФОТ административного персонала на 10% за счет снижения бонусной части и увольнения части неэффективного персонала.

Таблица 5. Кризисный бюджет без оптимизации статей затрат

Источник