Бизнес план краткосрочного планирования

Электронная библиотека

Краткосрочное и долгосрочное планирование обеспечивает последовательное достижение целей предприятия и для организации успешного функционирования системы плани­рования необходимо создать следующие предпосылки:

1) кадровые, включающие готовность руководства управ­лять предприятием в рамках системы планирования на основе чет­ко сформулированных целей и принципов управления. Выбор це­лей и установление путей их достижения непосредст­венно входят в процесс планирования. Для успешного планирования требуются подготовленные специалисты-плановики, недостаток которых в современный период обнаружива­ется на большинстве российских предприятий;

2) организационные, т.е. дееспособная организация предпри­ятия. На предприятии необходим налаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организацион­ную пирамиды, должны перекрывать друг друга. С точки зре­ния внешних факторов планирование предполагает прогнозирование рыночных условий, а с точки зрения внутренних фак­торов — согласованность работы всех подразделений предприятия. В целом планирование предполагает организационное единство предприятия;

3) методические, т.е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки и опыт их приме­нения. Большинство предприятий самостоятельно разрабатывает плановую методическую документацию, включающую конкретные формы планов, сроки их утверждения и выполнения, средства контроля и пр. Применяются и общие методи­ческие документы, рекомендуемые чаще всего государственными органами, например, для получения малыми предприятиями льгот, предусмотренных законом, или банками в целях получения креди­тов;

4) информационные, т.е. наличие эффективного инструмента­рия для сбора, переработки и передачи планово-контрольной ин­формации. Это система управлен­ческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработ­ки данных и пр.

Сложность планирования в условиях рыночной экономики усилена тем, что некоторые экономические процессы на макроуровне, например, кризисы, вызванные политиче­ской нестабильностью, частая смена правительства, финансовые потрясения и забас­товки — вообще не поддаются точному планированию. Кроме того, многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в це­лом, деятельность конкурентов, объемы спроса и пр., не обладают высокой достоверностью и точностью.

Организуя свой бизнес, предприниматели планируют свою деятельность с разработки бизнес-плана, позволяющего оце­нивать перспективу начатого дела и дать обоснование пред­принимательского проекта. Для большинства банков бизнес-план является обязательным документом для предоставления кредитов. Аналогичное требование выдвигает и Правительство Москвы при предоставлении льгот малым предприятиям. Этот план не имеет строго регламентированных временных границ. Для некоторых предприятий (Сбербанк России) бизнес-план является обязательной годовой формой управленческой дея­тельности, мало отличающейся от годового плана (в отличие от последнего бизнес-план необязательно составляется на начало ка­лендарного года). Чаще всего бизнес-план разрабатывается в связи с открытием предприятия или изменениями в его произ­водственной, сбытовой и прочей деятельности.

Горизонтом планирования называют тот временной отрезок (месяц, квартал, год и пр.), на который рассчитано выполнение планового задания. Выбор конкретного горизонта планирования зависит от многих факторов, основными из которых считаются следующие:

1. среднее время от появления идеи до ее внедрения — времен­ной цикл предпринимательского проекта;

2. продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию, т.е. период связанности этими решениями;

3. степень предсказуемости будущего, т.е. в течение какого вре­мени можно прогнозировать устойчивое развитие проекта.

Поэтому в зависимости от горизонта планирования различают долго-, средне- и краткосрочное планирование. В большинстве американских и английских компаний используются пятилетние планы, а в Японии чаще встре­чаются трехлетние. Это связано с тем, что японские предприятия действуют в условиях большей неопределенности, а в США и Вели­кобритании горизонт планирования длиннее потому, что внешнее окружение компаний более стабильно и менее конкурентно. До начала 1990-х годов отечественные предприятия применяли планы с самыми разными горизонтами планирования. В насто­ящее время чаще всего применяется годовой план, как разновид­ность текущего (оперативного) планирования.

Таким образом, большинство разрабатываемых планов имеет четкие временные границы.

В зависимости от сроков действия, как и от горизонта планирования, различают долгосрочное (пер­спективное), средне- и краткосрочное планирование. Долгосрочный план, как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов на основе долгосрочных прогнозов. Этот вид планирования имеет два важных основания: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия. Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование, определяющее гене­ральные цели предприятия и к числу которых можно отнести поста­новку всех общих экономических и неэкономических задач пред­приятия. При целевом планировании определяются области дея­тельности, отраслевой профиль предприятия, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (соци­альное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия), а также важнейшие ожидаемые результаты.

Еще одной разновидностью долгосрочного планирования явля­ется стратегический план предприятия, в котором намечены стратегиче­ские цели предприятия и основные ориентиры их достижения — планирование роста и развития предприятия, инно­вационное планирование. Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей. Формой долгосрочного планирования выступают также инвести­ционные проекты — планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей или на модернизацию действующего производства. Иногда период, на который разрабаты­ваются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы также могут планировать портфельные инвестиции, механизм подготов­ки и принятия решений которых имеет свой инструментарий. Долгосрочный план может строиться по принципу согласова­ния нескольких среднесрочных, а также краткосрочных планов. При этом планы, рассчитанные на ближайшие годы деятельности предприятия, отличаются большей детализацией.

Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 года до 5 лет. В сравнении с долгосрочными — эти планы более подробны, содержат больше количественных показателей и в них де­лают упор на распределение ресурсов. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, исследования, разработки и пр. В отечественной экономической практике среднесрочный план, как правило, входит составной частью в план перспектив­ный. Преимущество такого планирования заключается в том, что, во-первых, отделение стратегических планов от количественных проек­тировок позволяет вычленить стратегические вопросы, и, во-вторых, сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность долгосрочным проектам. Финансовое планирование на срок более 3 лет теряет значение, поскольку значительно возрастает неопределенность.

Краткосрочное планирование рассчитано на срок до 1 го­да (в том числе год, полгода, месяц и менее). Примером краткосроч­ного планирования служат план товарооборота, производственный план, план по труду, план движения запасов го­товой продукции и смета расходов. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различ­ных партнеров и поставщиков и потому все эти планы либо согласовы­ваются, либо отдельные их моменты являются общими как для са­мой компании-производителя, так и для ее партнеров. Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных (оперативно-производственных) планов.

В текущем плане увязаны все направления деятельности пред­приятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабже­ние, маркетинг, финансовый учет и пр.) и работы всех его струк­турных подразделений (филиалов, цехов, участков) на текущий финансовый год. Такие планы детально разрабатываются для каж­дого функционального подразделения в форме бюджетов, в которых для реа­лизации плановых задач выделяются определенные ресурсы. Со­вокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, в котором планируются денежные потоки, прибыли и убытки, отражается со­стояние баланса предприятия.

Оперативные планы направлены на решение конкретных вопро­сов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они име­ют более узкую направленность, высокую степень детализации и характе­ризуются большим разнообразием используемых приемов и мето­дов.

Срочно?
Закажи у профессионала, через форму заявки
8 (800) 100-77-13 с 7.00 до 22.00

Источник

Краткосрочное планирование процессов на предприятии

Важнейшим элементом ведения бизнеса многие предприниматели и руководители считают именно краткосрочное планирование. Под краткосрочным планированием процессов на предприятии подразумевается составление детального плана действий в ближайшей перспективе. И о том, каковы преимущества краткосрочного планирования, следует знать каждому руководителю, равно как и о принципах проведения мероприятий в рамках создания и внедрения оперативного плана.

Краткосрочное планирование — что это, общие принципы

Независимо от того, уделяет руководитель какое-либо внимание составлению планов, или действует импульсивно и просто руководствуясь своими соображениями — фактически краткосрочное планирование имеет место в деятельности абсолютно любой организации, как коммерческой, так и некоммерческой. Совершая любое действие в рамках ведения управления организацией или структурным подразделением, руководитель уже устанавливает какие-либо цели и имеет какие-либо ожидания.

Конечно же, этот подход нельзя назвать эффективным краткосрочным планированием. Действенные методики предполагают, что краткосрочное планирование — это общий процесс, создающий комплекс детализированных целей и методик их достижения руководителями и непосредственными исполнителями в рамках компании. При этом краткосрочное планирование предусматривает постановку только таких целей, которых можно достичь практически сразу или в течение короткого периода времени.

Сроки, которые затрагивают мероприятия в рамках краткосрочного планирования практически никогда не превышают одного года. При этом предполагается, что все цели, поставленные в рамках краткосрочного планирования, могут быть объективно достигнуты с использованием уже имеющихся в распоряжении предприятия или руководителя ресурсов, опираясь именно на наличествующие возможности.

Чем отличается краткосрочное планирование от других видов планирования

Помимо краткосрочного планирования, или, как оно также может называться — оперативного планирования, существуют и другие виды составления планов и последовательностей действий. В частности, с точки зрения сроков, рассматриваемых в документации или в не имеющем формальной реализации плане, можно также выделить следующие группы:

• Среднесрочное планирование. Подобное планирование охватывает куда большие промежутки времени, в отличие от краткосрочного, и предполагает возможность расчетов не только относительно имеющихся ресурсов организации, но также будущих. При этом уровень детализации плана уменьшается в сравнении с краткосрочным.
• Долгосрочное планирование. В рамках стратегического планирования рассматриваются глобальные планы деятельности компании в течение длительного периода времени — вплоть до десятилетия или даже на протяжении больших сроков. Соответственно, детализация порядка действий является при таком подходе минимальной, однако долгосрочный взгляд позволяет структурировать работу всей компании в едином направлении.
• Краткосрочное планирование, в свою очередь, сосредоточено на решении преимущественно текущих задач, наиболее актуальных и важных для компании и обеспечения ее деятельности. При этом, оптимальное решение задач может быть достигнуто только при глубоком уровне детализации — возможность диверсификации обязанностей по планированию и донесение этих сведений до всех звеньев руководящего персонала и непосредственных исполнителей обеспечивают высокую результативность краткосрочного планирования.

Зачем необходимо краткосрочное планирование

О том, насколько важно краткосрочное планирование, следует понимать каждому руководителю. При этом не имеет значение ни размер организации, ни сфера деятельности — планы должны быть как у коммерческого предприятия, так и у структурного подразделения государственной службы или у руководства общественной организации. Правильно сформированный по итогам краткосрочного планирования порядок действий позволяет добиваться лучших результатов при ведении экономической деятельности и получать ценную информацию, позволяющую компании развиваться и в дальнейшем.

Так, в рамках ведения бизнеса, краткосрочное планирование процессов позволяет:

Поставить адекватные цели, персонифицированные для каждого участника бизнеса — в том числе как руководителей низшего звена, так и непосредственных рядовых сотрудников и топ-менеджмента.

Обеспечить точную структуру и методику по достижению всех установленных целей. В рамках краткосрочного механизма любая цель должна сопровождаться четко определенным порядком действия для ее достижения.

Решить текущие вопросы с использованием имеющихся в распоряжении организации ресурсов. Краткосрочное планирование предполагает использование только уже имеющихся ресурсов и корректируется только по мере поступления новых средств.

Гарантировать соответствие большинства запланированных мероприятий внешней обстановке. За счет того, что краткосрочное планирование охватывает короткий промежуток времени, фактические результаты исполнения плана практически не зависят от внешних факторов, способных глобально изменить ситуацию на рынке и, как следствие — на предприятии.

Обеспечить четкий и всеобъемлющий анализ ведения деятельности как всей компании в целом, так и отдельных ее структурных подразделений или даже непосредственных сотрудников.

Эффективно распределить нагрузку в сфере планирования и менеджмента и, как следствие, обеспечить в перспективе выполнение среднесрочных целей, а через них — и долгосрочных.

Таким образом, игнорировать важность и значимость краткосрочного планирования при ведении бизнеса просто невозможно. При этом в рамках малого бизнеса именно краткосрочное планирование во многих случаях является приоритетным направлением управленческой деятельности, так как на протяжении длительных периодов небольшой бизнес не может создавать столь точные прогнозы в сравнении с крупными предприятиями — он слишком зависим от влияния внешних факторов и не имеет необходимых резервов для обеспечения глубокой проработки целей на долгие сроки за счет подключения дополнительных ресурсов.

Кто обеспечивает краткосрочное планирование процессов на предприятии

В отличие от долгосрочного и среднесрочного планирования, краткосрочное планирование предполагает в первую очередь участие в этом процессе исполнительных менеджеров — руководителей низшего и среднего звена на предприятии, а не топ-менеджмента. Конечно же, определенные цели и задачи прорабатываются и на уровне высшего руководства, однако топ-менеджмент сам по себе не сможет обеспечить столь глубокий уровень детализации, который необходим при краткосрочном планировании.

Именно поэтому краткосрочное планирование на многих предприятиях фактически отводится под полную ответственность руководства среднего и низшего звена. В таких ситуациях топ-менеджмент устанавливает лишь глобальные планы на среднесрочную и долгосрочную перспективу, а уже руководители отдельных структурных подразделений обеспечивают разработку конкретных мероприятий для достижения установленных свыше целей.

При этом важнейшей задачей в рамках краткосрочного планирования является не только правильная постановка адекватных и достижимых целей и разработка конкретных инструментов для выполнения этих задач, но также и проведение регулярного анализа и обеспечение передачи высшему руководящему составу отчетности по мере выполнения целей. В таком случае обеспечивается максимальная эффективность ведения экономической деятельности и использования всего трудового потенциала сотрудников на всех уровнях компании.

Как организовать краткосрочное планирование — основные принципы и рекомендации

Организация краткосрочного планирования на предприятии может показаться достаточно сложной задачей для начинающих руководителей и предпринимателей. В то же время, за счет высокого уровня детализации, краткосрочное планирование может проводиться с высокой точностью, хорошей прогнозируемостью и без лишних сложностей. Так, например, достаточно лишь попробовать разделить установленные на среднесрочный период масштабные задачи на несколько малых и приступить к их детальной проработке в рамках организации или структурного подразделения.

Однако в любом случае, вне зависимости от конкретной ситуации, в рамках среднесрочного планирования следует придерживаться следующих принципов:

Направленность на перспективу. Несмотря на то, что краткосрочное планирование решает преимущественно текущие вопросы, встающие перед компанией, оно должно в перспективе обеспечивать достижение поставленных целей на средние сроки и долгосрочный период.

Детализация. Краткосрочное планирование имеет высокую эффективность в первую очередь по той причине, что оно позволяет установить цели и передать указания всем конкретным исполнителям в максимально точном и понятном виде, поэтому в рамках краткосрочного планирования необходимо четкое и подробное описание всех предусмотренных процессов с максимально возможным количеством конкретики, а не размытых формулировок.

Диверсификация. Краткосрочное планирование должно в обязательном порядке осуществляться на разных уровнях предприятия руководством отдельных структурных подразделений или направлений деятельности. Генеральный директор не должен устанавливать задачи для отдельных работников на заводе, а вот их бригадир или руководитель цеха уже должен заниматься именно этой деятельностью. В то же время, руководителю цеха нет необходимости задумываться о планировании деятельности бухгалтерии компании — ей будут заниматься руководители в соответствующей сфере.

Жесткость. Краткосрочное планирование практически не подвержено воздействию различных внешних непрогнозируемых факторов. Именно поэтому оно должно предполагать четкую и ясную постановку целей с минимально возможными колебаниями принципов их достижения. Так, в случае возникновения какой-либо критической ситуации, лучше не заранее предполагать масштабный план реагирования, а перестроить все процессы заново — это будет быстрее и эффективнее, чем чрезмерная затрата времени на детальную проработку абсолютно всех возможных вариантов развития ситуации.

Наличие запасных задач. Несмотря на то, что краткосрочное планирование предполагает в первую очередь сосредоточение на решении отдельных конкретных и строго определенных задач, следует помнить о том, что их выполнение может все же быть отложено по причине воздействия самых разнообразных факторов. Поэтому в рамках краткосрочного планирования для наиболее эффективного использования имеющихся в распоряжении предприятия трудовых ресурсов следует предусмотреть несколько запасных или альтернативных целей, над достижением которых могут работать сотрудники вместо того, чтобы возникал простой на предприятии.

В целом же, сам процесс краткосрочного планирования может выглядеть следующим образом в виде пошаговой инструкции:

1. Разделение среднесрочных целей на несколько отдельных подзадач. Впоследствии эти подзадачи будут детализироваться в отдельных сферах деятельности и создавать ряд краткосрочных планов.
2. Передача подзадач на проработку нижестоящему руководству или персоналу. В рамках краткосрочного планирования большая часть объема работы должна передаваться вниз по управленческой вертикали организации — директор не может предусмотреть абсолютно все аспекты работы всех своих подчиненных.
3. Разработка методов достижения поставленных целей непосредственными исполнительными менеджерами.
4. Создание плана действий и передача указаний по ведению деятельности отдельным нижестоящим работникам и исполнителям.
5. Обеспечение контроля выполнения поставленных планов.
6. Анализ результатов выполнения краткосрочного плана и составление отчетности.

Источник