Бизнес план корпоративная культура

Как планировать корпоративную культуру

Сегодня многие руководители предприятий постсоветского пространства говорят о важности корпоративной культуры. В то же время почти никто из них не строит каких бы то ни было ясных планов в отношении корпоративной культуры своей фирмы, мало кто знает, как подступиться к ее формированию. Пришло время поставить вопросы создания корпоративной культуры в один ряд с проблемами обеспечения стабильного роста компании, возврата инвестиций и т. д.

Что такое корпоративная культура

Существует больше тысячи определений слова «культура», но все они сходятся в одном: это явление формируется человеком. Культура развивается в любых сообществах, когда люди проводят вместе время, их сплачивают общие цели, верования, ежедневная деятельность, потребности и ценности — существует культура наций, корпораций, спортивных клубов, школ, семей, религиозных сообществ, профессий и социальных групп. Люди адаптируются к каждому новому «племени» и закрепляют нормы допустимого в нем поведения.

Культура формируется с помощью сообщений о том, какого поведения люди ожидают друг от друга. Можно сказать, что культура образуется при помощи посылаемых сообщений. Эти сообщения демонстрируют, что ценится, что важно в обществе, что необходимо делать людям, чтобы соответствовать, быть принятыми и вознагражденными. Культура выражается не в декларативных заявлениях и разговорах — скорее ее проявления можно обнаружить в том, как люди действуют.

Каждый работник сам по себе и весь персонал компании в целом являются носителями корпоративной культуры. Однако при этом корпоративная культура отнюдь не является суммой культур, носителями которых являются сотрудники. Влияние сотрудников на формирование корпоративной культуры оказывается различным, что определяется как силой их личности, так и формальным статусом в компании. Центром формирования корпоративной культуры компании являются те сотрудники, которые пользуются значительным авторитетом и имеют наибольшие полномочия. Обычно это старшие руководители фирмы, топ-менеджеры.

Развитие персонала как часть корпоративной культуры

Необходимость изменения корпоративной культуры становится особенно актуальной, когда в организации планируются изменения. Примером может послужить тренинг персонала. Как известно, наиболее распространенной проблемой тренингов является краткосрочность эффекта. Как бы хорошо ни была организована и проведена тренинговая программа, спустя пару недель после ее окончания большинство участников не смогут вспомнить и 20% ее содержания, не говоря уже о том, что приобретенные на тренинге навыки крайне редко получают активное применение. Почему так происходит?

Рассмотрение проблем низких результатов обучения сотрудников во время тренинга не является темой данной статьи. Однако частично проблема заключается в существующей корпоративной культуре управления процессом тренинга и развития персонала. Поскольку культура компании формируется поведением руководителей, то и успех внедрения знаний, полученных сотрудником на прошедшем тренинге, также будет определяться отношением его руководителя к ожидающимся изменениям. Например, руководитель может демонстрировать следующие реакции на попытки подчиненного применить на рабочем месте приобретенные на тренинге знания:

1. Предотвращение. Менеджер пресекает любые новые действия своих подчиненных, в том числе и те, которым сотрудники обучались на тренинге.
2. Препятствование. Менеджер не говорит прямо: «Вы не можете это делать», — но препятствует любому изменению, если оно им не одобрено.
3. Нейтралитет. Менеджер не выказывает заинтересованности, его отношение позволяет сотруднику пытаться что-то делать, пока тот не вторгается в существующий порядок вещей.
4. Поощрение. Менеджер интересуется, что было изучено, и предлагает помощь при освоении новых компетенций.
5. Требовательность. Менеджер проинформирован относительно изменений поведения сотрудников и настаивает на их внедрении.

Реакция руководителя определяется существующей корпоративной культурой, отношением компании к тренингу персонала: поддерживает организация развитие своих сотрудников или препятствует ему. Очевидно, что если корпоративная культура поддерживает развитие, руководитель будет требовать этого от сотрудников и поощрять изменение их поведения. Очевидно, что наибольший эффект от тренинга компания получит, если ее руководители будут настаивать, чтобы подчиненные применяли приобретенные знания.

Иерархия корпоративных ценностей

Анализ корпоративных ценностей различных компаний показывает, что большинство ценностей схожи. Часто можно обнаружить следующие:

• высокая результативность выполнения работы;
• ориентированность на клиента;
• работа в команде;
• последовательность;
• честность;
• справедливость;
• дисциплина;
• безопасность;
• инновации;
• исполнение обещанного;
• забота об окружающей среде;
• развитие своих людей;
• снижение издержек;
• рост;
• обслуживание;
• забота о других;
• взаимоотношения;
• управление рисками;
• стремление к превосходству;
• стремление к постоянному улучшению всех составляющих бизнеса;
• веселье;
• преданность;
• сбалансированность.

Эти ценности являются положительными характеристиками, полезны для деятельности любой компании и ценятся в обществе. Кроме этого существует и другой список ценностей, к которому стоит отнести такие понятия, как:

• деньги;
• статус;
• независимость;
• избегание неприятностей;
• уход от конфликта;
• власть;
• победа над другими;
• желание выглядеть хорошо;
• стремление склонить всех на свою сторону;
• популярность;
• контроль;
• желание отстоять свою правоту.

Эти ценности не принято называть в числе корпоративных, однако они таковыми являются. Ведь по сути корпоративные ценности — это то, что важно для сотрудников в их организации. Соединение первого и второго списков будет составлять существующую в компании корпоративную культуру. Перечисленные ценности характерны для корпоративной культуры любой организации. Целью же компании в плане развития корпоративной культуры обычно становится развитие и укрепление неэгоистических ценностей, делающих деятельность фирмы более эффективной и повышающих ее возможности в достижении стратегических целей. При этом ключевым вопросом является определение иерархии корпоративных ценностей.

Например, в одной из консалтинговых столичных фирм преобладают две ценности: производить работы для клиентов в срок и делать это качественно. Однако когда возникает выбор между сроками и качеством, предпочтение отдают срокам. Другим примером может стать производственная организация, где на одной чаше весов лежит такая ценность, как безопасность, а на другой — результативность работы. Ситуация, подобная этой, представляет собой дилемму ценностей. В конце концов приходится определяться, какое место по важности занимает безопасность в процессе производства, а какое — результативность. Если отдать предпочтение безопасности, то необходимость дополнительных инвестиций и изменения некоторых технологических решений в ее пользу даст в результате определенную потерю эффективности. Если же сфокусироваться в первую очередь на эффективности производства, то неминуем компромисс в отношении безопасности труда.

Подобные дилеммы заставляют нас определять текущие приоритеты — тем самым мы определяем иерархию ценностей компании. Изначально все ценности имеют для нас приблизительно равное значение, однако когда мы сталкиваемся с ними при определенных обстоятельствах, выясняется, что одни из них имеют для нас большее значение, чем другие.

При планировании корпоративной культуры организациям следует начать с выбора своего стратегического приоритета. Так, фокусом внимания корпорации может стать: культура достижений, культура, ориентированная на клиента, культура, развивающая командные действия или инновации, и др. Развитие и укрепление каждого из подобных направлений требует от компании значительных усилий и целеустремленности. Поэтому такие решения, как «хорошо бы развить все сразу», скорее всего, потерпят неудачу, они просто невыполнимы.

Системные структурированные усилия по выравниванию корпоративной культуры в соответствии со стратегией организации включают в себя диагностику существующей корпоративной культуры (определение требуемой для выполнения стратегических задач корпоративной культуры или программы необходимых изменений в сфере организационных ценностей, систем, символов и поведения) и проведение самих изменений. По всей видимости, каждой компании для начала необходим план с ясными измеряемыми целями и подробным описанием действий по изменению и укреплению культуры.

По мере введения изменений в культуру организации, скорее всего, будет происходить разделение ее работников на три лагеря. В первом окажутся сторонники: те, кто разделяет продвигаемые ценности и поддерживает изменения. Эти сотрудники в основном и возглавят Ваш процесс перемен. Во вторую группу попадут те, кто способен принять новые условия и адаптироваться под них. Дальнейшее их поведение будет определять значимость мнения людей, оказавшихся в первом и третьем лагерях. Если в третьем лагере окажутся более сильные лидеры, чем в первом, то неизбежно представители второго лагеря будут переходить в третий, и наоборот.

Третий лагерь будет состоять из людей, которые не примут новую культуру. Что будет происходить с ними в дальнейшем? Часть из них сами покинут организацию, а остальных придется уволить. В любом случае этот процесс ухода из компании (добровольно или по инициативе руководства) будет болезненным, но он неизбежен. При последующем наборе новых сотрудников важно не пополнять третий лагерь.

В любой компании резервуаром корпоративной культуры являются ее сотрудники, а ее источником — руководители. Культура не складывается сама по себе — ее формируют руководители, определяя ценности, способствующие реализации стратегий бизнеса, проводя последовательную политику вознаграждения носителей культуры и изолируя ее разрушителей. Корпоративная культура — это управляемый процесс, который требует определения своих задач и плана действий. В связи с тем, что культура связана с сообщениями, то для управления формированием культуры необходимо управлять сообщениями. Примерами сообщений могут служить нормы, сложившиеся относительно систем отбора новых сотрудников, системы вознаграждения и продвижения, политики тренинга и развития, процессы управления карьерой и т. д.

Если Вы можете выделить и изменить достаточное количество источников сообщений, то Вы сможете изменить культуру компании. Речь идет не о смене ритуалов или проведении корпоративных вечеринок, а о проведении системных изменений и отслеживании измеряемых результатов.

Источник

Корпоративная культура организации: примеры и формирование

В этой статье Вы прочитаете

• Что такое корпоративная культура
• Правила формирования корпоративной культуры
• Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
• Как донести ценности компании до подчиненных
• Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» — и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации — в резких переменах корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

• утвержденной системы лидерства;
• системы коммуникаций;
• стилей решения конфликтных ситуаций;
• действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
• положения каждого человека в компании.

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» — достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

1. Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.
2. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
3. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

1. Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
2. Пение корпоративного гимна.
3. Проведение спортивных мероприятий.
4. Совместные турпоездки.
5. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
6. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
7. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Источник