Бизнес план компании apple

Мощные технологии Apple. В деле.

Мир меняется, и бизнес меняется вместе с ним. Оборудование, программное обеспечение и сервисы Apple работают слаженно и помогают вашим сотрудникам выполнять любые задачи — легко, удобно и где угодно.

Продуктивность на полную мощность.

Оборудование, программное обеспечение и сервисы Apple образуют эффективную экосистему. Начните работу над проектом на Mac, а закончите на iPad, разместите рядом два экрана, чтобы увеличить рабочее пространство, рисуйте на iPad с помощью Apple Pencil или вносите на iPhone исправления, которые сразу же отобразятся и на Mac. Кроме того, все устройства поддерживают приложения от Microsoft и Google, поэтому для любой задачи найдутся подходящие инструменты.

Воплощайте самые смелые проекты. Мощный Mac всегда готов к интенсивной работе: создавайте сложные таблицы, эффектные презентации и легко переключайтесь между задачами в разных проектах.

Это мощное устройство превосходит по скорости многие современные ноутбуки, а благодаря компактному дизайну его можно брать с собой повсюду. Сканируйте товары, используйте трёхмерную визуализацию и работайте над несколькими задачами одновременно в разных приложениях.

iPhone

Продуктивно работать можно где угодно. Показывайте визуализации 3D‑проектов в дополненной реальности. Работайте вместе с коллегами над презентациями в Keynote. И всегда оставайтесь на связи в FaceTime, Сообщениях и Почте.

Apple Watch

Вся важная информация всегда у вас перед глазами. А одним касанием можно отреагировать на новые уведомления. Вы не пропустите ни одного сообщения и сможете ещё эффективнее использовать приложение для работы и здорового образа жизни.

Apple TV

Ваши проекты смотрятся так же эффектно, как в кино. Показывайте важные презентации и графики на большом экране.

История успеха: Capital One История успеха

Capital One
Когда нравится то, что делаешь, результат потрясающий.

iPhone, iPad и Mac помогают сотрудникам Capital One работать с вдохновением, именно поэтому мы и выбрали продукты Apple

С приложениями возможно всё.

На устройствах Apple уже установлены мощные приложения. А в App Store вы найдёте инструменты практически для любой сферы деятельности — от продаж и проектирования до ремонта самолётов и строительства небоскрёбов. Кроме того, платформа Apple для разработчиков позволяет компаниям создавать собственные уникальные решения.

Встроенные приложения

С Заметками, Быстрыми командами Siri и Уведомлениями выполнять стандартные задачи становится ещё проще. Например, вы можете легко подписать, отсканировать и отправить документ или сделать зарисовку на iPad с помощью Apple Pencil.

App Store

Используйте бизнес-приложения для любых типов работы — например, Cisco Webex и Microsoft Excel для ежедневных задач или Shapr3D и Scandit для специальных отраслевых.

Специализированные приложения

Создайте собственные уникальные приложения, которые задействуют передовые технологии для любых целей бизнеса.

История успеха: BSH История успеха

BSH
Работать со специализиро­ванными приложениями удобно и сотрудникам, и клиентам.

Мы интегрировали приложения для iPad в наши внутренние системы, и это позволило создать эффективные инструменты, которые с удовольствием используют сотрудники

Источник

PR на миллиард: чему учит бизнес история apple

• 25 марта 2021 18:23:53
• Отзывов:
• Просмотров: 178
• 

Давайте выясним, как же Apple использует связи с общественностью? Будь то новый iPhone, iWatch или iPad, Apple определенно знает, как создать ажиотаж. В то время как другие компании пытаются привлечь к себе внимание, компания Apple без особых усилий доминирует в СМИ, не говоря уже о захваченных сердцах и умах клиентов, которые раз за разом отдают предпочтение своему кумиру. В чем их секрет? Три слова: гений по связям с общественностью.

Технический гигант Apple создал вокруг себя и своей продукции «армию» преданных поклонников, выпуская инновационные высококачественные продукты на протяжении десятилетий, также они являются абсолютными мастерами маркетинга и PR. Можно сказать, что стратегия Apple по связям с общественностью неординарна, но при этом чрезвычайно эффективна. Ниже мы приведем примеры техники PR и маркетинга, которые технологический гигант Apple использует с большим успехом:

• Программа профессиональной переподготовки Интернет-Маркетинг в Институте профессионального образования.

Стратегия №1: используйте скрытность и секретность для того чтобы разжечь ажиотаж вокруг предложения.

Большинство крупных корпораций прилагают все возможные усилия, чтобы сохранить конфиденциальность на этапе разработки продукта. Но стратегия PR у компании Apple идет еще дальше. Специалисты маркетинговой кампании Apple сохраняют напряжение как можно дольше. За недели, если не за месяцы до выпуска каждого продукта Apple, обсуждения в СМИ достигают ошеломительного уровня. Apple разжигает ажиотаж, практически не предоставляя никакой информации о разработанном продукте.

Например, анонс iPhone 12 в 2020-м году сохранялось в секрете в течение нескольких месяцев. Компания объявила дату запуска и разослала приглашения всего за неделю до мероприятия. Секретность не обязательно должна быть уловкой, которую вы используете только один раз, это жизнеспособная долгосрочная PR-стратегия, которая заставит людей вернуться к Вам или обратить внимание на Ваш продукт еще до того, как вы запустите рекламу, и придаст каждому новому продукту импульс.

Стратегия №2: создать искуственный дефицит для повышения спроса.

Маркетологи всегда знали, что дефицит, реальный или мнимый, делает продукт более желанным. Apple давно использует принцип дефицита, предлагая в своих магазинах ограниченное количество товаров в день запуска продукта. Это основывается на страхе пропустить и не успеть приобрести товар, и приводит к тому, что сотни людей стоят в очереди часами или даже днями. Очереди привлекают внимание прессы и, как следствие, бесплатную рекламу продукции Apple. Конечно, дефицит — не всегда иллюзия. В 2020 году, в условиях пандемии коронавируса, выпуск iPhone 12 сильно замедлился из-за нехватки микросхем питания для нового телефона. На этот раз дело было связано не с дифицитом. Для Apple это могло обернуться пиар-катастрофой, но из-за их репутации неординарного маркетинга никто и глазом не моргнул. Задержки по производству гаджетов действительно пошли компании на пользу и увеличили продажи.

Cтратегия №3: привлекайте фанатов, разделяющих ценности вашего бренда.

В то время как другие производители цифровых технологий позиционируют свои продукты как утилитарные, модные и недорогие, Apple продвигает противоположное: крутые, дружелюбные и элитные. Apple создала корпоративную культуру, которая привлекла собщество последователей, которые отождествляют себя с их новаторством, простотой и крутизной. Его поклонники настолько преданы семейству продуктов Apple, что в день выпуска у них просто обязан быть новейший гаджет, даже если это подразумевает простаивание в очереди часами.

При помощи такой стратегии Apple заставляет своих клиентов чувствовать себя более элитными и идущими в ногу с технологическим прогрессом, что хорошо согласуется с чувством эксклюзивности, которое компания продвигает при запуске своих продуктов. Эта PR-стратегия Apple явно работает, это подтверждают миллионы поклонников по всему миру.

Стратегия №4: соотнести бренд со знаменитостями

Какая связь между Apple, PR, британскими музыкальными исполнителями и Уоллесом и Громитом? Ответ — кампания Apple ‘Behind the Mac’(«За Mac»), отличный пример того, как Apple ориентируется на определенные сообщества, чтобы продвигать ценности своего бренда. Кампания, запущенная в 2018 году, включает в себя ряд известных творческих личностей, от актеров до музыкантов, с целью показать, как талантливые художники используют компьютеры Mac для выполнения своей работы.

Данный пример отлично демонстрирует нам то, что в наши дни, когда социальные сети позволяют легко нацеливать ваш контент на микро-таргетинг, иногда более эффективно продавать себя конкретным отраслям, группам или нишам, так что эта PR-стратегия — настоящий маркетинговый ход 21-го века.

Источник

Стратегия деятельности фирмы в долгосрочном периоде (на примере компании «Apple»)

Стратегия развития и стратегическое планирование. Эталонные стратегии развития бизнеса, управление реализацией стратегии. Структура планов предприятия, стратегическое планирование. Разработка стратегии развития предприятия и стратегического управления.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	02.09.2013
Размер файла	87,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

По дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Стратегия деятельности фирмы в долгосрочном периоде (на примере компании «Apple»)»

Глава 1. Стратегия развития и стратегическое планирование

1.1 Понятие и сущность стратегии

1.2 Эталонные стратегии развития бизнеса

1.3 Управление реализацией стратегии

1.4 Структура планов предприятия

1.5 Стратегическое планирование

Глава 2. Комплексный анализ деятельности компании «Apple»

2.1 Общая характеристика организации «Apple»

2.2 Экономическое состояние и анализ компании «Apple»

2.3 Анализ конкурентных преимуществ компании «Apple»

Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия и стратегическое управление на предприятии

3.1 Оценка данных для разработки стратегии: конкурентный анализ отрасли

3.2 Расчёт эффективности осуществления мероприятий

Список используемых источников и литературы

В данном курсовом проекте рассматривается компания «Apple».

Проанализировать тенденции рынка, тенденции производителей и проанализировав все это предложить разработанные меры.

Объектом исследования является компания «Apple».

Целью исследования является разработка рекомендаций по выходу компании «Apple» на новые рынки сбыта.

Актуальность темы крайне высока так как компанию «Apple» начинает вытеснят с рынков на которых когда-то они были доминировали.

Объектом исследования является компания «Apple».

Предметом исследования выступает организация стратегического планирования и пути его совершенствования.

В соответствии с целью курсового проекта поставлены следующие задачи исследования:

· Расчёт эффективности осуществления мероприятий

Глава 1. Стратегия развития и стратегическое планирование

1.1 Понятие и сущность стратегии

Стратегия предприятия — это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.

Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

— состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

— социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

— привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

— особые возможности и угрозы для компании.

— сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

— персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

— влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

— Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии:

— Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

— Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

— Функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

Операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

Отдел стратегического планирования выполняет пять основных функций:

1) формирует стратегическое мышление на предприятии;

2) занимается сбором и анализом стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания;

3) организует работу по выработке общей стратегии развития предприятия;

4) координирует работу подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и крупных программ, а также осуществляет стыковку разделов перспективного планирования;

5) осуществляет контроль за выполнением стратегического плана.

На диверсифицированных предприятиях отдел стратегического планирования осуществляет также функцию «сведения» в единый план стратегических проработок отделений и разработку общефирменных стратегий.

1.2 Эталонные стратегии развития бизнеса

Эталонные стратегии развития бизнеса отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких компонентов: продукта; рынка; отрасли; положения предприятия внутри отрасли; технологии.

Наиболее распространены четыре группы стратегий: интенсивного роста; интеграционного роста; диверсификационного роста; сокращения.

Интенсивный рост целесообразен, когда предприятие не до конца использовало возможности своих товаров и рынков. Известны три основные разновидности интенсивного роста.

Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга. Например, издательство может стимулировать подписчиков с целью увеличения числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям, либо попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий, посвященных определенной тематике.

Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки.

Для этого, например, издательство может либо начать распространение своего журнала на новых географических рынках — региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся, либо сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты.

Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков. Например, издатель может создать новые журналы, которые понравились бы его прежним читателям, начать выпуск разных региональных изданий своего журнала, создать аудиокассетный вариант своего журнала.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта.

Горизонтальная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации.

Концентрическая диверсификация — пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары предприятия. Например, редакция журнала может начать выпуск книг, воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов.

Горизонтальная диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру предприятия. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их членами станут подписчики ее журнала.

Конгломератная диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к его нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.

Стратегия сокращения реализуется тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий или осуществлять комбинированную стратегию.

Определение стратегии предприятия. Этот процесс включает в себя следующие основные шаги:

-Уяснение текущей стратегии.

-Проведение анализа портфеля продукции.

Выбор стратегии, который осуществляется руководством на основе анализа критических точек среды предприятия, с учетом результата анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Задачами стадии реализации стратегии являются следующие. Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает предприятие, но и неформального вовлечения в процесс реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Стратегический контроль. Контроль реализации стратегии является логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ.

Стратегический контроль выясняет, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей предприятия.

Руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой функционирует предприятие. Если изменившиеся условия делают невозможным достижение поставленных целей, то они должны быть скорректированы.

Заключительным этапом является оценка выбранной стратегии, которая осуществляется в виде анализа прибыльности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности реализации стратегии и достижения поставленных целей.

Если стратегия соответствует целям предприятия, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

— соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

— соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям предприятия (структуре, уровню производственных ресурсов и т.п.);

— приемлемость риска, заложенного в стратегии.

1.3 Управление реализацией стратегии

Выработка стратегии предприятия — не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители предприятия вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределения ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности предприятия, но не главным ее результатом. Главным является определение целей стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие предприятию во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств. На рис. представлена концептуальная схема системы планов, которые должно разрабатывать предприятие в условиях рыночной экономики.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления — «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планирования должна быть такой же сложной, как само предприятие и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

На современном предприятии должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

-Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее — 10-15 лет, иногда и более.

-Планы развития предприятия на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

-Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность предприятия.

-Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и т.д.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы только через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития предприятия. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение предприятия, его цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

План развития предприятия. Определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в «Основных направлениях деятельности». План развития дает ответы на вопросы: Какие условия и климат необходимо создать внутри предприятия, чтобы облегчить выпуск новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов предприятие должно освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы предприятия — продукты, рынки, финансы и управление.

Тактические планы. Эти планы также называют «планами текущей деятельности» или «планами прибыли». Они ориентированы на мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

-тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими, в их развитие;

-при разработке тактических планов реализуется принцип: «Кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство предприятия, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;

-тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно своевременное принятие мер по выявленным отклонениям.

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план, как правило, включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается с помощью маркетингового подхода, является «задающим» для всех последующих разделов. В зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних условий деятельности предприятия меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На первое место может выходить план сбыта, финансовый или производственный план.

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития предприятия обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта, новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры предприятия. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

Стратегический план субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству предприятия необходимо знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени предприятию придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Предприятия, на которых ситуационные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция находит отражение прежде всего в планах текущей деятельности предприятия. Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие в определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде.

Система планов, программ и проектов, выполняя основную функцию управления, служит еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос о том, какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются.

Существует несколько методов определения потребностей в ресурсах, необходимых для реализации выбранной предприятием стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами, является разработка бюджетов.

В отечественной практике перспективного планирования, когда основным источником финансирования развития служил государственный бюджет, для этих целей разрабатывались сметы расходов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнений. Основной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Обычно бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных показателях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные. Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы предприятия.

Разработка бюджета — довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. Она начинается с объявления руководством предприятия общей миссии и целей стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Затем СХП приступают к разработке предварительных смет или бюджетов на определенный плановый период. Эти документы представляются руководству, которое их тщательно изучает, и в планы СХП вносятся необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП и определяются фонды, из которых они будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.

Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, планами и программами не заканчивается разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий предприятия или его подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Эта задача может решаться уже названными методами.

Планирование стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функции стратегического планирования осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование соответствующего отношения к нему руководителей и работников всех уровней. Особенно здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата.

Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования -это постоянное внимание к нему со стороны руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, освоению новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

1.4 Структура планов предприятия

Структура планов определяется функциями предприятия и его внутренней административно-хозяйственной структурой.

Вследствие того, что план — центральное звено хозяйственного управления, с целью упорядочения руководства каждый цех, отдел, лаборатория разрабатывают свой план, который увязывается с общим планом предприятия.

Сбалансированность внутрипроизводственных планов — одна из наиболее сложных задач планирования.

Предприятие имеет, на первый взгляд, несовместимый конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разноименных профессий, которые по горизонтали почти или совершенно не связаны между собой. Их усилия планомерно объясняются общей конечной целью. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период.

Параллельно действующие структуры, как правило, независимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных цехах и отделах. Они выполняют задание, указанное в плане, который и служит системой связи.

Система планирования обеспечивает наибольшую отдачу и выгоду предприятию при выполнении следующих правил:

— пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

— точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

— наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.

Разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность структур и персонала можно измерить, учесть и проконтролировать с помощью не одинаковых, а разнообразных показателей, методов организации и выполнения плана.

Планы при этом группируются:

По срокам исполнения: оперативно-календарные; текущие; среднесрочные; долгосрочные; стратегические.

По функциям назначения:

— производственные (изготовление продукции);

— коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);

— инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;

планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала;

По уровням управления предприятием:

— планы работ функциональных отделов и лабораторий;

— планы работ участков и бригад.

По видам изделий и работ, в том числе по продукции:

— находящейся в процессе освоения;

— проектируемой с учетом освоения в будущем

Стратегическое планирование — высший уровень планирования.

1.5 Стратегическое планирование. Этапы стратегического планирования

Стратегия — оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Главная задача планирования на этом уровне — определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Стратегическое планирование — определение главных целей деятельности на рынке.

Стратегическое планирование начинается с установления руководством общих стратегических задач. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Выбор стратегии — важный этап стратегического планирования, поскольку от ее выбора зависит будущее организации, и стратегия в течение длительного времени будет определять все без исключения управленческие решения. Выработка стратегии осуществляется на самых высоких уровнях организации и зависит от ряда факторов и решений целого ряда задач:

1. от того, какие ресурсы имеются у организации;

2. от состояния рынка;

3. от внутренних возможностей организации;

4. от состояния внешней среды;

5.от правильного анализа альтернативных путей развития организации.

Для удобства можно опираться на типовые стратегии. Каждая организация вырабатывает свою стратегию, отражающую возможности, цели, специфические условия.

Пять этапов планирования:

1. Прогнозирование. Работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время, направление, величина.

2. Вычисление и выбор вариантов развития. Произведение качественной оценки альтернатив, сохранение их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбор наиболее подходящего варианта.

3. Формулирование целей. Когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.

4.Разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели.

5.Формирование бюджета (бюджетирование). Включает стоимостную оценку программы и распределение всех финансовых ресурсов.

Глава 2. Комплексный анализ деятельности компании «Apple»

2.1 Общая характеристика организации «Apple»

«Apple» Inc. — американская корпорация основная в 1976 году(символом компании является надкусанное яблоко), занимающаяся разработкой техники (телефонов планшетов компьютеров ноутбуков), ПО, а также мультимедийного контента. Считается пионеров внедрения (сенсорного управления а также персональных компьютеров) Штаб-квартира находиться в Купертино, штат Калифорния.

Благодаря грамотному маркетингу завязаны[ на технологиях «Apple» создала репутацию сравнимую с культом. В России же репутация Эпл ассоциируется с роскошью В мае 2011 «Apple»,была признана самым дорогим брендом (c оценкой в $153,3 млрд)

Расцвет компании «Apple» начался с в 2001 году с выходом iPod (mp3 плеер) и в 2007 с выходом сенсорного телефона iPhone и планшетного компьютера iPod. Появление этих продуктов кардинально улучшело положение «Apple» на рынке и начала приносит заоблачную прибыль.

2.2 Экономическое состояние и анализ компании «Apple»

Как сообщает сам «Apple» -«Доход компании за квартал составил 54,5 млрд долларов, а чистая прибыль — 13,1 млрд долларов, или 13,81 доллара на одну акцию. Для сравнения, доход компании за тот же квартал предыдущего года, который длился 14 недель, составлял 46,3 млрд долларов, а чистая квартальная прибыль — 13,1 млрд долларов, или 13,87 доллара на одну акцию. Валовая квартальная прибыль составила 38,6 процентов в сравнении с 44,7 процента годом ранее. Международные продажи составили 61 процент от квартального дохода.»

^ $65,23 млрд (2010 налоговый год)

^ $25,922 млрд (2011 год)

63 тыс. (2012 год). (Данные по численности компании по состоянию на 13.09.2012)

Анализ прибыли, штата и своих магазинов компании «Apple».

Анализ прибыли, штата и своих магазинов компании «Apple»

Источник