Бизнес план газпром курсовая

Содержание

Планирование на предприятии ОАО «Газпром»
Готовая курсовая по планированию.doc
Повышение оригинальности
Результат поиска
Перейти к полному тексту работы
Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru
Смотреть полный текст работы бесплатно
Смотреть похожие работы

Планирование на предприятии ОАО «Газпром»

Автор: Пользователь скрыл имя, 05 Апреля 2012 в 11:05, курсовая работа

Краткое описание

ОАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Государство является собственником контрольного пакета акций «Газпрома» — 50,002%.
На долю Газпрома приходится 70 % российской добычи газа. Основные добывающие мощности расположены в Ямало-Ненецком автономном округе

Файлы: 1 файл

Готовая курсовая по планированию.doc

Цель «Газпром»: Перевод ресурсов в запасы, запасов – в добычу:

Задачи: • Обеспечение органического роста добычи на 1-2% в год в среднесрочной перспективе. Объемы добычи нефти могут составить к 2015 году – порядка 8-10 млн. тонн, а к 2020 году – от 14 до 36 млн. тонн в год.

Цель «Газпром»: Увеличение уровня маржи:

• Сбалансированное покрытие объемов добычи перерабатывающими мощностями.

• Расширение сбытовой сети.

• Увеличение доли производства нефтепродуктов.

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) — аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.
Идея матрицы заключается в том , что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками , на которых она работает.

Проникновение на рынок

Для ОАО «Газпром наилучшими являются стратегия проникновения на рынок и стратегия развития рынка.

Стратегия проникновения на рынок.

Нефть, газовый конденсат и газ являются основными продуктами производства Компании. «Газпром» нацелен на расширение производства продуктов газохимии, повышение извлечения ценных компонентов из газа и увеличение производства продуктов более глубокой степени переработки. Поставки на внутренний рынок составляют более 50% от общего объема продаж «Газпрома». Совместно с Правительством РФ компания реализует ряд мер, направленных на развитие российского рынка газа в соответствии с рыночными принципами. Работа проводится по двум основным направлениям: совершенствование ценообразования и использование биржевых технологий торговли газом.

Стратегия развития рынка

Компания давно и надежно выступает на внешнем и внутреннем рынках.Для укрепления своих позиций и расширения рынков сбыта «Газпром» реализует новые газотранспортные проекты «Северный поток» и «Южный поток», которые позволят не только диверсифицировать маршруты экспорта российского газа, но и обеспечить дополнительные возможности для увеличения экспорта газа.

Продолжается подготовка к реализации проекта освоения Штокмановского месторождения на шельфе Баренцева моря, которое станет ресурсной базой для экспорта российского газа в Европу через «Северный поток».

Стратегическими целями ОАО «Газпром» на период до 2020 года являются:

 обеспечение максимальной реализации потенциала действующих проектов;

 обеспечение социальной ответственности в регионах своей деятельности;

 Предполагается освоение новых стратегических районов газодобычи на полуострове Ямал, шельфе Баренцева моря, в акваториях Обской и Тазовской губ, в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке.

 рост годовой добычи нефти до 90–100 млн т

 обеспечение полного перехода заводов на производство топлив экологического класса 5

 повысить показатели НПЗ по глубине переработки и выходу светлых продуктов, соответственно, до 90–95 % и 77 % и параллельно — нарастить объемы нефтепереработки в России до 38–40 млн т в год.

 Реализация программы повышения производственной эффективности и сокращения затрат на переработку сырья, энергоэффективности производства, снижения топлива и потерь, повышения эксплуатационной готовности технологических установок.

«Наши масштабные добычные и газотранспортные проекты реализуются в регионах с высокой уязвимостью экосистемы, требующей крайне бережного отношения. Мы осознаем всю степень ответственности перед нынешними и будущими поколениями за влияние на окружающую среду» -сказал руководитель Координационного комитета ОАО «Газпром» по вопросам охраны окружающей среды и энергоэффективности А.Г. Ананенков

Деятельность Группы «Газпром» связана с промышленным воздействием на окружающую среду, поэтому «Газпром» последовательно проводит работу по усилению внутрикорпоративной экологической политики.

В целях обеспечения комплексного подхода и координации деятельности структурных подразделений ОАО «Газпром» в области охраны окружающей среды в октябре 2007 года создан постоянно действующий Координационный комитет ОАО «Газпром» по вопросам охраны окружающей среды.

Вся информация об экологической составляющей работы «Газпрома» доступна в специальных экологических отчетах и информационных бюллетенях экологических служб.

В рамках работы по охране окружающей среды «Газпром», в частности, проводит мероприятия по энергосбережению, а именно — по эффективному использованию природного газа, электрической и тепловой энергии, котельно-печного и дизельного топлива во всех областях своей производственной деятельности.

Одним из направлений работы «Газпрома» по охране окружающей среды является применение газа как высокоэкологичного продукта в качестве моторного топлива. Относительно малая стоимость и безвредность для экосистемы делают этот вид топлива крайне перспективным.

В рамках выполнения энергосберегающих программ компании, в 2002–2010 годах «Газпром» сэкономил 29,8 млн т топливно- энергетических ресурсов, в том числе — 25 млрд куб. м газа.

Социальная ответственность Компании

Масштабы деятельности ОАО «Газпром» таковы, что имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, затрагивают интересы огромного количества людей. Отсюда вытекает ряд важнейших принципов в деятельности Группы Газпром – относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов, созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и духовного благополучия людей. В этой связи Компания стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей. Газпром неуклонно следует принципам социальной ответственности, которыми являются: создание новых рабочих мест, реализация социальных программ для персонала, спонсорство и благотворительность, проведение экологических и образовательных акций, уплата налогов.

В своей спонсорской и благотворительной деятельности Компания ориентирована на поддержку таких сфер общественной жизни как культура, спорт, образование, наука, участвует в крупных проектах, направленных на возрождение национальных, сохранение художественных и исторических ценностей, приумножение лучших традиций отечественной сцены и театрального искусства. Ежегодно Компания выделяет средства на строительство жилых домов, детских садов, поликлиник и др.

В рамках программы «Газпром – детям», будет продолжена работа по строительству и реконструкции спорткомплексов и площадок в регионах России. Так, в марте 2009 года в чувашском селе Красноармейское был открыт новый спортивный комплекс общей площадью более трех тысяч квадратных метров. Немногим ранее в селе Починки Нижегородской области был сдан в эксплуатацию другой современный спорткомплекс. Принято решение о строительстве спортивного комплекса в Удмуртии. В ближайшие два года подобные спорткомплексы появятся во многих регионах Российской Федерации. Кроме того, Газпром планирует построить сотни детских спортивных площадок по всей стране. Ожидается, что все намеченное позволит вовлечь в занятия спортом до 120 тысяч детей и подростков, в том числе в отдаленных деревнях и селах.

В рамках реализации программы «Газпром – детям» намечена значительная работа и по развитию творческого потенциала подрастающего поколения. Наряду с традиционным проведением детских праздников в российских регионах, планируется значительно увеличить количество кружков и секций художественной самодеятельности, что позволит привлечь к участию в них до 120 тысяч детей.

Корпоративная культура и имидж организации

На предприятии существует кодекс корпоративного поведения, утвержденный годовым Общим собранием акционеров ОАО «Газпром» от 28 июня 2002 года.

Общество принимает на себя обязательство развивать корпоративные отношения в соответствии с принципами, обеспечивающими:

 реальную возможность акционеров осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе;

 осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью Общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов Общества, а также подотчетность Совета директоров Общему собранию акционеров;

 необходимость исполнительным органам Общества разумно и добросовестно осуществлять руководство текущей деятельностью Общества, и их подотчетность Совету директоров Общества и Общему собранию акционеров;

 своевременное раскрытие информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления;

 эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества;

 предусмотренные законодательством права работников Общества, развитие партнерских отношений между Обществом и работниками в решении социальных вопросов и регламентации условий труда;

 активное сотрудничество Общества с инвесторами, кредиторами и иными заинтересованными лицами в целях увеличения активов Общества, стоимости акций и иных ценных бумаг Общества.

Глава 4. Характеристика планирования на предприятии ООО «Газпром»

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно.

При планировании и реализации своих проектов «Газпром» уделяет особое внимание инновационной деятельности. Кроме того, успех работы компании невозможен без развития долгосрочных отношений с субъектами Российской Федерации.

Все передовые идеи и предлагаемые решения поступают в Научно-технический совет ОАО «Газпром», в состав которого входят высококвалифицированные специалисты. Здесь происходит рассмотрение имеющихся предложений с точки зрения возможности их применения для разработки и обустройства месторождений, модернизации существующих мощностей и т. д. Выдающиеся научно-исследовательские, проектные и опытно-конструкторские разработки по приоритетным направлениям выдвигаются на соискание Премии ОАО «Газпром». страны и улучшаются экономические и финансовые показатели Общества

ОАО «Газпром» сформулировал основные планы своей организации:

— удовлетворение потребностей страны в нефти природном газе;

— укрепление сырьевой базы нефтегазовой промышленности;

— обеспечение высокой надежности поставок нефти и газа;

— оздоровление экологической обстановки;

— повышение прибыльности и конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках;

— укрепление позиций на мировом рынке;

— освоение новых стратегических районов газодобычи на полуострове Ямал, шельфе Баренцева моря, в акваториях Обской и Тазовской губ, в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке

— расширение ресурсной базы за счет ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений, находящихся на балансе других компаний Группы Газпром, а также приобретения новых лицензий.

Финансовый план ОАО «Газпром» разрабатывается на основе сопоставления ожидаемых платежей и ожидаемых поступлений. Постоянно идет анализ доходов-расходов прошлых лет, и планирование будущего периода. Естественно, что любые запланированные величины прибыли и убытков будут скорректированы внешней средой. Анализируя сегодняшнюю ситуацию, влияние внешних факторов на внутрифирменное планирование возросло, с развивающимся в стране экономическим кризисом.

Источник

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска

Наименование:

курсовая работа Разработка бизнес-плана реализации стратегии деятельности ОАО «Газпромбанка»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 01.01.2013. Год: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru:

Описание (план):

ВВЕДЕНИЕ
Разрабатывая бизнес-план коммерческого банка, необходимо учитывать Указания ЦБ РФ № 1176 -У «О бизнес-планах кредитных организаций».
Бизнес план в обязательном порядке должен включать общую информацию о банке; цели и задачи, политику банка; систему управления банком и его учредителей; обеспечение деятельности банка и иные значимые показатели. Главное, чтобы составить качественный бизнес план банка, потребуется не только грамотно описать суть проекта, но и учесть все наиболее важные факторы, которые могут оказать влияние на его реализацию, разработать механизмы снижения и предотвращения возможных рисков.
Актуальность разработки бизнес-плана направлена на подтверждение эффективности бизнес-идеи, заключенной в проекте, и на формирование у инвестора понимания сути проекта, основных факторов его привлекательности и эффективности. Бизнес-план позволяет инвестору или кредитору оценить уровень доходности и рискованности вложений, что в конечном итоге становится основой для принятия окончательного решения.
Объектом курсовой работы является ОАО «Газпромбанк».
Предметом курсовой работы является разработка бизнес-плана реализации стратегии деятельности ОАО «Газпромбанка».
Цель курсовой работы состоит в разработке бизнес-плана реализации стратегии ОАО «Газпромбанка».
Задачи данной курсовой работы:

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности. Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT. SWOT — это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).
Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии. Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.
Заключительным этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки, в конечном счете, сводится к решению вопроса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям: а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.; б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.; в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.

Факторы, влияющие на выбор стратегии:

Для оценки эффективности стратегии используют следующие критерии и показатели:

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

Стратегия банка – это концепция долгосрочного развития, определяющая сферу, средства и формы деятельности, систему взаимоотношений внутри организации, основанные на позиции банка на рынке, и направленная на достижение конкурентного преимущества.
Стратегию банка довольно сложно определить с точки зрения рода информации. Содержание стратегии не у всех банков совпадает. Однако, несмотря ни на что, стратегический план должен включать следующие компоненты:
1. миссия банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности.
Миссия банка, или его основная задача представляет собой четко сформулированную причину его существования. Исходя из основной задачи
банка, строится целая иерархическая лестница задач банка. Миссия формулируется на различных организационных уровнях банка, но здесь всегда
прослеживается четкая подчиненность задач структурных подразделений общей задаче банка. Общебанковская миссия должна описывать направление деятельности банка с точки зрения предоставляемых им услуг, обслуживаемых групп потребителей. Выбор миссии банка — очень ответственный этап стратегического планирования, на котором важно подойти к масштабности установления задачи, не опуститься до частностей. Очень сильное сужение рамок задачи деятельности банка ограничивает возможности высшего руководства рассматривать варианты при принятии решений.

определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:
— конкретностью и измеримотстью,
— ориентацией во времени,
— достижимостью.
3. исходное положение рынка. Оно должно отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк. Исследование каждого сегмента с использованием так называемых рыночно-производственных характеристик, осуществляемое при анализе исходного положения рынка, позволяет отразить в стратегическом плане факторы, характеризующие степень привлекательности рынка, и сделать соответствующие выводы относительно качества тех или иных сегментов и целесообразности их обслуживания.
4. оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, чрезвычайно важный компонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяется оценке конкурентоспособности. Эта оценка производится на этапе анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно — при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги.
5.оценка опасностей и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкурентоспособности.
6. стратегия развития хозяйственного портфеля. Она для каждого участка
рынка, где действует банк, определяет приоритетные направления инвестиций.
Однако само по себе направление вложения средств без его обоснования мало что значит, поэтому стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения.
7.стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно, поэтому все предусмотреть в стратегическом плане не представляется возможным. В связи с этим в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения указанного плана. На осуществление данных изменений направлены цели и задачи планов действий, выбор которых производится особенно тщательно для достижения желаемых результатов. В развитие планов действий могут разрабатываться специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.
8.ожидаемые финансовые результаты — возможный результат деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.
Выводы: Банковская стратегия – это совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на обеспечение роста стоимости банка и достижение устойчивого конкурентного преимущества на целевых рынках.
Функциональные составляющие стратегии:
1. Финансовая стратегия — направлена на рост рыночной стоимости банка;
2. Маркетинговая стратегия — направлена на прирост клиентской базы банка;
3. Стратегия управления персоналом — направлена на построение системы мотивации и оценки персонала, обучение кадров.

2.СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЕГО СОСТАВЛЕНИЯ
2.1.Бизнес-план и адаптация его структуры к стратегии деятельности банка
По своей сути бизнес — планирование, включающее в себя разработку бизнес — планов относится к экономическим методам управления, при использовании которых стоимостные факторы и гарантия успеха играют решающую роль.
Бизнес — планирование требует привлечения специалистов многих отраслей знаний, таких как маркетинговый анализ, менеджмент, инжиниринг, финансовый анализ и планирование.
Чтобы добиться стабильного успеха, необходимо четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и анализировать информацию о состоянии рынка и конкурентах, а также о собственных перспективах и возможностях.
Бизнес-план — это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько велико, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководитель лишь подписал. Включаясь в работу лично, он как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя.
Бизнес-планы составляют обычно по следующим причинам:
1. Для внешнего использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например, инвесторам.
2. Для внутреннего пользования. Здесь дело представляется со всеми сильными и слабыми сторонами. Этот бизнес-план используется постоянно как инструмент управления.
Можно достигнуть существенных преимуществ, если начать с бизнес-плана для внутреннего использования. В процессе его написания рассматриваются многие вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешнем варианте бизнес-плана. Однако инвесторы наверняка зададут подобные вопросы, чтобы «почувствовать» серьезность проработки.
Бизнес-план обычно пишется на перспективу, и составляют его примерно на 3 года вперед, при этом для первого года основные показатели обычно делают в месячной разбивке, для второго — поквартально, и лишь начиная с 3-го года, ограничиваются годовыми показателями. К сожалению, такое планирование в условиях нашей экономики пока не представляется возможным, поскольку экономическая ситуация очень быстро меняется. Многие сейчас ограничиваются написанием плана на год.
Бизнес-план представляет собой документ внутрифирменного планирования, излагающий все основные аспекты планирования коммерческой деятельности банка, анализирующий проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач.
Цель разработки бизнес-плана — спланировать деятельность банка на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
Основными разделами бизнес-плана являются следующие:
1. Краткое описание
2. Бизнес и его стратегия
3. Рынок и маркетинговая стратегия
4. Производство и эксплуатация
5. Управление и процесс принятия решений
6. Финансы
7. Факторы риска
8. Приложения
Структура бизнес-плана должна соответствовать стратегии банка. Специфика каждого стратегического направления обуславливает разработку наиболее существенных для него разделов бизнес-плана. Стратегия диверсифицированного роста, позволяющая использовать новые технологии, направлена на разработку маркетинговых и финансовых плановых показателей.
Структура бизнес-плана банка:
1. Титульный лист
2. Меморандум о конфиденциальности
3. Резюме
4. Банк
4.1. История развития банка и его состояние на момент создания бизнес-плана, описание текущей деятельности
4.2. Собственники, руководящий персонал, работники банка
4.3. Текущая деятельность
4.4. Финансовое состояние
4.5. Кредиты
5. Проект
5.1. Общая информация о проекте
5.2. Инвестиционный план проекта
5.3. Анализ рынка, конкурентоспособность
5.4. Описание производственного процесса
5.5. Финансовый план
6. Финансирование
6.1. Графики получения и погашения кредитных средств
6.2. Залог и поручительство
6.3. Оборудование и работы, которые будут финансироваться за счет кредитных средств
6.4. SWOT — анализ
6.5. Риски и мероприятия по их снижению
7. Приложения
Вывод: Грамотно составленный бизнес-план выполняет три важные задачи. Во-первых, обозначает менеджерам общие цели. Во-вторых, когда мысли изложены на бумаге, есть возможность приглядеться и поразмыслить над осуществимостью проекта. Бизнес-план — это своего рода репетиция, шанс осознать возможные проблемы, не потеряв при этом денег. И наконец, бизнес-план должен привлечь профессиональных инвесторов. Именно бизнес-план позволяет наглядно увидеть, каковы перспективы развития банка, и знающий человек при одном взгляде на этот документ поймет, стоит ли вкладывать средства в бизнес. Чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно ясно и полно представлять перспективы бизнеса, иметь реальный план действий – это и отражает бизнес-план. Кроме того он помогает очертить круг проблем, с которыми придется столкнуться, и наметить решения этих проблем с учетом изменчивой конкурентной и хозяйственной ситуации. Как правило, бизнес-план составляется на несколько лет вперед, но пересматривать и адаптировать к реальной ситуации его необходимо не реже чем раз в год.

2.2. Содержание и методика разработки бизнес-плана
Прежде чем решать вопрос с бизнес-планом, нужно чётко определить направления работы вашего будущего банка. Он может быть как универсальным (предоставлять сразу несколько услуг), так и узкоспециализированным.
Бизнес-план коммерческого банка должен разрабатываться с учётом Указаний ЦБ РФ №1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций». В частности там сказано о том, что создаётся бизнес-план на два года. Их отсчёт происходит с момента получения лицензии. Нужно обеспечить финансовую стабильность банка, соблюдать все требования российского законодательства и многое другое.
Бизнес-план банка должен включать подробную и исчерпывающую информацию о целях, задачах, политике банка, о системе управления организацией, об её учредителях, а также важнейших показателях. Существует ряд требований, которые предъявляются к его оформлению и содержанию (в частности отдельных приложений).
Согласно методике составления бизнес плана, в основе лежит идея бизнеса. Идея – это только общее представление о том, чем следует заняться.
Структура бизнес-плана в известной степени зависит от особенностей бизнеса.
По методике составления бизнес плана следует руководствоваться требованиями, предъявляемыми Федеральным Фондом поддержки малого предпринимательства и UNIDO – международной организацией, которая занимается выработкой стратегии экономического развития стран с переходной экономикой. Согласно этим требованиям бизнес-план должен состоять из следующих разделов:
Резюме (обзорный раздел). Это самая главная часть бизнес-плана. В резюме должно содержаться грамотное и достаточно полное описание самой сути проекта. Этот раздел читается всеми инвесторами, так как именно в нем содержатся ответы на все интересующие их вопросы: каков должен быть размер кредита, какие возможны сроки погашения, какие гарантии предоставляются.
Описание предприятия. В этом пункте бизнес-плана необходимо охарактеризовать предприятие. Для этого описываются цели и задачи проекта, финансово-экономические характеристики деятельности, система управления и кадровый состав, отрасль экономики и место в ней вашего предприятия, возможности рекламы, партнерские связи, география проекта. Здесь же указывается организационно-правовая форма, значимость каждого из совладельцев в создании и управлении предприятием.
Описание продукции (услуг). При составлении бизнес-плана описывается подробнейшим образом производимая предприятием продукция или услуга. Необходимо указать наименование продукции, ее отличительные черты, конкурентоспособность, степень готовности к производству, безопасность, а также концепцию ценообразования. При этом также немаловажно описать, каким образом будет осуществляться контроль качества продукции, возможности по обслуживанию, а также необходимые для работы лицензионные соглашения и патенты.
Анализ рынка. В этом разделе бизнес-плана описываются проведенные маркетинговые исследования, касающиеся рынка сбыта продукции (услуг) предприятия. При составлении бизнес-плана необходимо убедить потенциального инвестора в том, что продукция имеет отличительные от конкурентной свойства, гарантирующие наличие рынка сбыта. Поэтому стоит описать стратегию привлечения покупателей (рекламные акции, раздача образцов продукции), ценовую политику (учитывая динамику цен за предыдущие пять лет) и предполагаемый объем сбыта. Кроме того, обязательно должны рассматриваться основные конкуренты, преимущества и недостатки их продукции (услуг), процентное соотношение присутствия на рынке, возможные ответные действия на выход предприятия.
Производственный план. При составлении этой части бизнес-плана нужно подробным образом описать путь, которым предприятие будет производить и реализовывать продукцию. Необходимо учесть все производственные затраты и вписать процесс производства в календарный план. В число затрат входят уровень расходов на содержание персонала плюс расходы на само производство (сырье, покупка или аренда помещений, оборудования, коммунальные услуги и т.д.).
План сбыта. Эта составляющая бизнес плана должна отображать все факторы, влияющие на реализацию продукции. Необходимо описать основные принципы ценообразования в зависимости от уровня спроса, издержек на производство и реализацию продукта, цен на соответствующую продукцию конкурентов, имиджа предприятия. Дать характеристику потенциальному покупателю продукции (услуг). Кроме того, важно учесть факторы, способные повлиять на сбыт – сезонные изменения спроса, скидки (как для оптовых, так и для розничных покупателей), условия оплаты (например, возможность покупки в кредит) и так далее.
Финансовый план. Данный раздел бизнес-плана предполагает описание основных пунктов финансовых данных: затрат подготовительного и основных периодов, расчетов финансовых поступлений от проекта, расчетов налоговых платежей, финансовых прогнозов. Отчетность по расходам и доходам, план движения денежных средств и баланс предприятия (финансовое положение на конкретный момент времени).
Анализ чувствительности проекта. Составляющая бизнес плана, в которой рассчитывается устойчивость проекта к возможным внешним экономическим изменениям (инфляция, несвоевременные выплаты потребителей), и внутренним (изменение цены продукции, объема сбыта). А также определяется граница безубыточности, т.е. тот уровень, на котором предприятие будет иметь нулевой доход.
Приложения. Здесь содержатся все расчеты, таблицы, графики, правовые документы и так далее.

Структура баланса считается неудовлетворительной, если выполняется следующее условие:
Кс.б. = ОС / КЗ
Кс.б.
где Кс.б. – коэффициент изменения структуры баланса;
ОС — объем оборотных средств на конец периода;
КЗ — объем краткосрочной задолженности на конец периода.
Методика составления Бизнес-плана:
1. Обзорный раздел, в котором даётся краткая общая характеристика бизнес- проекта.
2. Описание предприятия (в этом разделе поясняется, что представляет собой будущий бизнес).
3. Описание продукции (услуг) – здесь даётся подробная характеристика предоставляемых предприятием услуг или производимой им продукции.
4. Анализ рынка – в этом разделе анализируем конкурирующие организации и сегмент рынка в целом.
5. Производственный план должен содержать пошаговую реализацию проекта.
6. План сбыта включает в себя описание всех возможных каналов и способов сбыта.
7. Финансовый план должен содержать финансовые выкладки бизнес-проекта.
8. Анализ проекта включает в себя дополнительные оценки бизнес-проекта.
9. Приложения должны содержать графики, всевозможные таблицы, схемы и так далее.
На рисунке 1 представлена структура бизнес-плана.

Рис.1.Структура бизнес-плана
Вывод: Бизнес-план выполняет четыре функции. Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности. Вторая функция — планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы. Третья функция позволяет привлекать денежные средства — ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию.
Таким образом, внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого предприятия, независимо от его размера. Бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенциал. Велико его значение и для привлечения деловых партнеров, создания совместных предприятий. А также, для получения финансирования.

Маркетинговый план — важнейшая часть плана компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы.
Существует ряд различных подходов к планированию. В традиционном планировании планы обычно подразделяются в зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны, например:

Долгосрочное планирование направлено на оценку общих экономических и деловых тенденций на много лет вперед. У большинства компаний сроки освоения продукции и долгосрочное планирование не заглядывает вперед больше чем на 5-7 лет.
Среднесрочное планирование более практично и занимает период не более 2-5 лет (обычно — 3 года). Среднесрочное планирование больше привязано к жизни, поскольку касается недалекого будущего; более вероятно, что план будет отражать реальную действительность. Среднесрочный «стратегический» план основывается на тех же стратегиях, что и долгосрочный, но основные решения должны осуществляться за более короткие сроки.
Краткосрочное планирование (и бюджетирование) обычно охватывает период до одного года и предполагает разработку корпоративных или бизнес-планов компании и сопряженных с ними бюджетов. В таких планах рассматривается ближайшее будущее и детали того, что компания намерена предпринять за двенадцатимесячный период (привязанный к финансовому году компании). Из всех планов краткосрочные планы являются наиболее подробными. При необходимости в них в течение года вносятся коррективы.

Маркетинг-план для ОАО «Газпромбанка»:

Основными элементами плана маркетинга ОАО «Газпромбанка» являются: обслуживание корпоративных клиентов — это стержень миссии ОАО «Газпромбанка»; повышение дохода от акций; получение доходности, превышающей процентные ставки по депозитам; получение стабильного текущего дохода, превышающего банковскую процентную ставку по расчетным счетам.
В настоящее время данная банковская структура является третьей по размерам активов универсальной кредитной организацией России, четвертой – среди банков Восточной и Центральной Европы.
ОАО «Газпромбанк» продолжает выполнять обычные банковские операции, в том числе комплексные расчеты и кассовые услуги, а также услуги по кредитованию и финансированию для инвестиционных проектов, хотя банк стремится к расширению своих направлений деятельности, его основная ориентация заключается в предоставлении кредитов реальному сектору экономики и в частности газовой промышленности. Тесные отношения с банком Газпром определяют активное участие банка в реальном секторе экономике, что отличает его от многих других частных российских банков.
ОАО «Газпромбанку» принадлежит 35%-ная доля рынка кредитов со сроками погашения превышающими один год, это связано с несколькими истинно долгосрочными международными проектами предпринятыми ОАО «Газпром», такими как Транс-Балканский газопровод соединяющий Сибирь с Европой и «Голубой поток» газопровод по дну черного моря до Турции. «Газпромбанк» помогает ОАО Газпром и в других долгосрочных проектах и участвует в различных частях таких проектов как Трансгаз «Булгаргаз» «ЕвроПолГаз».
Руководство банка намерено сделать банк прозрачным и привлекательным для новых акционеров. Хотя эта цель и является долгосрочной, подготовительные работы должны начаться уже сейчас. Руководство рассматривает нормы осуществления банковской деятельности, включая финансовый контроль и контроль издержек, основанные на международных стандартов бухгалтерского учета, как одно из решающих предварительных условий для успешного размещения акций банка. Банк надеется привлечь новых акционеров на основе открытого размещения.
Потребуется общая реорганизация деятельности Банка, изменение стратегии приведет к фундаментальным изменениям в структуре руководства и организационных структурах Банка, включая руководство высшего уровня. Как отмечалось председателем «Газпромбанка», технические специалисты газовой промышленности должны уступить дорогу лицам с экономическим образованием и в то же время, должно быть произведено омоложение руководства. Различные направления деятельности будут сгруппированы в соответствующие деловые блоки с четким распределением ответственности между руководством. Изменения в работе сопровождались приемом дополнительных аналитиков, специализирующихся в розничном бизнесе современных информационных технологиях и бухгалтерском учете. После определения нового стратегического направления, банк также внес изменения в развитие сети отделений. В настоящее время создание новых отделений будет зависеть от местонахождения новых клиентов.
SWOT-анализ — это важнейший инструмент, который участвует в разработке стратегии развития предприятия.
Методика SWOT-анализа включает анализ четырех категорий предприятия:
1) Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
2) Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
3) Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.
4) Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Из анализа внешней и внутренней среды получили следующие сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Для удобства представления необходимо составить матрицу SWOT-анализа (табл. 1).

Таблица 3.1.
SWOT- анализ ОАО «Газпромбанка»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1.Активно разрабатываются и внедряются новые услуги и продукты банка. 2.Высокое качество обслуживания клиентов (S1) 3.Оперативная система консультирования и поддержки клиентов. 4.Использование последних достижений НИОКР в работе банка. 5.Низкие процентные ставки по кредитам. 6.Широкий ассортимент предлагаемых расчетно-кассовых услуг. 7.Репутация банка — Все услуги банка наиболее конкурентоспособны, по сравнению с другими банками (S3) 8.Высокое качество предоставления услуг (вкладов, кредитов и т.д.) (S2) 9.Трудовые ресурсы имеют высокую квалификацию, большой опыт разработки новых проектов по предоставлению кредитов.	1.Отсутствие единой методической базы учета, анализа и планирования. 2.Недостаточность финансовых средств для оперирования. 3.Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации (W1). 4.Использование ограниченных методов продвижения банковских услуг. 5.Отсутствие четкой маркетинговой стратегии развития. 6.Недостаточный бюджет на маркетинговые составляющие. 7.Рост затрат в связи с большой инфляцией. 8.Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах (W2). 9.Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях (W3).
Возможности (O)	Угрозы (T)
1.ОАО «Газпромбанк» является одним из крупных банков. 2.Увеличение доли рынка. 3.Увеличение льгот и субсидий от государства. 4.Ослабление конкурентов. 5.Снижение уровня налоговой нагрузки. 6.Повышение спроса на кредитные услуги банка. 7.Конкурентоспособность высока. 8.Потребность в реализации услуг банка постоянно увеличивается. 9.Имеются новые стратегии по реализации услуг, которые могут принести большие прибыли. 10.Возможность развиваться и совершенствоваться на основе новых технологий. 11.Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов (O1). 12.Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий (O2). 13.РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ (O3).	1.Наличие конкурентов. 2.Государственное жесткое регулирование цен на регулируемом секторе рынка. 3.Снижение темпов развития отрасли. 4.Усиление финансового кризиса. 5.Упадок экономической активности потребителей банковских услуг. 6.Рост инфляции и процентных ставок. 7.Банкротство. 8.Удовлетворение возрастающего спроса требует освоения новых технологий и предоставления услуг, где произойдет увеличение затрат. 9.Региональные банки: развитие региональных банков (T1). 10.Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций (T2). 11.Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику (T3 .

стратегии вида SO

стратегии вида WO

SO1: S1 S2 O1 O2 – Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе. SO2: S2 S3 O2 O3 – Увеличение величины операций на РЦБ, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков с ОАО «Газпромбанком».

WO1: W2 O1 O2 – Повышение свободы принятия решений на местах в части кредитования физ. лиц, индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать информационную базу ОАО «Газпромбанка» WO2: W1 W3 – Снижение требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста, в частности, при работе на РЦБ.

Продолжение таблицы 3.2.

стратегии вида ST

стратегии вида WT

ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин. состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежных влияний ST2: S1 S3 T1 – Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация.

WT1: W1 W2 T2 – Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов WT2: W3 T1 – Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров.

Вывод: SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание. Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Разработка организационного плана состоит из: формирования структуры организационной деятельности банка, составление списка должностей, оптимизация количества персонала.
ОАО «Газпромбанк» рассматривает реструктуризацию исключительно в качестве инструмента по восстановлению платёжеспособности кредитных организаций, тогда как возможности реструктуризации более широки. Реструктуризация может применяться и финансово стабильными организациями в целях укрепления своего положения на рынке и предупреждения экономического спада.
В целях повышения эффективности процесса реструктуризации необходимо рассматривать реструктуризацию в качестве инвестиционного проекта, требующего соответственно разработки бизнес- плана. Изучение планов реструктуризации банка показало их следующие недостатки:

Важной частью процесса разработки проекта реструктуризации является формирование команды проекта. Её основными функциями являются:

Преобразование организационной структуры осуществляется на основе:

Также изменению в процессе реструктуризации подлежит и финансовая структура банка, которая выражается в реструктуризации:

Структура управления «Газпромбанка»

Стратегия развития банка предусматривает активное географическое расширение (создания широкой сети представительств на территории РФ), значительный рост численности персонала, создание новых технологий банковских продуктов, внедрение банковской информационной системы, причем все эти задачи предстоит решить в достаточно короткие сроки. Было очевидно, что без адекватной системы управления банком достижение стратегических целей не представляется возможным, поэтому руководство банка приняло решение об инициации проекта по созданию системы управления на основе процессного подхода. Новая система управления должна обеспечить достижение стратегических целей, максимально допустимую удовлетворенность клиентов, при условии гармонизации интересов собственников, персонала, государственных органов. Очевидно, что решение этой задачи может опираться только на передовой опыт.
Одним из ключевых факторов, который в итоге положительно повлияет на успешность организационных изменений, является решение о разделении полномочий между собственниками и топ-менеджментом банка при реализации проекта — процессом преобразований и последующим оперативным управлением занимается менеджмент банка, собственники утверждают стратегию и контролируют ключевые точки проекта.
Руководство ОАО «Газпромбанк» большое значение придает как обучению простых рабочих, так и подготовке высшего управленческого состава. Смета расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров представлена в таблице 1.
Таблица 3.3.
Расходы на подготовку и повышение квалификации кадров на год

Вид обучения	Число обучающихся	Стоимость обучения 1 человека (в руб.)	Общая сумма расходов (в руб.)
Подготовка и переподготовка рабочих; а) подготовка новых рабочих	28	11800	331000
б) переподготовка и обучение рабочих вторым профессиями	150.	5000	750000
Повышение квалификации рабочих	166	2100	327600
Повышение квалификации рабочих с отрывом от производства	10	38000	380000
Обучение работников, занятых на опасных работах	200	54000	108000
Повышение квалификации ИТР и служащих а) с отрывом от производства	40	15000	600000
б) без отрыва от производства	121	19800	2400000
в) расходы на повышение квалификации за рубежом (с приглашением иностранных специалистов на завод)	300000

Показатели	30.06.2011 Млрд. руб.	31.12.2010 Млрд. руб.	Изменение
Активы	1 985,8	1 951,6	+1,8%
Капитал	243,6	221,9	+9,8%
Кредиты корпоративным клиентам до вычета резервов	962,0	988,2	-2,7%
Розничные кредиты до вычета резервов	113,8	95,8	+18,8%
Ценные бумаги	272,3	233,6	+16,6%
Средства корпоративных клиентов	983,7	947,0	+3,9%
Средства физических лиц	259,9	238,4	+9,0%
Выпущенные ценные бумаги	149,9	145,3	+3,2%
Субординированные депозиты	133,7	143,4	-6,8%
I полугодие 2011	I полугодие 2010	Изменение
Чистая прибыль Группы	38,1	32,7	+16,7%
Совокупный доход Группы	26,8	35,6	-24,7%
Рентабельность капитала	32,3%	30,4%
Рентабельность активов	3,8%	3,7%
истая процентная маржа	3,6%	1,9%
Отношение операционных расходов к операционным доходам	27,1%	31,8%

Согласно консолидированной МСФО- отчетности чистая прибыль ОАО «Газпромбанк» за первое полугодие 2011 года составила 38,1 млрд. руб. против 32,7 млрд. руб. годом ранее. Совокупный доход за первое полугодие 2011 года составил 26,8 млрд. руб. по сравнению с 35,6 млрд руб. за аналогичный период 2010 года.
Капитал ОАО «Газпромбанк» увеличился по сравнению с концом 2010 года на 9,8% до 244 млрд. руб. за счет полученной прибыли.
Основными источниками прибыли ОАО «Газпромбанк» являются процентные и комиссионные доходы. Нормализованные стабильные банковские доходы от кредитования и комиссионного бизнеса Газпромбанка в первом полугодии 2011 года выросли по сравнению с аналогичным периодом 2010 года более чем в два раза и составили 32,5 млрд. руб. Дополнительно в 1 полугодии 2011 года были получены кредитные комиссии в сумме 12,1 млрд. руб., представляющие собой доходы от разовых операций. Значительный рост показали кредиты, предоставленные физическим лицам, – с 96 млрд. руб. на конец 2010 г. до 114 млрд. руб. на 30.06.2011 (рост на 18,8%).
В 1 полугодии 2011 г. доля средств клиентов в структуре обязательств выросла с 68,5% по состоянию на конец 2010 г. до 71,4% на 30.06.2011. По состоянию на эту дату средства на счетах корпоративных клиентов составили 984 млрд. руб., увеличившись на 3,9% по сравнению с концом 2010 г., депозиты физических лиц – 260 млрд. руб., что представляет собой рост на 9,0% (приложение 1 табл. 1).
На ОАО «Газпромбанк» в 2011 году этот показатель составил:
Кс.б. = 1 964 070 551 / 1 818 951 254 = 1,79
Полученный показатель структуры баланса в 2011 году незначительно меньше нормы, то есть структура удовлетворительна. Для перехода этого коэффициента из состояния, характеризующего удовлетворительную структуру баланса, в состояние, характеризующее платежеспособность предприятия (Кс.б.>=2), руководство ОАО «Газпромбанк» разработало ряд предложений.
Вывод: Финансовый план банка включает в себя бюджет доходов и расходов от основной деятельности, бюджет накладных расходов, смету капитальных вложений. Финансовый план ведется в разрезе центров финансовой ответственности, продуктов, точек продаж, времени.

Финансовый план ОАО «Газпрмбанк» строится на основе прогноза маркетингового и производственного плана.
Важным моментом при подготовке управленческого отчета о выполнении финансового плана является необходимость корректировки плановых показателей по объемным заданиям роста бизнеса для центров прибыли, по минимальным требуемым значениям трансфертной маржи, а также дополнительно возникающей информации по новым крупным корпоративным сделкам и результатам выполнения поквартальных планов.
Управленческий отчет по выполнению финансового плана в целом по банку, может иметь довольно простой вид (табл. 3.5).
Таблица 3.5.
Отчет по выполнению финансового плана банка, млн.руб.

Показатель	Банк в целом		Головной офис		Филиальная сеть
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Активы и т.д.

Перейти к полному тексту работы

Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru

Смотреть полный текст работы бесплатно

Смотреть похожие работы

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.

Источник