Бизнес план финансового оздоровления предприятия служит для
При антикризисном управлении бизнес-план называется планом финансового оздоровления предприятия. В данном случае он направлен на восстановление платежеспособности и поддержание эффективной деятельности предприятия.
План финансового оздоровления предприятия базируется на выбранной стратегии. Его задача — определить основные направления работ и общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такой бизнес-план служит ориентиром при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий — основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т. д.
На предприятиях, где введена процедура банкротства — внешнее управление — его называют планом внешнего управления.
Бизнес-план даёт доступ к инвестиционному процессу. Поэтому независимо от названия его потребуют в любом финансовом учреждении.
В зависимости от назначения бизнес-плана он может разрабатываться в следующих модификациях:
— по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения и т. п.);
— по предприятию, в том числе:
— новому или действующему;
— всему предприятию или производственному подразделению;
— развития или финансового оздоровления.
Для неплатежеспособных предприятий бизнес-план финансового оздоровления должен составляться в обязательном порядке.
Его разработка может оказаться полезной для российских предприятий, большинство из которых испытывают значительные трудности.
Предприятия, имеющие реальные убытки, должны также составлять краткосрочный план чрезвычайных мероприятий.
Бизнес-план финансового оздоровления включает определение путей решения проблемы накопившейся задолженности и дальнейшего развития предприятия. Бизнес-планы могут существенно различаться в зависимости от финансового состояния предприятия-должника.
Исходя из сложившейся ситуации бизнес-план может предусматривать:
1. Реструктуризацию (рассрочку, отсрочку, списание и т. д.) накопленной задолженности. Предприятие при этом получает возможность нормально функционировать. Этот подход применяется в том случае, если задолженность воз никла в связи с отдельными ошибочными решениями руководства предприятия или некоторыми негативными всплесками внешней среды, вероятность повторения которых оценивается как незначительная.
2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование). В самой крайней форме это полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и т. п., то есть полная замена всех элементов предпринимательства. Этот вариант, скорее всего, предполагает продажу предприятия новым собственникам.
План финансового оздоровления предприятия служит для:
1) выработки программы выживания и развития предприятия;
2) составления плана проведения реорганизационных процедур;
3) организации управления предприятием в условиях кризиса или перед его наступлением;
4) обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию финансовой поддержки.
Бизнес-план финансового оздоровления предприятия должен быть прежде всего ориентирован на нововведения (инновации).
Порядок разработки плана финансового оздоровления
Типовая форма плана финансового оздоровления (бизнес-плана) предусматривает следующие разделы:
1. Общая характеристика предприятия.
2. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.
3. Анализ финансового состояния предприятия.
4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.
5. Рынок и конкуренция.
6. Деятельность в сфере маркетинга.
7. План производства.
8. Финансовый план.
Разработка первых трёх разделов плана производится в обычном порядке. Остальные разделы имеют особенности, что и обусловливает их более детальное рассмотрение.
Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности
При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо, прежде всего, подвергнуть тщательному анализу активы и систему управления предприятием, в частности:
1. Основные фонды предприятия. Их необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.
2. Материальные запасы и запасы готовой продукции. Предварительный анализ этих элементов активов поможет выявить ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.
3. Кадры предприятия. Анализ кадрового состава рекомендуется проводить с первых дней работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется обращать на состав высших управляющих, квалифицированных инженерно-технических работников и рабочих.
4. Долгосрочные и краткосрочные вложения предприятия. При наличии значительных средств во вложениях такого рода их анализ может стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия могут быть источником дополнительного финансирования, квалифицированной поддержки.
5. Дебиторы и кредиторы должника. Дебиторы и кредиторы это, как правило, постоянные поставщики и покупатели. Они входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определённых условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке неплатежеспособного предприятия.
6. Сеть товародвижения предприятия- должника. Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьём, материалами, комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником дополнительного финансирования для должника. Их предложения и пожелания также должны быть приняты в расчёт при подготовке планов оздоровления.
7. Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.
В числе чрезвычайных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие:
1) продажа активов, филиалов, незавершенного строительства и т. п.;
2) смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности);
3) изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления;
4) оптимизация дебиторской задолженности;
5) установление жёсткого контроля затрат;
6) психологическая переориентация и переподготовка персонала;
7) сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);
8) усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию предприятия);
9) реструктуризация задолженности;
10) сжатие или ликвидация обанкротившегося производства;
11) частичное или полное перепрофилирование предприятия.
Перечисленные меры, как показывает статистика банкротства в развитых странах, являются наиболее часто применяемыми. Однако возможны, конечно, и какие-либо иные действия. В частности, в этом разделе должны также предусматриваться меры по реализации стратегических целей и указаний.
В разделе «Рынок и конкуренция»:
1) излагаются сведения об отрасли, в которой работает данное предприятие;
2) даётся характеристика основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие;
3) приводятся сведения о хозяйствующих субъектах, участвующих на том же рынке, что и данное предприятие; проводится анализ вышеназванных сведений, делается вывод о типе рынка данной продукции;
4) помещается информация о законодательных ограничениях по проникновению на рынок (необходимость наличия лицензии, таможенные затраты, государственное регулирование ценообразования и т. п.).
В разделе «Деятельность в сфере маркетинга»:
1) описывается стратегия маркетинга, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке;
2) разрабатывается система маркетинговых коммуникаций, то есть комплекс мер по воздействию предприятия на покупателя, которая включает в себя рекламу, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и другие решения, принимаемые службой маркетинга;
3) даётся анализ каналов сбыта, а также приводится объём сбыта продукции по каждому из них;
4) приводится подробное описание продукта, его жизненного цикла, а также плана по созданию и внедрению нового продукта.
В разделе «План производства»:
1) рассчитывается производственная программа в разрезе выпускаемой номенклатуры изделий и услуг;
2) определяется прирост объемов продукции путём сравнения программных показателей с объёмом потребности рынка соответствующего вида продукции;
3) определяется необходимый размер производственных мощностей предприятия и их увеличения за счёт технического перевооружения, реконструкции, строительства новых объектов и т. п.;
4) выбирается один из нескольких вариантов;
5) производится расчёт потребностей в материальных ресурсах и производственных запасах;
6) рассчитываются потребность в работниках и необходимый фонд заработной платы;
7) составляется смета расходов и производится калькуляция себестоимости продукции;
8) рассчитывается потребность в инвестициях.
Раздел «Финансовый план» составляется в следующей последовательности:
1) исходя из объёма продаж, цен и себестоимости продукции осуществляется прогноз финансовых результатов;
2) определяется потребность в дополнительных инвестициях;
3) определяются источники финансирования и срок окупаемости проекта;
4) составляется график погашения кредиторской задолженности;
5) составляется агрегированный прогнозный баланс;
6) рассчитываются коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами (на основе агрегированного прогнозного баланса).
Утвержденный в установленном порядке план финансового оздоровления предприятия оформляется в виде единого документа и приложений.
План финансового оздоровления предприятия для внутреннего пользования может быть более открытым в описании ожидаемых трудностей и способов их преодоления. План финансового оздоровления для повсеместного ознакомления может быть более закрытым.
Источник
Бизнес план финансового оздоровления предприятия служит для
Бизнес-план финансового оздоровления предприятия является основным документом для санации неплатежеспособных предприятий, него разработка обязательна при проведении реорганизационных процедур.
Бизнес-план финансового оздоровления предприятия служит основой для выработки стратегии выживания, организации управления в условиях кризиса, предоставления предприятию государственной поддержки.
Кроме основного бизнес-плана финансового оздоровления предприятия целесообразно разработать отдельные бизнес-планы для всех выделенных центров хозяйствования, являющихся основными бизнес-линиями реструктурируемого предприятия.
Опыт работы в области планирования позволил найти оптимальную, с нашей точки зрения, структуру бизнес-плана, которая включает разделы:
1) концепция бизнеса;
2) краткая информация о предприятии;
3) характеристика объекта бизнеса;
4) исследование и анализ рынка;
5) организационный план, в том числе правовое обеспечение;
6) персонал и управление;
7) план производства;
8) план маркетинговых действий;
9) потенциальные риски;
10) финансовый план и финансовая стратегия.
1. Концепция бизнеса — это сжатый обзор о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие, предельно сокращенная версия бизнес-плана, отражающая возможности для бизнеса, его привлекательность, важность для региона, необходимые финансовые ресурсы (собственные или заемные), предполагаемый срок возврата заемных средств, ожидаемая прибыль и ее распределение.
Главной целью бизнеса в большинстве случаев является получение прибыли за счет предложения конкурентоспособных видов продукции, услуг, новых технических решений и пр.
Концепция является по сути рекламой предлагаемого бизнеса, которая пишется после разработки бизнес-плана на основе всех его разделов.
2. Краткая информация о предприятии отражает:
? причины возникновения бизнеса;
? обстоятельства и проблемы, стоящие перед предприятием;
? состояние рынка и цель, которой необходимо добиться (завоевание или стабилизация на рынке, его развитие и пр.).
Далее приводится основная информация о предприятии — дата основания, местонахождение, форма собственности, организационно-правовая форма, учредители, основной вид деятельности.
3. Характеристика объекта бизнеса предполагает либо новую бизнес-линию (продукцию, услуги, техническое решение), либо развитие действующего предприятия.
Характеризуя продукцию, услуги либо техническое решение, следует подчеркнуть их уникальность, важность для потребителей, а также возможность выбора.
Необходимо отметить, какие экономические преимущества получат производитель и потребители: снижение себестоимости продукции или дополнительные услуги потребителю. Завершает раздел описание ожидаемого успеха: появление нового продукта, услуги или выигрыш во времени.
Характеризуя предприятие как объект бизнеса, желательно не только дать информацию о нем, необходимости его развития, производимой продукции и оказываемых услугах, их достоинствах и преимуществах, но и кратко перечислить других производителей подобной продукции, услуг, кроме того, описать, как предприятие собирается выходить на рынок и развиваться, а также определить основную группу потребителей, оценить возможности появления новых рынков сбыта и расширения номенклатуры выпускаемых изделий, услуг.
4. Исследование и анализ рынка направлены на выявление существующих потребителей продукции, услуг и определение потенциальных потребителей.
Желательно определить приоритеты, которыми потребитель руководствуется: качество, цену, время, точность и надежность поставки, сервисное обслуживание и т.п.
Необходимо провести сегментацию рынка (выявление потенциальных потребителей с одинаковыми запросами), перечислить все имеющиеся заказы на продукцию, определить, как быстро продукция, услуги утвердятся на рынке, и обосновать возможности дальнейшего расширения. Необходимо оценить основные факторы, влияющие на расширение рынка (например, тенденции развития отрасли, региона, создание конкуренции и т.д.).
Очень важны изучение и оценка конкурентов. Необходимо выделить и проанализировать свои и чужие сильные и слабые стороны, конкурентоспособность производимой продукции, услуг, возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.
Для оценки своего положения на рынках по различным видам продукции рекомендуется определенная методика, которая отражает емкость данного рынка и долю в нем поставок предприятия.
5. Организационный план разрабатывается только при создании новых центров хозяйствования предприятия.
Необходимо привести организационную структуру центров хозяйствования, демонстрирующую, как будут осуществляться взаимодействие, координация и контроль деятельности служб и подразделений, дать сведения об общей потребности в рабочей силе, организации набора и специальной подготовки, условиях труда, оплате труда, дополнительных льготах и т.д.
Правовое обеспечение деятельности предприятия предусматривает информацию о регистрации, учредительных документах, форме собственности, законодательных ограничениях, особенностях налогообложения, патентной защите и т.д.
6. Персонал и управление содержат характеристику главных менеджеров и персонала, отвечающих за реализацию бизнес-плана (возраст, образование, послужной список, квалификация). Это должны быть специалисты, способные в условиях рынка обеспечить прибыльное ведение бизнеса.
7. План производства начинается с описания производственного процесса с указанием операций, поручаемых субподрядчику (наименование фирмы, местоположение и адрес).
Необходимо указать потребность в производственных помещениях, их размер, и в земельных участках, описать систему охраны окружающей среды, утилизации отходов, обеспечения безопасности жизнедеятельности, привести расчеты издержек производства и себестоимости производимой продукции с приложением калькуляций выпускаемой продукции и расчетов по статьям сметы затрат на производство.
8. План маркетинговых действий отражает маркетинговую ориентацию на потребителя (знание его запросов, уникальность и адресность продукции, услуг, высококачественный сервис, доступную цену, своевременность поставок, надежность, стабильность и т.п.), товарную, ценовую, сбытовую политику и возможность сервисного обслуживания.
Товарная стратегия предполагает определенный курс действий, благодаря которым обеспечивается эффективное формирование ассортимента товаров, гибкое приспособление имеющихся или создаваемых ресурсов к рыночным условиям.
Товарная политика выделяет:
? разработку пионерного товара, который может быть лидером на ближайшие годы и утвердит репутацию предприятия;
? разработку маркетинговых программ по возможным модификациям продукции и в перспективе — выбор соответствующей продукции по каталогу.
Стратегия ценообразования увязывается с кратко- и долгосрочными целями и может базироваться на издержках производства, спросе на продукцию и ценах конкурентов. Ценовая политика может предусматривать:
? использование гибких цен (в зависимости от модификации, комплектации);
? взаимосвязь цены и качества;
? ориентацию на мировой рынок и т.п.
Сбытовая стратегия предполагает ориентацию на общественное мнение и может предусматривать:
? рекламную деятельность (буклеты, реклама в прессе, по радио, телевидению и т.п.);
? создание и регулирование коммерческих связей через посредников, дилеров, агентов и т.д.;
? организацию и участие в ярмарках, выставках;
? использование кредита в различных формах, продажу в рассрочку, лизинг;
? презентацию продукции потенциальным потребителям.
При описании сбытовой политики целесообразно указать каналы сбыта с определением доли продукции по каждому каналу.
Стратегия организации сервисного обслуживания предполагает предпродажный и послепродажный сервис.
Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение и анализ требований потребителей с целью совершенствования качественных параметров предлагаемой продукции.
Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставку запасных частей и пр.).
9. Потенциальные риски предусматривают все возможные рисковые ситуации и расчет возможного ущерба.
Необходимо учитывать следующие виды рисков: производственные, коммерческие, финансовые и связанные с форс-мажорными обстоятельствами.
Производственные риски связаны с различными нарушениями производственного процесса или процесса поставок сырья, материалов, комплектующих изделий.
Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшением размеров и емкости рынков, снижением платежеспособного спроса, появлением новых конкурентов и т.п.).
Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобщими неплатежами, колебаниями валютных курсов и пр.
Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, обусловлены непредвиденными обстоятельствами (сменой политического курса страны, забастовками, землетрясениями и т.п.).
Для уменьшения общего влияния рисков на эффективность работы предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование имущества, транспортных перевозок, рисков, заложенных и коммерческих контрактах на заключаемые сделки, перестрахование и пр.
Вероятность каждого типа рисков и убытки, вызываемые ими, различны, поэтому необходимо их прогнозировать.
10. Финансовый план и финансовая стратегия необходимы для определения эффективности предлагаемого бизнеса. В данном разделе необходимо представить:
? баланс денежных расходов и поступлений;
? прогноз доходов и затрат;
? баланс активов и пассивов;
Баланс денежных расходов и поступлений (табл. I) позволит оценить размер вложений в бизнес по времени, проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, будущую ликвидность.
Баланс денежных расходов и поступлений
Баланс денежных расходов и поступлений может быть преобразован в модель денежных потоков с дисконтированием расходов и поступлений для приведения их к моменту вложения инвестиций.
Прогноз доходов и затрат (табл. 2) покажет, как будет формироваться и изменяться прибыль.
Прогноз доходов и затрат
Баланс активов и пассивов предприятия (табл. 3) составляется на начало и конец каждого года планируемого периода и имеет чрезвычайно важное значение для потенциальных инвесторов и кредиторов, поскольку позволяет оценить, какие именно активы наращиваются в динамике и за счет каких средств.
Баланс активов и пассивов предприятия
Анализ безубыточности проводится для определения объема продаж, при котором предприятие покрывает свои расходы, не имея прибыли, но и не неся убытков (точка безубыточности или порог рентабельности). Расчет безубыточности составляется на основе сметы затрат на производство (табл. 4).
Расчет безубыточности и запаса финансовой прочности
Точка безубыточности определяется по следующей формуле:
Отб = Опост : (1 — Кпер),
где Отб — объем продаж точки безубыточности;
Опост — объем условно-постоянных затрат анализируемого года;
Кпер = Опер : Опр
где Кпер — коэффициент удельного веса условно-переменных затрат в
объеме продаж анализируемого года;
Опер — объем условно-переменных затрат;
Опр — объем продаж анализируемого года.
Расчет обычно иллюстрируется графиком (см. рисунок).
Запас финансовой прочности рассчитывается как разность объемов продаж анализируемого года и точки безубыточности.
Стратегия финансирования содержит план получения средств для создания центров хозяйствования или развития предприятия (табл. 5 на с. 490) по следующим пунктам:
? объем средств для реализации проекта;
? источник получения средств;
? сроки возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода;
Рис. График определения безубыточности
Кроме того, план должен давать ответы на следующие вопросы.
1. Насколько чувствителен прогноз по объему продаж к изменению цены и стоимости?
2. Каковы объемы движения наличности, потребности в ней?
3. На что пойдут деньги?
4. Каковы ожидаемые прибыли?
Потребность в инвестициях и источники их финансирования
Источник