Бизнес план эффективной системы управления

Бизнес план эффективной системы управления

Бизнес — это сложная система, для которой стагнация губительна. Реалии современного рынка обязывают вносить в процесс управления инновационные методы. Они будут способствовать его развитию. Эти техники называются — процесс эффективного управления бизнес-системой.

Обязанности по ведению дел холдинга возлагаются на менеджера. Претендент на эту должность обязан:

• быть хорошим управленцем и стратегом;
• уметь устанавливать контакты с немалым числом людей;
• хорошо знать что относится к этапам управления.

Базовые элементы процесса бизнес-управления.

1. Цель — она должна быть чёткой и определённой, тогда её легче всего достичь. По типу цели принято подразделять на базовые (основополагающие) и второстепенные. Главное в работе менеджера — это уметь обозначать главную цель и мотивировать сотрудников предприятия на её достижение.
2. План — планирование просто невозможно без чётких и гибких целей. Базовыми видами плана для предприятий являются:

• финансовый план;
• программа производства.

К дополнительным методам планирования относят:

• планирование календарного типа;
• сетевое планирование;
• формирование номинальной цены товара.

3. Контроль — просто необходим, без этого элемента управленческой системы невозможно оптимальное развитие бизнеса. Как правило, контролируют:

• производственный процесс;
• систему сбыта;
• размер финансовых затрат;
• сотрудников предприятия.

Формы осуществления контролирующей функции:

• финансовая документация;
• различные виды отчётов;
• элементы видео-наблюдения.

4. Управление — организация системы взаимодействия всех сотрудников предприятия. Это взаимодействие должно быль на высоком уровне, тогда бизнес-система будет работать как единый механизм. Все сотрудники должны быть заинтересованны в достижении главной цели.

Немаловажной частью управленческого процесса также являются:

• установление межличностных контактов;
• система прогнозирования.

Основная задача управленца — организовать систему управления и выбрать оптимальный вариант контроля и лично контактировать с подчинёнными.

На что в первую очередь должен обращать внимание каждый менеджер.

• на работу системы логистики;
• на взаимодействие административного персонала;
• на то как происходит взаимодействие между сотрудниками;
• на степень выполнения плана;
• на уровень текущих дел, из-за которых не хватает времени на выполнение первостепенных задач;
• на степень квалификации сотрудников.

Для улучшения управленческой системы необходимо:

• разработать действенную систему мотивации для сотрудников;
• следить за уровнем психологического комфорта в коллективе;
• постоянно внедрять в процесс управления новые методы эффективного контроля.

Ошибки, которые ведут к снижению КПД системы управления.

1. Концентрация на несущественных деталях — решение проблем, которые косвенным образом влияют на процесс производственной деятельности. Их решение не способствует достижению основной цели.
2. Процесс управления корректируется интуитивно, а не с применением технологии — это происходит из-за недостаточной осведомлённости менеджеров об этих технологиях, т.к. зачастую в литературе они описываются сложным языком формул.
3. Технология оптимизации используется не по назначению — необходимо понимать, что абсолютно каждый вид деятельности требует персонального подхода и подстраивать его под стандарты бессмысленно. Распространение такой ошибки повлекло использование общепринятых стандартов ISO.
4. Руководство предприятия лично принимает участие в оптимизации системы управления — самым оптимальным решением данной проблемы является наличие в штате компании опытного менеджера.

Базовые принципы оптимизации:

• прежде, чем работать над оптимизацией, необходимо создать устойчивую систему реализации бизнес-процессов;
• проводить оптимизацию лучше всего продвигаясь от частного к общему;
• процесс оптимизации должен быть гибким;
• подготовка сотрудников к оптимизации — это необходимое условие, т. к. персонал всегда негативно относится к нововведениям. Это связанно с увеличением трудовой нагрузки.

Из чего формируется эффективность системы управления.

1. Эффективная система управления складывается из многих факторов, основной из них — это умение руководителя холдинга взаимодействовать с сотрудниками.

СУ (система управления) имеет 3 уровня:

• стартовый этап — руководитель лично участвует во всех процессах работы холдинга. На данном этапе взаимодействие с подчинёнными идёт более плотно;
• передача части полномочий сотрудникам — это позволяет сформировать трудовой коллектив и создать зачатки трудовой мотивации;
• управление информационным потоком — руководитель изучает отчёты, поступающие от персонала. На данном этапе взаимодействие и управление людьми отходит на второй план, первостепенным является – ведение бизнес-процессов, и оргструктуры.

2. Эффективная работа сотрудников — при грамотно выстроенной системе управления добиться этого можно используя следующие методы:

• проведение ревизии — позволяет выявить слабые стороны в работе административного персонала. Ревизия проводится без предупреждения. Воспользоваться данным методом проверки может как владелец одного предприятия, так и группы компаний. Особенно эта схема эффективна в когда управлением занимается наёмный менеджер.

Процедура ревизии генерирует в себе ряд процедур:

• контроль порядка составления отчётных документов;
• оценка возможности хищения;
• инвентаризация товара в присутствии аудитора;
• оценка номинальной стоимости товара;
• оценка режима использования средств (финансовых/имущественных);
• оценка бюджета;
• анализ финансовой базы.

3. Учёт системы управления — управленческая отчётность строго не регламентируется. Процедура и процесс оформления отчётов сугубо индивидуален. Для того, чтобы отчётность была достоверной её нужно составлять придерживаясь следующих правил:

• выстроить систему учёта;
• создать регистры;
• применить систему учётных записей;
• выбрать формат отчётов;
• описать детально весь процесс взаимодействия отделов предприятия.

4. Применение международных форматов отчётной документации — это позволит увеличить внешнеэкономические показатели эффективности работы предприятия.

Административный компонент — позволяет сделать управление более эффективным. Для работы данного компонента необходимо чтобы менеджер придерживался следующих принципов взаимодействия с сотрудниками:

• сотрудники — часть управленческой системы;
• сотрудник сам предлагает пути решения проблемы;
• повышение личной ответственности.

Ещё одним важным элементом административного компонента является статистика.

4. Статистические методы должны использоваться на всех этапах управления предприятием. Это позволяет наглядно отследить эффективность процесса управления.

5. Автоматические системы учёта — данные системы разрабатываются специально для оптимизации системы управления. Использование таких программ позволяет:

• вести учёт информации;
• взаимодействовать с персоналом.

Одна из таких систем — программа под названием “Простой бизнес”.

6. Личность владельца — для того, чтобы бизнес-система работала хорошо владелец холдинга независимо ни от каких факторов обязан:

• лично участвовать в организационном процессе управления;
• общаться с подчинёнными.

Исключительно в этом случае возможно эволюционирование бизнес-системы и выручка стабильного дохода.

Источник

Бизнес-план в системе управления предприятием

Бизнес-план представляет собой специальный инструмент управления, широко используемый практически во всех областях современной рыночной экономики независимо от масштабов и сферы деятельности предприятия, формы собственности.

Задача бизнес-плана — дать целостную системную оценку перспектив инвестиционного проекта. С этой точки зрения он выступает как форма представления результатов предварительного технико-экономического обоснования средних и крупных проектов.

Применительно к мелким промышленным и иным проектам он может являться документом, представляющим результаты полного исследования инвестиционного проекта.

Персоналом управления предприятия бизнес-план используется: для определения круга проблем, с которыми столкнется предприятие при достижении намеченных целей; оценки финансового положения и конкурентоспособности предприятия на действующем и новом рынке товаров и услуг; выработки стратегии деятельности предприятия в условиях конкурентной борьбы с другими предприятиями выпускающими такие же товары и предоставляющими сходные услуги; формулировки и обеспечения путей решения этих проблем.

Потенциальным инвестором и партнером бизнес-план используется для оценки финансовой и экономической эффективности намечаемых предприятием мероприятий, реальности получения желаемой прибыли и возврата кредитором вложенных в этот проект средств. Бизнес-план должен быть достаточно полным, чтобы, ознакомившись с ним, потенциальный инвестор мог получить полное представление о предлагаемом проекте.

Цель бизнес-плана – убедительно показать, каким образом деньги или иные ресурсы инвестора превратятся в еще большие деньги для того же инвестора (рисунок 1.4). Иными словами инвестор должен увидеть прибыль не после, а до того, как истратит деньги на предлагаемый проект. Причем прибыль рассматривается не как разница между доходом и расходом, а как приращение капитала, увеличение рыночной стоимости предприятия.

Рисунок 1.4. Что должен показать бизнес-план

Необходимый минимум гарантий для инвестора может быть представлен следующим образом:

· Поставленный устойчивый бизнес. После реализации бизнес-плана он должен выйти на новый качественный уровень.

· Управленческая команда. Проект не должен быть ориентирован на одного человека.

· Имущественные гарантии (залог, пакет акций предприятия).

Бизнес-план – это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя потребителем его являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры, поэтому рассмотрим более детально проблему реализации бизнес-плана или бизнес-план в системе управления компанией.

В западных компаниях бизнес-план пережил эволюцию: лишь в последние 10-15 лет он используется не только как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа, каркас корпоративного планирования. Перестановка акцентов была закономерным следствием развития дивизиональных организационных структур. Именно в них бизнес-план стал фактически основным инструментом управления, потому что когда выделяется центр финансового учета и тем более центр финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нужно изобретать никакой новой формы, нового регламента, просто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инвестора – управляющей компании или центрального руководства.

Что касается кадрового вопроса, то это второй после финансового управленческий вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план – это инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определить вклад менеджеров в достижение целей компании.

Вышесказанное не означает, однако, что бизнес-план в системе управления компанией связан исключительно с дивизиональными структурами. Нет, принципы управления через бизнес-план позволяют руководителю самому решать, в каком объеме, для каких подразделений, бизнесов или компании в целом применять этот инструмент. В приложении № 1 приведена типология бизнес-планов по целям их реализации.

Если говорить о структуре бизнес-плана, то здесь специалисты обращают внимание на два заблуждения.

Первое – это то, что существует якобы одна «правильная» структура. Это утверждение верно только в том смысле, что когда речь идет о привлечении внешних инвестиций, то приходится подстраиваться под требования инвестора.

Второе заблуждение – что структура бизнес-плана и последовательность его разработки – одно и то же. Иными словами, предполагается, что существует некая линейная схема, а в ней – позиция номер один, с которой всегда надо начинать. Кстати это заблуждение поддерживается существованием программных продуктов, которые своей жесткой структурой задают единственную последовательность работы. Но это не так.

Например, не всегда работает в малых и средних компаниях шаблон «хочешь поставить бизнес – начинай с маркетинга», так как, как правило, они свой рынок и без того хорошо знают, проводя так называемый маркетинг по факту. А специальные методики или исследования могут и не дать им дополнительной информации.

С другой стороны, в хорошо работающих системах с развитой инфраструктурой вопросы организации логистики производства, организации поставок в определенном смысле второстепенны – считается, что их легко решить, а ведущую позицию занимает там управленческая команда. И существует глубинная причина этого: они вкладывают деньги не в технологии, а в людей. Поэтому на первом месте у них человеческие ресурсы и финансы.

В этой связи можно сделать вывод, что не существует какой-то универсальной последовательности составления бизнес-плана. Не важно, с чего начать, все равно придется пройти все необходимые разделы, и сделать это не один раз.

Но все это не значит, что в структуре бизнес-плана нет внутренней логики. На рисунке 1.5 приведена структура бизнес-плана с точки зрения компонентов менеджмента. Структура бизнес-плана представлена в виде трех блоков. Первый блок – это словесное описание проекта или того состояния бизнеса, которого вы хотели бы достичь с точки зрения всех компонентов менеджмента. Во второй и третий блоки выносятся те из разделов первого, которые поддаются количественному выражению: план административных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, и финансовый план. Соответственно, когда речь идет о внутреннем пользовании, могут возникать различные комбинации из указанных блоков, что так же отражено на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5. Структура бизнес-плана с точки зрения компонентов менеджмента

Особого внимания заслуживает разработка механизма контроля. Его необходимо создать до того, как начнется процесс составления бизнес-плана. Иначе даже самый блестящий план грозится остаться «бумажным». Конечно, и в этом случае он будет выполнять определенную мобилизационную функцию, но сама эта функция ограниченна: это некий эскиз, прогноз будущего без анализа результатов и последующего регулирования. Получается, что бизнес-план не встроен в систему управления.

Системы контроля бизнес-плана, — а их две: контроль мероприятий (второй блок) и финансовый контроль (третий блок), — вводятся в систему контроля компании автоматически, то есть интегрируются с существующими системами.

Что касается плана мероприятий, то здесь у руководителей больше свободы: это могут быть известные всем администраторам таблицы (кто делает, что делает, когда делает, результат исполнения), а в более сложном случае, когда мероприятия связаны между собой – различные сетевые графики.

Наиболее важную роль играет финансовый контроль за реализацией бизнес-плана, который осуществляется с помощью системы бюджетирования.

Таким образом, включая бизнес-план в систему регулярного менеджмента необходимо соблюдение следующих условий:

· Определить организационную структуру, выделить центры финансовой ответственности и связать их с организационной структурой (без этого будет трудно определить субъекты бизнес-планирования)

· Попробовать внедрить бюджетное управление до внедрения бизнес-планирования

· Определить регламент бизнес-планирования, интегрированный с регламентами и форматами бюджетного управления (тогда инструменты бюджетного контроля и регулирования будут и инструментами измерения, контроля и реализации бизнес-плана)

· Разработать и внедрить систему контроля мероприятий. Интегрировать организационный регламент бизнес-плана с системой контроля мероприятий, стараясь не допускать существование в организации двух систем контроля – контроля за реализацией бизнес-плана и контроля за реализацией бюджета

· Использовать схему скользящего бизнес-планирования, т.е. вносить изменения и корректировку бизнес-плана в момент возникновения отклонений от заданных параметров.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник