Бизнес план для руководителя отдела продаж

Планирование развития отдела продаж

Руководить отделом продаж – трудная и ответственная задача. Правильность действий продавцов и эффективность управления этим подразделением влияет не только на прибыль, но и на имидж компании.

Качественно выполнить план продаж сложно на всех этапах работы отдела.

На начальной стадии трудно подобрать хорошую команду, затем приходится тратить время на ее обучение, а потом становится ещё сложнее её мотивировать искать новых клиентов. Чтобы продавцами не только выполнялись интересные им задачи, но и реализовывалась корпоративная стратегия, необходим грамотный план развития отдела продаж.

Предпосылки создания

План, ориентированный на развитие продающего подразделения – это комплексный документ, определяющий основные направления, принципы и способы достижения глобальных целей в рамках общей стратегии компании.

Развитие отдела сбыта необходимо планировать каждой фирме, которая заинтересована в эффективной реализации своего товара.

Ни хорошая реклама, ни качественная продукция, ни продуманное постпродажное обслуживание не позволят компании занимать нужную ей позицию на рынке, если продающее подразделение не будет правильно выполнять свою работу. Стандартными причинами для разработки плана развития являются:

• необходимость создать отдел продавцов с нуля;
• необходимость сильно замотивировать его сотрудников на лучший результат;
• постоянное отставание от плана продаж при уже сформированном отделе;
• переход подразделения из режима активных продаж в режим работы с постоянными клиентами.

Задачи плана

Разработка документа, предусматривающего развитие продающего отдела, направлена на решение нескольких важных задач. С его помощью можно:

1. увеличить объемы продаж;
2. получить большую прибыль;
3. повысить эффективность работы;
4. ориентировать продавцов на привлечение стратегически важных клиентов;
5. улучшить бизнес-процессы и схемы взаимодействия различных подразделений.

Отсутствие плана развития продающего подразделения может оказаться не слишком критичным для небольшой компании. Здесь обычно сотрудники вынуждены выполнять функции нескольких специалистов (пример типичных задач, связанных со сбытом, схематично отображает диаграмма). Планирование и оценку работы часто осуществляет директор или владелец.

А отдел продаж не только ищет новых клиентов, но и занимается подготовкой всех документов для сделки и дальнейшим обслуживанием.

Для получения достойной заработной платы продавцам таких организаций приходится все время активно привлекать новых покупателей, поскольку маленькие фирмы дорожат каждым клиентом.

В более крупных компаниях на определенном этапе развития появляется достаточно большая база постоянных покупателей. Это позволяет продавцам получать хорошую заработную плату за счет переоформления старых договоров. Стратегия большой фирмы обычно предусматривает захват определенной доли рынка.

Ограниченный круг клиентов препятствует активному продвижению торговой марки.

Устранить эту проблему может оптимизация работы отдела продаж. В крупных компаниях она необходима, поскольку без нее возникают:

• проблемы с контролем работы продающего подразделения;
• переход специалистов к конкурентам;
• потеря постоянных клиентов;
• ухудшение качества обслуживания и др.

Разработка и написание

Создание хорошего плана продаж требует ответственного отношения. Чтобы разработанный документ был полезным в работе, нужно уделить должное внимание подготовке. К ее ключевым этапам можно отнести:

1. постановку цели (необходимость внесения изменений в любые бизнес-процессы должна определять стратегия);
2. создание объективной системы анализа (корректировка схем продаж может повысить продуктивность работы только тогда, когда есть пример эффективного выполнения задач с измеряемыми показателями);
3. поиск оптимальных средств для достижения цели (важно выбрать соответствующий способ выполнения плана, который максимально подходит по скорости осуществления, уровню воздействия, стоимости и др.);
4. оценка текущей ситуации (без понимания актуальных проблемных и перспективных участков работы невозможно разработать план развития, который существенно улучшит бизнес-процессы и схемы);
5. выбор стратегии (стратегия влияет на принципы и способы развития как отдела продаж, так и компании в целом);
6. определение перечня конкретных действий (наличие подробного списка задач позволит более оперативно получить нужные результаты).

Процесс разработки плана для развития отдела продаж можно представить в виде последовательного выполнения ряда действий. Чтобы максимально успешно оптимизировать основные процессы, нужно:

• определить роль подразделения продаж в реализации корпоративной стратегии (план развития отдела должен соответствовать общему плану компании);
• обозначить хронологические рамки (нужно указать временной промежуток, необходимый для реализации всего плана и расписать сроки выполнения для каждой задачи; обычно планируют на 3–5 лет);
• выяснить соответствие имеющегося кадрового состава и наметить основные пути для улучшения ситуации (стратегия компании может быть правильно реализована при наличии необходимого количества специалистов и условии нужного профессионального уровня сотрудников);
• рассмотреть возможность стандартизации бизнес-процессов (план развития должен предусматривать работу по единым стандартам, что позволит увеличить эффективность и улучшить качество обслуживания);
• продумать автоматизацию определенных этапов взаимодействия отдела продаж с внутренними и внешними клиентами (модернизация имеющегося оборудования и усовершенствование программного обеспечения помогут экономить время и больше внимания уделять непосредственно работе с покупателями);
• прописать этапы выполнения тактических и стратегических задач, а также их исполнителей и контролеров (план развития отдела должен быть расписан помесячно или поквартально; целесообразно для каждого этапа указать специалистов, ответственных за выполнение задач, и сотрудников, проверяющих правильность и своевременность действий исполнителей).

Пример реализации

Вариантов для улучшения работы продающего отдела много.

Удачный пример оптимизации подразделения продаж одной компании может быть с успехом применен и в другой, имеющей похожие цели:

первый хороший пример – четкое разграничение зон ответственности всех сотрудников отдела, при котором за каждым специалистом закреплена работа по определенному направлению;

второй не менее хороший пример – разделение продающего подразделения на 2 отдельных структуры, одна из которых занимается исключительно активным поиском (отдел продаж), а вторая – отвечает за сопровождение и обслуживание уже привлеченных клиентов (клиентский отдел).

Какой именно выбрать пример развития продающего подразделения, определяют стратегия компании, ее финансовые возможности, отведенные сроки на реализацию плана. Понимание важности оптимизации и ответственный подход к решению этого вопроса помогут найти наиболее подходящие средства и методы.

Источник

План работы начальника отдела продаж

План работы начальника отдела продаж включает 11 простых шагов: 5 этапов составления плана, 3 этапа организации и контроля, 3 этапа мотивации и обучения менеджеров.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

План работы начальника отдела продаж

Читайте в статье:

• План работы начальника отдела продаж: 5 этапов составление плана руководителя
• План работы начальника отдела продаж: 3 этапа организации и контроля сотрудников
• План работы начальника отдела продаж: 3 вида ежедневного контроля
• План работы начальника отдела продаж: мотивация и обучение в 3 этапа
• Как подобрать начальника отдела продаж

План работы начальника: 5 этапов составления плана

Для эффективного управления компанией коммерчески директор должен разобраться c 5 основными аспектами планирования своей деятельности.

► 1. Разобраться в психологии продавца. Воспринимайте сотрудника через призму будущее/прошлое/настоящее. Руководитель отдела должен постоянно возвращать продавца к позиции «сейчас». В этом поможет техника Брайана Трейси, основанная на трех китах:

• поставить план на 1, 3, 5, 10 лет,
• осознать позиции сегодняшнего дня,
• спрогнозировать методы выполнения плана.

► 2. Внедрить технику SMART. Она позволит добиться поставленных целей.

План работы начальника отдела продаж (РОП) должны быть полностью согласован с критериями этой техники постановки целей.

S — specific — конкретная;
M — measurable — измеримая;
A — ambitious — амбициозная;
R — relevant — релевантная;
T — time bound — ограниченная во времени.

Эти критерии работают вне зависимости от уровня целей и сотрудников. В том числе и для РОПа.

У РОПа совершенно конкретные цели – выполнить план продаж за определенный период времени. Обычно это месяц. Таким образом, конкретность проявляется в 3 моментах:

1. Выполнить план по закрытию сделок
2. Сделать это к определенному сроку
3. Достичь запланированного объема в спрогнозированных предварительно цифрах выручки.

• Измеримость

Измеримость цели (конкретного объема выручки к определенному сроку) выражается в ее предварительной декомпозиции на более мелкие показатели. Вплоть до ежедневных, о которых говорится чуть подробнее ниже. Выполнение данных показателей подчиненными и контроль за ними производится на ежедневной основе. Замеры полученных внутридневных результатов будут свидетельствовать о том, что движение к цели происходит равномерно в каждый момент рабочего времени.

• Достижимость и амбициозность

Амбициозность цели – это как раз для РОПа. Выполнение плана работы начальника отдела продаж за каждый конкретный период должно восприниматься им как достижение. Причем, чтобы не снижать его тонус планы должны раз от раза расти или, по крайней мере, оставаться на прежнем уровне в случае воздействия сильных внешних факторов. К последним относится сезонность и законодательные изменения, влияющие на отрасль. Свою амбициозность РОП должен транслировать подчиненным не только с помощью «ура – мы самые лучшие» речей, но и логически, через достижимость. То есть объяснив, что, если сотрудник сделает, например, столько-то звонков, проведет столько-то встреч, выставит коммерческих предложений, согласует договоров и т.д., то он выполнит свою часть работы к концу планируемого периода.

Релевантность – качество, которое должно пронизывать весь процесс планирования: начиная с цифры выручки до объема ежедневной нагрузки на 1 менеджера. Нужно задавать себе вопросы:

1. Способны ли мы достичь того уровня выручки в существующих условиях
2. Нужен ли нам такой объем с учетом получаемой маржинальности
3. Выполнимы ли полученные в результате декомпозиции ежедневные показатели с учетом стандартов труда отрасли, количества сотрудников и технической оснащенности компании (речь о том грамотно ли внедрена CRM).

• Ограниченность во времени

Самый простой показатель для РОПа. Естественно, план на то он и план, чтобы быть выполненным в срок.

► 3. Использовать фразы маркеры. Руководитель отдела с помощью специальных фраз-маркеров актуализирует цель перед своими подопечными.

► 4. Внедрить растяжку. Коммерческий директор на личном примере показывает свои доходы и мотивирует сотрудников продавать больше, чтобы приблизиться к доходам начальника.

► 5. Изменить систему мотивации в отделе. Составить ее из трех блоков — твердый оклад, мягкий оклад (KPI по звонкам и встречам) и бонусы. Тогда работа менеджеров будет более активной.

Твердый оклад при этом не должен превышать 30% от дохода продавца.

Мягкий оклад за KPI или выполнение ключевых показателей эффективности оплачивается из расчета не более 10% от зарплаты.

А вот с бонусами все несколько сложнее. Они составляют не менее 60% вознаграждения менеджеров в наиболее успешных компаниях. Но при этом нельзя просто назначить прямой процент с выручки от продаж и успокоиться. Это не сработает. Поэтому берем на вооружение принцип «больших порогов».

Принцип «больших порогов» подразумевает, что как план работы начальника отдела продаж, так и индивидуальный план каждого продавца будет выполняться с необходимым рвением. Достигается это путем внедрения чек-поинтов, по достижению которых вознаграждение сотрудника будет увеличиваться. Приведем пример.

В одной из компаний, обратившейся в Oy-li, с целью настройки системы продаж ввели такую систему:

• менее 80% выполнения плана — 1% от оборота
• от 80% до 110% — 2% от оборота
• свыше 110% — 3% от оборота

Как видите она основана на «порогах»: менее 80%, 80-110%, свыше 110%.

Источник

Бизнес план отдела продаж

Бизнес-план отдела продаж — сценарий развития подразделения компании, определяющий будущие показатели эффективности и направление развития организации, как на короткий срок (до года), так и на длительное время (до 10 лет).

Чтобы составить план работы отдела продаж, проанализируйте состояние дел на настоящее время. Нельзя двигаться вперед, если не известна точка отправления.

Показатели для плана работы отдела продаж

Особенности бизнес-процессов организации определяют критерии, которые лягут в основу сценария будущей работы организации.

Для примера можно взять следующие:

• Объем прибыли;
• Нормативы эффективности труда сотрудников;
• Количество звонков;
• Количество новых клиентов;
• Число клиентов, приносящих максимум прибыли и д.р.

Систему показателей определяет вектор развития подразделения. Учитывайте сферу бизнеса. В b2b продажах число новых клиентов за месяц не будет значительным, поскольку условия сделки могут согласовываться месяцами. Определяйте нормативы с учетом «слабых» мест в работе. Если есть проблемы на выходящем потоке, установите норматив конверсии на этапе первого звонка. Если процесс доведения клиента до сделки очень затянут, нормализуйте ход работы и установите конкретные сроки для этапов.

План продаж для отдела продаж

Бизнес план, продажи тесно связаны, поскольку нельзя выйти на достаточный уровень без определения этого уровня. В разработке сценария работы отдела придерживайтесь принципов.

1. Достижимость целей. Конечный результат должен быть выше реальных показателей на выбранную дату, поскольку любой бизнесмен обязан стремиться к большему заработку. Но чрезмерное завышение цифр приводит к угасанию мотивации подчиненных. Если цели нельзя достичь, сотрудники теряют стремление работать. Реально достижимые цифры помогают работать эффективнее.
2. Определение инструментов для достижения цели. Мало просто определить, куда вы стремитесь. Необходимо прописать конкретные шаги на рабочем пути. Допустим, прибыли недостаточно из-за низкой результативности работы специалистов. Конкретное действие для изменения ситуации – разработка скрипта переговоров, который повысит эффективность каждого телефонного разговора.
3. Сроки. Временные границы помогают определить, насколько выполнен предполагаемый сценарий. Подводите итоги каждый месяц, квартал, полгода, год.

Для эффективности достижения цели составляйте ежедневные нормативы для сотрудников отдела продаж. Это может быть количество встреч на одного менеджера, число телефонных звонков, отправленных коммерческих предложений или заполненных анкет.

Дробление конечной цифры по периодам помогает отслеживать прогресс. Если вы знаете, что для определенного уровня прибыли в будущем, нужно договориться о 15 встречах в день (учитывая, что не все из них состоятся), вы сможете корректировать ежедневные показатели с учетом уже полученных результатов.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Например, при 10 назначенных встречах цель не будет достигнута. Определенность помогает устранить небольшую проблему до того, как она станет причиной крупного промаха.

Разработать сценарий для коммерсантов и определить ключевые цели помогут принципы smart-планирования, подразумевающие конкретность, измеримость, достижимость, реалистичность и временные рамки цели.

План продаж для отдела продаж устанавливается как для менеджера, так и для отдела в целом. При этом стабильное достижение нормативов определяет, получит ли сотрудник дополнительное вознаграждение. Особенно это актуально для руководителя отдела продаж. Каждый менеджер заинтересован в выходе на требуемый уровень, поскольку его зарплата напрямую зависит от полученных результатов.

Классификация планов

В зависимости от результата и пути к нему можно выделить несколько видов сценариев.

1. По срокам. При постановке целей рассматривается краткосрочная и долгосрочная перспектива, то есть формируется стратегия и тактика в управлении. Тактика относится к краткосрочной перспективе, то есть тем задачам, которые нужно выполнить сейчас. Стратегия определяет развитие компании на десятки лет вперед.
2. По масштабу. В крупных компаниях разрабатываются варианты работы для всей структуры, конкретного отдела коммерсантов и каждого специалиста. Масштабные планы делят на более мелкие. Успех на «мелком» уровне определяет достижение результата на этапе выше.
3. По содержанию. Для коммерсантов это норматив по количеству клиентов, холодным звонкам, встречам, сделкам и т.д.

Может применяться и другая классификация в зависимости от необходимости. Устанавливаются постоянные цели и временные, например, рост прибыли на 20% и закрытие конкретной сделки.

От чего отталкиваться при составлении сценария работы коммерсантов

Прогнозируемые нормативы и стратегия в целом подразумевают учет специфики бизнеса.

Преимущества и особенности предлагаемого товара или услуги учитываются при определении прогнозируемых показателей. Проанализируйте, какая из черт вашего предложения поможет повысить уровень прибыли? Как можно интерпретировать эту черту, чтобы достигать большего каждый месяц? Резервом для роста может быть не только отличие самого продукта, но и предлагаемого сервиса. Выясните, чего именно не хватает покупателям. Изменение сроков и условий доставки, качества обслуживания могут принести дополнительную прибыль. Учитывайте такие изменения в сценарии для компании.

Определите, какая сумма потребуется для реализации намеченных мероприятий. Подбор и обучение новых сотрудников, организация рекламной кампании и другие изменения, которые принесут желаемый доход, стоят денег. Разрабатывайте бюджет, рассчитывая, какая сумма, кому, и на каком этапе понадобится для постановки и реализации целей.

Исходя из затрат, рассчитайте точку безубыточности для бизнеса. Это сумма, которую необходимо заработать, чтобы покрыть имеющиеся расходы. Задача отдела продаж – «добыть» нужные деньги. Когда точка безубыточности достигнута, можно выходить на прибыль.

Бизнес-план и продажи: что стоит пересмотреть

Достижение результата подразумевает пересмотр действующей структуры отдела.

• Необходим надежный руководитель подразделения продаж, который своим примером научит работать подчиненных. Достижение цели невозможно без профессионалов. Ведущий коммерсант поможет новичку «дожать» клиента, чем обеспечит заключение сделки, а значит, и рост прибыли. Отсутствие руководителя вынуждает следить за всем происходящим самому собственнику. А управленец должен заниматься стратегическим развитием компании, зная, что работа менеджеров (обеспечивающая приток денег) контролируется надежным специалистом.
• Не забывайте о норме управляемости. Классический менеджмент говорит о том, что эффективно управлять можно только 7 подчиненными. Возможно, для вашего бизнеса это достаточное количество коммерсантов. Если их больше, ответственность руководителя должна быть поделена с кем-то еще.
• Определите действия каждого сотрудника. Когда менеджер хватается за первую попавшуюся задачу, не делается ничего. Не бывает универсальных людей, с успехом справляющихся с любой задачей. Специализация помогает эффективнее действовать. Кроме того, определение функционала каждого сотрудника позволяет разграничить ответственность. А перспектива наказания мотивирует на качественное выполнение обязанностей.

В крупных компаниях формируется несколько структурных единиц для продаж. Для каждой разрабатывается собственный план. Достижение показателей «подогревается» конкуренцией между блоками организации. Оба подразделения трудятся на благо компании, но соревновательного момента избежать не удастся (это и не нужно).

Кто составляет планы для отдела продаж

Доверить подготовку документов для менеджеров можно только специалисту, разбирающемуся в функционале коммерсанта. Это руководитель, директор подразделения маркетинга и т.д. (в зависимости от того, как называется должность). Только человек, знающий схему работы изнутри, может объективно смотреть на потребности компании.

Не стоит полагаться на мнение следующих сотрудников:

• Руководитель финансового подразделения. Специалист будет планировать работу коммерсантов исходя из имеющегося бюджета и цифр, а не реального положения дел в компании. Каждый сотрудник следит за своей сферой ответственности и смотрит «со своей колокольни», поэтому сценарий получится искаженным.
• Директор производства. Сотрудник будет ориентироваться на выпуск продукции при разработке сценария. При этом желания целевой аудитории и потребности рынка будут проигнорированы.

Правильно подготовленный бизнес-план отдела продаж – залог успеха компании. Детально прописанные действия гарантируют достижение успеха, то есть получение необходимого уровня прибыли.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Источник