Бизнес план по повышению конкурентоспособности
1. Общие сведения о предприятие «Тойота Центр Сургут» (ООО «Авторемонтное предприятие»)………………………………………………………….….3
2. Организационная структура управления предприятием…………….…6
3. Характеристика выполняемых работ и оказываемых услуг………….10
4. Описание перспективных направлений развития деятельности………16
Объектом практиктического исследования является ООО «Авторемонтное предприятие» — «Тойота Центр Сургут».
Целью практики является разработка бизнес-плана по развитию деятельности и повышению конкурентоспособности дилерской компании «Тойота Центр Сургут».
Предметом исследования являются направления развития деятельности и повышение эффективности исследуемого предприятия.
Практическая значимость исследования заключается в том что, рекомендации по перспективным направлениям развития деятельности дилерской компании «Тойота Центр Сургут» позволят внедрить более прогрессивные методы управления предприятием, улучшить результаты деятельности предприятия.
Структура практики состоит из введения, основной части состоящей из пяти глав, заключения, списка используемой литературы и источников, а также приложений.
Первая глава практической работы содержит общие сведения о предприятии «Тойота Центр Сургут» (ООО Автотранспортное предприятие)
Вторая глава практики содержит организационную структуру управления предприятием.
Третья глава практического исследования посвящена характеристика выполненных работ и оказываемых услуг
Четвертая глава практической работы содержит организационный план.
1. Общие сведения о предприятие «Тойота Центр Сургут» (ООО «Авторемонтное предприятие»).
Автосалон «Тойота Центр Сургут» (ООО «Авторемонтное предприятие») является официальным дилером Toyota и работает в соответствии с теми высокими требованиями, которые предъявляет производитель своим дилерам. Предприятие создано в 1999 году согласно заключению дилерского договора с компанией «Тойота Моторс»
Покупая автомобиль у официального дилера, покупатели могут быть уверены в качестве автомобиля, аксессуаров и запасных частей. Все автомобили, предлагаемые автосалоном «Тойота Центр Сургут», подготовлены для эксплуатации в России, имеют сертификат одобрения транспортного средства и обеспечиваются гарантией на 3 года или 100 тыс. км пробега.
На сегодняшний день автосалон «Тойота Центр Сургут» является первым дилерским центром фирмы «Тойота» в городе Сургуте и одной из самых крупных станций сервисного обслуживания автомобилей в городе и наибольшим и первым дилерским центром.
Общий объем производственных площадей предприятия составляет:
— цех технического обслуживания и ремонта – 870 кв.м.;
— цех кузовного ремонта и окраски автомобилей – 570 кв.м.;
Оснащенность станции позволяет производить весь комплекс услуг по техническому обслуживанию автомобилей — начиная от мойки и чистки салона, заканчивая особо сложными ремонтами. Обслуживание автомобилей осуществляется согласно предварительной записи в удобное для клиентов время.
Для удобства посетителей в сервисном центре оборудовано кафе и комната отдыха клиентов с возможностью просмотра телевизионных и видеопрограмм.
Специалисты сервисной станции автосалона «Тойота Центр Сургут» имеют опыт работы более 10 лет. Их квалификация подтверждена дипломами Toyota Motor Corporation о достижении автомобильного мастерства различных профилей.
При необходимости или по желанию клиентов сервисный консультант может проводить владельца автомобиля в ремонтную зону, дать техническую консультацию по эксплуатации. С целью обеспечения быстрого и качественного технического обслуживания и проведения ремонта автомобилей Toyota в цехах установлено сервисное оборудование ведущих мировых фирм, таких как: MARUMA, ORLANDINI, HOFMANN, стенд развал-схождения BEISSBART, стенд растяжки кузовов GLOBALJIG, покрасочная камера METRON. В процессе работ используется краска фирмы GLASURIT. Краски GLASURIT на водной основе имеют высокое качество и являются экологически чистыми.
Большое количество специальных инструментов Toyota позволяет производить весь комплекс услуг по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей Toyota. Мойка автомобилей осуществляется с использованием современного высокотехнологического оборудования фирмы KARCHER. Опытные механики станции, прошедшие обучение в учебном центре Toyota Motor Corporatiоn качественно и на высок уровне проводят техническое обслуживание автомобилей.
Цех ТО (технического осмотра) и ремонта включает в себя 20 постов, на которых смонтированы 19 подъемников:
— 7 четырехстоечных грузоподъемностью 3,5 тонны;
— 10 двухстоечных грузоподъемностью 3,5 тонны;
— 1 шестистоечный грузоподъемностью 5,0 тонн;
— 1 ножничного типа грузоподъемностью 3,0 тонны.
Для осуществления технического обслуживания и ремонта систем впрыска бензиновых двигателей сервисная станция располагает стендом, который предназначен для проверки и очистки электронно-управляемых форсунок кавитационным методом.
На сервисной станции имеется все необходимое оборудование для диагностики, заправки и ремонта систем кондиционирования воздуха, которое делает возможным своевременное обнаружение утечки хладагента и быстрый ремонт системы. Для шиномонтажа и балансировки колес используется современное оборудование японской фирмы BANZAI.
В автосалоне «Тойота Центр Сургут» опытными специалистами осуществляется высококачественная установка дополнительного оборудования и аксессуаров, аудио систем и всех видов охранных и противоугонных комплексов с предварительной консультацией квалифицированных экспертов.
Владельцев автомобилей Toyota в «Тойота Центр Сургут» обслуживают специалисты с высоким профессиональным уровнем, прошедшие обучение и аттестацию в учебном центре Toyota Motor Coroporation.
Квалификационно-профессиональный уровень персонала
Тойота Центр Сургут
На основе таблицы 1. составлена диаграмма отражающая квалификационно-профессиональный уровень персонала автосалона «Тойота Центр Сургут».
Рис.1 Квалификационно-профессиональный уровень персонала автосалона «Тойота Центр Сургут»
В целом, уровень образования персонала достаточно высокий, что говорит об эффективной кадровой политике и уровне оказываемых сервисных услугах предприятия.
2. Организационная структура управления предприятием
Организационная структура управления автосалона «Тойота Центр Сургут» приведена на рис. 2. Организационная структура автосалона «Тойота Центр Сургут» представляет собой иерархическую структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления. Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого из работников ее аппарата управления.
Проанализировав структуру управления автосалона «Тойота Центр Сургут» и соотношение управленческого персонала, можно сделать вывод, что, организационная структура имеет выраженный линейно-функциональный характер.
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Создание подразделений путем группирования различных функций позволяет добиться более эффективного управления.
Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия. Линейно-функциональная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.
Рис.2. Организационная структура управления автосалона «Тойота Центр Сургут»
Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.
Природа современной конкуренции и значение повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов
На рубеже XX—XXI веков в нашей стране возрос вначале практический, а затем и научный интерес к проблемам конкурентоспособности. Это объясняется, прежде всего, рыночным реформированием российской экономики. Предприятия всех отраслей экономики вынуждены были бороться за свое выживание в условиях значительных рисков и неопределенности.
Конкурентоспособность предприятия — это сохранение или увеличение объемов продаж при сохранении или увеличении доходов и капитала компании.
Международная конкуренция сразу обозначила слабую конкурентоспособность российских предприятий в силу:
- • высокого уровня затрат на производство;
- • низкого уровня технологического развития;
- • явно недостаточной ориентированности в конкретных рыночных ситуациях (многие сделки диктуются сиюминутными интересами);
- • медленной адаптации к изменению спроса;
- • отставания по качеству продукции, дизайну, применяемым маркетинговым технологиям.
По мнению экспертов, конкурентоспособно на мировом рынке менее 20 % российских компаний, а на внутреннем рынке — около 40 % российских фирм. Более 40 % предприятий требуют коренной реструктуризации, в противном случае их придется закрыть. В машиностроении и агропромышленном комплексе доля предприятий, требующих срочных мер по реструктуризации, превышает 50%.
Конкурентные позиции нашей страны ослаблены и на внутреннем и на внешнем рынках. Внутренний рынок России наполнен иностранными товарами, резко сократился перечень экспортируемых товаров и объем экспорта наукоемкой продукции. В условиях усиления конкуренции, развития процессов глобализации, формирования такого явления, как «новая экономика», предприятиям необходимо осваивать адекватные методы и инструменты управления конкурентоспособностью с целью ее повышения.
Уровень развития и состояние конкурентоспособности предприятий в России значительно отличаются в зависимости от отрасли или рынка. Известно, что две трети объема экспорта России приходится на углеводородное сырье и металл, поэтому естественно предположить, что самые надежные конкурентные позиции в российской экономике имеют предприятия нефтегазового сектора. Рынки добывающих и сырьевых отраслей характеризуются высоким уровнем экономической концентрации, не только в Российской Федерации, но и на мировых рынках. Как правило, границы таких рынков не проходят по территории страны, а являются мировыми. Кроме того, большая часть объема производства реализуется российскими участниками таких рынков за рубеж. Это в значительной степени ставит внутренние рынки в зависимость от мировой конъюнктуры.
В сырьевом секторе России работают три вида компаний: крупные вертикально интегрированные нефтегазовые корпорации (ВИНК); малые и средние независимые нефтяные компании (ННК), а также нефтесервисные компании (ИСК). Наиболее конкурентоспособными на этом рынке являются крупнейшие вертикально интегрированные нефтегазовые корпорации страны. Однако их высокая конкурентоспособность в значительной степени является следствием высоких мировых цен на природные ресурсы.
При разработке организационно-экономических механизмов управления конкурентоспособностью предприятий необходимо учитывать различия в отраслевой конкурентной среде, обусловленные различными условиями функционирования, историей и этапом развития отрасли, ценовой ситуацией и ее изменениями и множеством других значимых факторов.
Сегодня для большинства российских предприятий, работающих в не сырьевом секторе остро стоят проблемы противостояния иностранным конкурентам на отечественном рынке. Более того, сохраняется негативная тенденция дальнейших потерь конкурентных позиций на перспективных высокотехнологичных рынках.
Как показывает опыт рыночных стран, в 1960—1970-х гг. в бизнесе преобладали длительные периоды стабильности и важнейшими факторами рыночного успеха были масштаб и доля рынка, в большинстве случаев они служили залогом рентабельности. Процветали крупные компании с большой долей рынка.
В 1980-е гг. масштаб и доля рыка были по-прежнему важны, но уже не давали таких гарантий успеха, как раньше. Конкурентоспособность на рынке требовала поставлять на рынок быстрее других новые продукты.
В 1990-е г. во многих развитых странах правила конкуренции в бизнесе существенно изменились. Конкуренция приобрела глобальный характер, расширился круг конкурентов и внутри национальной отрасли и за рубежом.
В XXI в. отчетливо проявляется многоуровневость конкуренции. Фактически сложились три уровня рынков. Первый, где конкурируют технологические лидеры и где в качестве объекта конкуренции выступают наукоемкие технологии. На втором уровне объектом конкуренции является продукция массового спроса. На третьем уровне объектом конкуренции служит природное и минеральное сырье, а также продукты первых технологических переделов.
На рис. 4.1 показаны конкурентные преимущества предприятий, работающих на рынках высоких технологий.
Практика современного мирового кризиса убеждает, что ориентация на экспорт сырья и продуктов первичной переработки не позволяет обеспечить устойчивую внутреннюю доходность, поскольку она в определяющей степени зависит от мировой конъюнктуры на сырьевых рынках. На рынках продукции массового спроса складываются условия для жесткой ценовой конкуренции, цены на стандартизированную продукцию снижаются, не давая их производителям возможности генерировать доходы и поддерживать высокий уровень конкурентоспособности. Благодаря прогрессу в области коммуникаций, высокой мобильности международного финансового капитала, возможностям международной миграции рабочей силы, в новой экономике происходит общее выравнива-
Рис. 4.1. Многоуровневость конкуренции
ниє экономической значимости собственных и привлеченных источников научно-технических достижений для рынков продукции массового спроса. Иные условия существуют на рынках технологических лидеров, продукция которых надежно защищена патентами и позволяет их владельцам присваивать и капитализировать технологическую ренту. Обеспечение конкурентоспособности здесь требует непрерывного освоения прорывных новейших технологий, что позволяет быть вне зоны ценовой конкуренции и предполагает возможность окупаемости затрат, связанных с прорывными нововведениями.
Используя комплексный подход к оценке конкурентоспособности можно выявить специфические факторы, определяющие конкурентоспособность на каждом из трех уровней. Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятий, разбиты на группы по следующим признакам:
I — характеризуют структуру издержек производства;
II — отражают эффективность использования инвестиционного потенциала;
III — свидетельствуют об использовании научно-технологического потенциала;
IV — отражают технологический уровень производства;
V — инфраструктурные факторы.
На рис. 4.2 приведена классификация факторов.
Для предприятий, работающих на рынках высоких технологий и наукоемкой продукции, конкурентоспособность в первую очередь зависит от доли:
— нематериальных активов в структуре капитала предприятия;
Рис. 4.2. Классификация конкурентоспособности факторов
- — расходов на инновации в общем объеме инвестиций предприятия;
- — принципиально новых нововведений;
- — производств прогрессивных технологических укладов;
- — продукции с высокой степенью добавленной стоимости.
Для предприятий, работающих на рынках массовой стандартизированной продукции, конкурентоспособность определяется:
- — эффективностью использования всех видов ресурсов;
- — объемом и структурой издержек производства;
- — уровнем производительности труда;
- — объемом инвестиций в основной капитал;
- — долей импорта в накоплении основного капитала.
Для предприятий, работающих на рынках сырья и продукции первых технологических переделов, как уже отмечалось, конкурентоспособность во многом определяется сложившейся конъюнктурой на мировых рынках. По оценкам специалистов Института народно-хозяйственного прогнозирования РАН, по основному экспортному ресурсу — нефти — конкурентоспособность российских предприятий на мировом рынке заметно ухудшается под влиянием резкого сокращения добычи нефти, начавшегося еще с 2005 г.,
неэффективной ее переработки и неблагоприятной ценовой конъюнктуры[1].
Первые четыре группы факторов характеризуют производственные возможности достижения и поддержания конкурентоспособности. Пятая группа факторов включает финансовые рынки, маркетинговую деятельность и прочую инфраструктуру.
Все перечисленное свидетельствует об усложнении и усилении конкуренции и требует более эффективных подходов к управлению конкурентоспособностью.
Источник