Антикризисный бизнес план это

Антикризисный бизнес-план и управление компанией

Особенностью антикризисного бизнес-плана является то, что он составляется с учетом изменившихся в худшую сторону внутренних или внешних факторов.

При этом документ должен содержать пути выхода из кризисной ситуации, а также комплекс мер антикризисного управления, которые для этого будут применяться.

Если речь идет о внутренних факторах, решение всегда более субъективно и может существенно отличаться от предприятия к предприятию. При отрицательном влиянии внешних факторов, как правило, все оказываются в равных условиях и успех дальнейшего развития в полной мере зависит от правильности управленческих решений.

Рассмотрим более детально, что же происходит в условиях экономического кризиса, какие возможности и угрозы при этом создаются. Основной проблемой для предприятий является падение покупательского спроса и снижение дисциплины оплаты. Это приводит к падению общего уровня продаж.

Но, как бы странно это не звучало, есть и свои преимущества, которых немало:

— Падение цен на товары позволяет проводить закупки по более выгодной цене.
— Высвобождаются арендные площади, что для розничной точки дает возможность переехать в более выгодное место.
— В связи с общим сокращением рабочих мест, сотрудники готовы работать за более низкую зарплату.
— Можно выгодно купить недвижимость.

Исходя из перечисленного выше, для того чтобы успешно пережить кризис, необходимо сохранять хорошую ликвидность и обладать достаточным запасом наличности до его начала. Таким образом можно покупать в то время, когда все продают.

Предложенный ниже алгоритм действий позволит не только вовремя сориентироваться в условиях кризиса, но и в полной мере использовать те преимущества, которые предоставляет сложившаяся рыночная среда.

Он выгладит следующим образом.

1. Определите наличие отрицательных внешних факторов и степень их воздействия на бизнес компании.

2. Составьте прогноз финансового результата при наиболее пессимистичном уровне продаж. Если при таком сценарии и текущем уровне расходов компания становится убыточной, определите размер убытка в месяц.

3. Найдите пути сокращения расходов, которые позволят свести убыток к нулю. Такими путями могут быть:

— снижение оплаты сотрудникам;
— получение более выгодных цен от поставщиков и соответственное уменьшение себестоимости;
— сокращение арендных ставок на помещения;
— отказ от низкорентабельного товара и неэффективных каналов продвижения;
— уменьшение необязательных расходов;
— и тому подобное.

4. Проведите переговоры со всеми контрагентами, которым компания платит деньги и получите более выгодные условия.

5. Концентрируйте усилия только на ликвидном товаре, который способен приносить прибыль.

6. Тщательно контролируйте финансы и рационально их расходуйте.

Составьте всесторонний антикризисный бизнес-план с помощью нашего пошагового онлайн проводника PlanBusiness Pro .

Источник

Антикризисный бизнес-план

В период кризиса руководитель компании вынужден принимать меры, как правило защитные, на основании оперативных данных. Одновременно следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность. Для этого рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании.

Антикризисные мероприятия нужно проводить грамотно, последовательно и решительно. Если первоначальная стратегия и практика оказались неудачными и компания не смогла избежать кризиса, необходимо разработать новую стратегию развития и новый план действий.

Именно бизнес-план предназначен для выработки стратегии и плана действий, способных охватить все стороны деятельности компании. Это и маркетинговая стратегия (что, где и сколько продавать), и финансовая (как сделать так, чтобы фирма приносила прибыль и хватило денег на все планируемые мероприятия), и организационный план (кого куда назначить, чтобы компания хорошо работала). Антикризисный бизнес-план поможет пересмотреть работу фирмы и найти верное направление движения вперед.

Составление бизнес-планов, включающих в себя всестороннее обоснование тех или иных предложений, весьма полезное занятие в любом случае, а не только в период кризиса. В западных компаниях (в основном крупных) бизнес-планы составляют чуть ли ни на покупку каждого компьютера. Конечно, вряд ли можно говорить, что они содержат все необходимые для кризисной ситуации разделы. Но сам пример показателен. Скорее всего для покупки каждой пачки бумаги он не нужен, но в некоторых ситуациях бизнес-план позволит найти ключ к решению проблемы выживания и объединить усилия всех сотрудников по преодолению кризисных явлений.

Примерная структура бизнесплана

1. Резюме — краткое изложение наиболее важных моментов всего бизнес-плана.

2. Характеристика предприятия.

3. Описание продукции.

4. Анализ рынка и план маркетинга.

5. Производственный план.

6. Организационный план.

7. Капитал и организационноправовая форма.

8. Финансовый план.

9. Оценка рисков.

Однако, прежде чем приступить к реализации любого нового проекта, необходимо всесторонне оценить возможности компании и подстерегающие ее опасности. В результате повышается роль прогнозирования и планирования всех аспектов развития бизнеса.

Универсальность и комплексность

Бизнес-план — это комплексный план развития фирмы, освоения новых направлений деятельности, осуществления новых проектов, в частности проекта антикризисных мер и выхода из кризиса. Главное преимущество бизнес-плана — его универсальность: он в любой ситуации помогает понять, где фирма находится и куда она движется.

Обычно бизнес-план составляется на несколько (3—5) лет, хотя в каждом конкретном случае длительность срока планирования зависит от длительности самого проекта: для краткосрочных проектов достаточно 1—3 лет, для долгосрочных — 10 и более лет.

Основное отличие бизнес-плана от более привычных для российской (социалистической) практики форм планирования (техпромфинплан, техникоэкономическое обоснование) в том, что он не только описывает внутреннюю сторону работы компании (выпуск продукции, организацию деятельности, затраты на производство и реализацию и т.п.), но и увязывает ее с требованиями рынка.

Антикризисный бизнес-план по своей структуре практически ничем не отличается от бизнес-плана по созданию новой компании или бизнес-плана, связанного с капиталовложениями в новые производственные мощности. Он нужен, чтобы:
всесторонне проработать пути развития предприятия (как собирается выходить из кризиса);
понять, по каким качественным и количественным показателям можно оценить ход развития предприятия и какими должны быть эти показатели;
привлечь капитал (как акционерный, так и заемный).

Можно выделить две основные группы пользователей бизнес-плана.

Первая: внутренние. Это руководители и сотрудники предприятия. Подготовка бизнес-плана помогает оценить благоприятные и неблагоприятные тенденции, проработать все моменты предлагаемого проекта, начиная от постановки цели и заканчивая конкретным планом действий. Кроме того, бизнес-план позволяет понять, насколько привлекательным с экономической точки зрения является рассматриваемый проект. Для внутренних пользователей бизнес-план — бесценный инструмент управления фирмой. Только после того, как проект принят в принципе, выходит на сцену третья цель — привлечение капитала.

К сожалению, бытует мнение, что бизнес-план нужен только для получения кредита. Поэтому нередко в нем заведомо преувеличивают выгоды проекта и не задумываются, что будет, если он не позволит вовремя вернуть долг? Ведь одалживать деньги под достаточно высокий процент и вкладывать их в невыгодный бизнес — путь к банкротству.

Вторая: внешние. Это инвесторы-акционеры, кредитные организации, фонды, а также деловые партнеры (клиенты, поставщики, соисполнители и др.). Все они используют бизнес-план, чтобы определить, насколько выгодно и безопасно иметь дело с фирмой и вкладывать деньги в предлагаемый ею проект. Для внешних пользователей бизнес-плана самое важное — оценить проект с точки зрения прибыли, которую он им принесет, и риска, которому они подвергаются, имея дело с компанией. Можно сказать, что бизнес-план — гибридный документ. Вопервых, он необходим для управления фирмой, а вовторых, это ее рекламный проспект для потенциальных инвесторов. При составлении антикризисного бизнес-плана инвесторы выступают в роли «спасителей» компании от банкротства, поэтому важно хорошо проработать для них вопросы надежности возврата вкладываемых денег. В целом при составлении бизнес-плана нужно обязательно учитывать, для кого он предназначен.

Структура и последовательность составления

Бизнес-план обязательно содержит описание основной идеи (миссии) проекта. В нем также дается краткая характеристика самого предприятия, приводится анализ рынка сбыта, разрабатывается маркетинговая стратегия.

Бизнес-план включает в себя вопросы, связанные с продукцией и процессом ее производства, включая организацию деятельности предприятия.

Неотъемлемая часть бизнес-плана — финансовые расчеты и оценка риска: ведь без них нельзя судить о привлекательности бизнес-плана.

В зависимости от специфики проекта и требований тех, для кого предназначен бизнес-план, разные вопросы могут прорабатываться более или менее подробно, разделы бизнес-плана можно объединять или разделять.

Антикризисный бизнес-план составляется в определенной последовательности. При его разработке должны принимать участие различные службы и подразделения компании. Ответственный за составление антикризисного бизнес-плана — генеральный директор. Именно в его руках находится вся информация, и он может ускорить процесс подготовки бизнес-плана.

Рекомендации по стилю и оформлению

Какие бы блестящие идеи ни были представлены в бизнес-плане, все может пойти насмарку из-за неправильной подачи материала или небрежного оформления документов.

На титульном листе указывается название плана, дата его подготовки, полное наименование и адрес предприятия, а также кем и для кого составлен документ. Оглавление должно давать четкое представление о структуре и содержании бизнес-плана. Поэтому в нем необходимо выделить все значимые разделы.

Структура бизнес-плана должна быть максимально четкой, а текст лучше всего разделить на короткие параграфы, содержащие законченную мысль. Разные части бизнес-плана можно набрать разным шрифтом или разным цветом. Хорошо использовать реквизиты, единые для всего документа или свои для каждого раздела.

Основные мысли следует выделить. Для этого можно воспользоваться другим шрифтом, особыми знаками (например, ставить звездочки на полях) или маркером. Для иллюстрации основных положений бизнес-плана хорошо использовать графики, рисунки, схемы, таблицы.

Язык бизнес-плана должен быть простым и ясным. Не стоит перегружать документ технической терминологией, ведь его читатели могут не быть специалистами в данной области. В то же время нельзя позволить чрезмерную легковесность и эмоциональность. Надо избегать расплывчатых формулировок.

Стиль изложения должен быть кратким, четким и деловым. Объем бизнес-плана — в среднем 20—100 страниц. Слишком раздутый план никто не станет читать, а слишком сжатый оставит впечатление недоработанности.

После составления бизнес-плана можно приступить к решительным мерам по его реализации.

Последовательность составления антикризисного бизнес-плана

1. Принятие решения о разработке антикризисного бизнес-плана.

2. Анализ собственных возможностей и способности взяться за реализацию задуманного антикризисного плана (момент, когда компания решает, способна она выйти из кризиса своими собственными силами, или надо закрываться, или идти на слияние с какимто крупным партнером).

3. Выбор продукции или услуг, производство и реализация которых станут приоритетными для компании в период выхода из кризиса.

4. Исследование возможного рынка сбыта.

5. Прогноз объемов реализации.

6. Разработка плана производства (торговой деятельности, оказания услуг).

7. Подготовка плана маркетинга.

8. Оформление организационного плана.

9. Составление юридической схемы антикризисной деятельности.

10. Решение вопросов организации бухгалтерского учета.

Источник

План разработки антикризисных программ

Многие компании, вступившие в полосу кризиса, привлекают внешнее управление для исправления ситуации. Однако эта стратегия не всегда дает положительный результат. Чтобы пережить кризис, нужно принимать не только защитные меры. Следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность. Для этого рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании. О преимуществах и недостатках разработки плана, а также о положениях, которые нужно включить в план, можно узнать из настоящей статьи.

Плюсы и минусы разработки антикризисных программ

Разработка плана антикризисных программ имеет целый ряд плюсов.

Во-первых, компания может контролировать ситуацию, отслеживать положительные и отрицательные результаты.

Во-вторых, компания может избежать вывода капитала и активов, увеличения расходов. К сожалению, при введении внешнего управления такие случаи имеют место. Например, в Постановлении ФАС Волго-Вятского округа от 07.11.2014 по делу № А82-6597/2011 суд признал неправомерными действия конкурсного управляющего, выразившиеся в привлечении специалистов для обеспечения своей деятельности и в превышении лимита расходов по оплате услуг привлеченных лиц.

Вопросу нарушений и причинения убытков внешними управляющими посвящено Информационное письмо Президиума ВАС РФ от 22.05.2012 № 150 «Обзор практики рассмотрения арбитражными судами споров, связанных с отстранением конкурсных управляющих». В данном письме разъяснено, что следует понимать под убытками, причиненными должнику, а также его кредиторам. Это любое уменьшение или утрата возможности увеличить конкурсную массу, которые произошли вследствие неправомерных действий (бездействия) конкурсного управляющего. Права должника и конкурсных кредиторов считаются нарушенными всякий раз при причинении убытков.

В-третьих, именно план антикризисных мер позволяет компании избежать введения процедуры банкротства. Например, если вовремя реструктуризировать задолженность с контрагентами, то можно избежать случаев подачи исковых заявлений в суд о признании компании банкротом. В соответствии со ст. 33 Федерального закона от 26.10.2002 № 127-ФЗ (в ред. от 29.12.2014) «О несостоятельности (банкротстве)» заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом при наличии следующих обстоятельств:

• требования к должнику — юридическому лицу составляют не менее 100 тыс. руб.;
• требования к должнику-гражданину составляют не менее 10 тыс. руб.;
• прошло более трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.

В-четвертых, на основе антикризисного плана можно развить более перспективные направления бизнеса и избавиться от тех активов, которые приносят компании дополнительные расходы. Этот план позволяет реструктуризировать задолженность, снизить расходы.

Конечно, при разработке антикризисной программы стоит учитывать и минусы.

Во-первых, неправильно разработанная антикризисная программа может привести компанию к банкротству, продаже активов по цене ниже рыночной.

Во-вторых, даже очень хорошая программа требует грамотной реализации. Если в компании нет ответственных за реализацию разработанной программы, то она останется лишь на бумаге. Поэтому очень важно назначить людей, которые будут осуществлять данную программу, еженедельно готовить отчет о стадии реализации и необходимых корректировках программы.

В-третьих, при реализации программы антикризисных мероприятий важно быстро принимать решения. В качестве примера можно привести фирму, которая занималась распространением печатной продукции через киоски в г. Москве, вела рекламную деятельность. В июле 2014 г. компания узнала о планах Правительства Москвы убрать с улиц города киоски. Однако до января 2015 г. компанией не были предприняты какие-либо меры для того, чтобы найти новые рынки сбыта, развить рекламное направление, организовать продажи продукции через Интернет. В результате компании пришлось провести слияние и ликвидацию.

Таким образом, при реализации антикризисных программ важно учитывать, что часто мы не имеем возможности повлиять на ситуацию (на введение санкций, принятие решений правительством или ведомствами, изменение курса доллара или евро), но можем быстро отреагировать на нее.

Реструктуризация долгов

Многие предприниматели и руководители компаний занимают позицию, в соответствии с которой просто отказываются платить по кредитам и займам, погашать свои обязательства. В результате проблема не решается сама собой, а наоборот, ухудшается из-за начисления штрафов и пени. Кроме того, если компания вовремя не реструктуризирует кредиты в иностранной валюте, может столкнуться со значительным увеличением долга.

Пример 1

Компания «Сельхозтехника» взяла кредит в размере 100 000 долл. на развитие производства. Кредит был оформлен 03.12.2013 сроком на два года.

Курс доллара на 03.12.2013 составлял 33,1482 руб. за 1 долл. Соответственно, сумма долга была равна 3 314 820 руб.

На 20.12.2014 компания выплатила 30 000 долл. основного долга, оставшаяся часть — 70 000 долл. Курс доллара на 20.12.2014 равен 60,6825 руб. за 1 долл. Соответственно, компания должна будет выплатить еще 4 247 775 руб. основного долга.

Таким образом, сумма в рублях увеличилась по сравнению с той суммой, которую брала компания. Если пересчитать данный долг исходя из курса 33,1482 руб. за 1 долл., то компании осталось бы выплатить 2 320 374 руб.

Каким образом можно было повлиять на ситуацию? Следовало вовремя принять решение о переводе (реструктуризации) долга в рубли.

Если бы компания приняла решение о реструктуризации долга в рубли, например, 31.07.2014 по курсу 35,7271 руб. за 1 долл., то сумма 70 000 долл. по такому курсу составила бы 2 500 897 руб. Следовательно, потери компании были бы не значительны.

Для принятия решения о реструктуризации и переводе долга в другую валюту необходимо:

• отслеживать экономическую ситуацию;
• рассматривать прогнозы цен на нефть.

Если вовремя реструктуризировать долг не удалось, то это не освобождает от его уплаты. Поэтому необходимо рассмотреть иные способы реструктуризации. Например, можно увеличить срок кредитования по ранее выданному кредиту. Конечно, это не избавит от выплаты процентов по кредиту, однако подобная реструктуризация позволяет освободить средства для ведения текущей деятельности, а также на то, чтобы пережить кризисные явления. Реструктуризацию долгов используют даже крупные компании.

Пример 2

Внешэкономбанк реструктурирует долг концерна «Тракторные заводы» на 15 млрд руб. Если раньше все средства уходили на погашение кредитной задолженности, то теперь у завода появится оборотный капитал. Можно будет модернизировать производство, получать новые заказы и производить машины, востребованные сегодня с точки зрения импортозамещения.

Еще одним вариантом реструктуризации долга является введение платежных каникул. Данный режим предполагает отсрочку погашения части ежемесячного платежа на период от 1 до 12 месяцев с ежемесячной выплатой только начисленных процентов или половины процентов по кредиту как с возможностью одновременного увеличения срока кредитования на период платежных каникул, так и без увеличения срока кредитования.

Кроме того, можно изменить порядок погашения кредита. В рамках данного вида реструктуризации клиенту может быть предоставлен специальный режим обслуживания кредита: сначала производится выплата суммы просроченного основного долга, затем — суммы просроченных процентов и комиссий, далее — суммы начисленных штрафов и пеней.

Аналогичные меры могут быть приняты в отношении задолженности перед контрагентами. В данном случае можно:

• увеличить сроки оплаты за товары и услуги;
• брать товары исключительно на реализацию;
• пересмотреть объемы приобретаемых товаров и услуг.

Для проработки плана реструктуризации нужно осуществить ряд шагов.

Шаг 1. Выявление задолженности перед банками и контрагентами.

Чтобы реструктуризировать задолженность, необходимо составить план (табл. 1).

Таблица 1. План реструктуризации задолженности

Контрагент

Общий размер задолженности

Остаток задолженности

Дата погашения

Шаги по реструктуризации задолженности

ООО «Банк Аккорд»

1. Перевод долга в рубли.

2. Предоставление платежных каникул

Невыполненные работы по договору строительных работ от 15.01.2014

1. Подписание дополнительного соглашения к договору и перенос приемки-сдачи строительных работ с 15.01.2015 на 01.07.2015

Индивидуальный предприниматель Петров А. К.

Непогашенный заем на сумму 600 000 руб. на 01.01.2015

1. Погашение займа товаром компании.

2. Предоставление предпринимателю строительных услуг, предоставляемых компанией.

3. Рассрочка платежа до 31.12.2016

Шаг 2. Обсуждение с кредиторами условий реструктуризации.

Многие кредиторы понимают, что легче реструктуризировать задолженность, чем подавать на банкротство компании, поскольку в соответствии с гражданским законодательством требования кредиторов удовлетворяются в последнюю очередь.

Шаг 3. Разработка дополнительного соглашения к договору.

Чтобы вести с кредиторами предметный разговор по вопросу реструктуризации долга, нужно проработать комплект соглашений о:

• долгосрочной реструктуризации долга (их может быть несколько для разных групп кредиторов);
• характере и способах мониторинга деятельности компании со стороны кредиторов;
• дополнительных гарантиях и обеспечении;
• дальнейшем взаимодействии кредиторов.

Содержание соглашения о реструктуризации долга четко не определено в законодательстве. Вместе с тем в Федеральном законе от 09.07.2002 № 83-ФЗ (в ред. от 21.07.2014) «О финансовом оздоровлении сельскохозяйственных товаропроизводителей» установлены следующие существенные условия соглашения о реструктуризации долга:

• указание даты, на которую фиксируются долги;
• указание размера долга перед каждым кредитором с указанием доли в общем объеме кредиторской задолженности;
• указание условий и порядка реструктуризации долгов;
• указание размера платы за отсроченную и (или) рассроченную задолженность;
• указание графика платежей;
• положение об обязательстве должника осуществлять платежи одновременно всем кредиторам пропорционально их доле в общем объеме кредиторской задолженности;
• положение об обязательстве должника заключить договор с банком-агентом об открытии счета с особым режимом для проведения расчетов с кредиторами по указанному соглашению;
• указание условий выхода кредиторов из указанного соглашения;
• положение об ответственности должника за неисполнение указанного соглашения, в том числе частичное.

Шаг 4. Выполнение условий о реструктуризации.

Когда все бумаги подписаны, дело остается за малым. Нужно жестко исполнять согласованные графики платежей и реализовывать все заложенные в прогнозы меры по наращиванию денежных потоков:

• повышать эффективность бизнеса;
• улучшать управление ликвидностью;
• сокращать затраты;
• увеличивать продажи и др.

В противном случае кредиторы могут просто не поверить компании, отказать в дальнейших кредитах и займах.

Сокращение расходов

Важная составляющая плана антикризисных программ — мероприятия по сокращению расходов. Многие компании отказываются от перспективных проектов, бизнес-планов, которые требуют значительных вложений денежных средств. Особое внимание нужно уделить вопросу уменьшения инвестиционных издержек, которые возникают при реализации инвестиционных проектов, связанных с расширением действующего или созданием нового бизнеса.

Следует сконцентрировать внимание на малобюджетных проектах и проектах, не требующих значительных расходов. Например, грузовые автомобили, состоящие на балансе, могут использоваться как автомобили для грузоперевозок, а легковые автомобили — для оказания услуг водителей небольшим компаниям. Персонал компании также может быть задействован для получения прибыли. Так, юристы и бухгалтеры могут оказывать аусорсинговые услуги малым предприятиям, IT-специалисты — разрабатывать сайты или программное обеспечение. Можно развивать смежные направления бизнеса. Например, различные клубы для детей могут предоставлять услуги «продленного дня» для школьников. Если говорить о кафе и ресторанах, то организации общественного питания могут предоставлять кейтеринговые услуги, обслуживать банкеты и различные мероприятия.

Необходимо сокращать непроизводственные расходы в виде:

• пени, штрафов и иных санкций, перечисляемых в бюджет (в государственные внебюджетные фонды);
• процентов, начисленных налогоплательщиком-заемщиком кредитору сверх сумм, признаваемых расходами;
• средств, перечисляемых профсоюзным организациям;
• сумм материальной помощи работникам;
• надбавок к пенсиям, единовременных пособий уходящим на пенсию ветеранам труда;
• доходов (дивидендов, процентов) по акциям или вкладам трудового коллектива организации;
• сумм вознаграждений и иных выплат, осуществляемых членам совета директоров.

Кроме того, можно сократить расходы на оплату дополнительно предоставляемых по коллективному договору отпусков (сверх предусмотренных действующим законодательством), в том числе женщинам, воспитывающим детей, а также расходы на оплату проезда к месту работы и обратно транспортом общего пользования.

Другими словами, следует сокращать все расходы, которые не относятся на себестоимость и не учитываются для целей исчисления налога на прибыль.

Пример плана снижения расходов, не учитываемых в целях налогообложения, представлен в табл. 2.

Таблица 2. План снижения расходов, не учитываемых в целях налогообложения, руб.

Расходы

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Надбавки к пенсии

Итого

2 154 500

1 630 000

1 070 000

Можно также пересмотреть расходные договоры на предмет экономии затрат. Приведем пример пересмотра контрактов.

Пример 3

Компания «Техникс» имеет на балансе оборудование стоимостью 30 000 000 руб. В случае поломки оборудования она приглашает инженерную компанию на аутсорсинге, работающую в рамках годового контракта на сумму 1 200 000 руб. Один час работы инженера стоит 4000 руб.

В 2014 г. компания «Техникс» воспользовалась услугами аутсорсинговой организации по актам приемки-передачи в количестве 150 ч. Стоимость запчастей составила 200 000 руб. Расходы компании по разовым услугам составили 800 000 руб. (150 ч x 4000 руб. + 200 000 руб.).

В 2015 г. компания решила перейти на разовое обслуживание, ожидаемая экономия — 400 000 руб.

В связи с кризисом можно обратиться к контрагентам с предложением о предоставлении скидок для постоянных клиентов, льготных условий продаж или рассрочки платежа. Для этого необходимо составить соответствующий план (табл. 3).

Таблица 3. План снижения расходов

Контрагент

Номер и дата договора

Предмет договора

Сумма по договору в год, руб.

Предложение о снижении расходов

Ожидаемый эффект, руб.

Примечание

Индивидуальный предприниматель Алексейченко А. В.

Договор № 33457 от 01.01.2012

Предоставление скидки в размере 5 %

Подписано дополнительное соглашение от 15.01.2015 о предоставлении скидки 5 %

Договор № 5986 от 01.06.2013

Поставка обедов для сотрудников

Сокращение меню и предоставление обедов только офисным сотрудникам, сокращение расходов на 50 %

Подписано дополнительное соглашение от 18.01.2015 о снижении размера заказов

Договор № 89/05р от 01.04.2014

Приобретение топливных карт

Установление разъездного характера работы сотрудников, сокращение расходов на автотранспорт на 20 %

Подписано дополнительное соглашение от 20.01.2015

Итого экономия

7 735 000

Необходимо контролировать осуществляемую в компании закупочную деятельность. С одной стороны, нельзя ограничить структурные подразделения в приобретении основных средств, канцелярских товаров и пр. Однако контролировать запасы и основные средства нужно как можно жестче. Многие компании устанавливают централизованный порядок согласования сделок, заранее планируют приобретение основных средств, сокращают расходы на покупку оборудования и материалов.

Для снижения расходов целесообразно задействовать все структурные подразделения. Дело в том, что каждое подразделение лучше знает, на чем можно сэкономить. Во время кризиса нужно внедрять программы экономии электроэнергии, переходить на экономичное водопотребление и освещение, снижать затраты на телекоммуникацию (например, установить более жесткие лимиты на использование мобильной связи, ввести контроль международных переговоров).

Еще один способ снижения расходов — законсервировать объекты основных средств, которые компания фактически не использует в своей деятельности. Консервация представляет собой комплекс мероприятий, призванный обеспечить сохранность и исправность основного средства в период его простоя.

Пример 4

В декабре 2014 г. организация приобрела основное средство стоимостью свыше 40 000 руб. для изготовления продукции и ввела его в эксплуатацию. Однако из-за переноса сроков производства оборудование переведено на консервацию на один год (до 30.12.2015).

К плюсам консервации относится возможность снижения затрат на эксплуатацию оборудования и основных средств, которые фактически находятся в простое. Кроме того, компания может учесть расходы, связанные с консервацией:

• на консервацию — на дату утверждения руководителем организации акта о консервации;
• на содержание законсервированных основных средств (включая ремонт и охрану) — на последнее число месяца, в котором эти затраты понесены;
• на расконсервацию — на дату утверждения руководителем организации акта о расконсервации основных средств.

Следует отметить, что консервация имеет и минусы. В период консервации стоимость основных средств не исключается из базы по налогу на имущество (независимо от того, как исчисляется налог — исходя из кадастровой или балансовой стоимости) (п. 1 ст. 374, пп. 1, 2 ст. 375 НК РФ).

Таким образом, в целях снижения расходов целесообразно использовать следующий алгоритм:

Шаг 1. Отказ от дорогостоящих проектов. Отказ от таких проектов позволит, с одной стороны, сэкономить денежные средства, с другой — обратить внимание на более дешевые проекты. Ведь не всегда дешевый проект ассоциируется с понятием плохого проекта, не способного принести компании прибыль.

Шаг 2. Снижение расходов, не относящихся на себестоимость. Необходимо максимально сократить такие расходы в связи с кризисными явлениями. Они не только отрицательно отражаются на положении компании, но и особенно тщательно проверяются налоговыми органами.

Шаг 3. Управление закупочной деятельностью. Усиление управления закупочной деятельностью позволяет избежать злоупотреблений в данном направлении работы компании, краж, увеличения закупочных цен.

Шаг 4. Составление плана снижения расходов. Снизить расходы только желанием и приказом руководителя нельзя. Вопрос снижения расходов должен рассматриваться каждым сотрудником компании.

Шаг 5. Консервация основных средств.

Увеличение продаж

Для многих компаний кризис является губительным. Например, летом 2014 г. кризисные явления затронули туриндустрию, в результате немало туристических компаний объявили себя банкротами. Однако есть компании, которые в кризис не только удачно справляются с трудностями, но и увеличивают продажи.

Для целого ряда отраслей кризис не является препятствием для развития бизнеса:

• пищевая отрасль. Эта отрасль всегда была и будет востребованной населением. Покупатели всегда приобретают торты для особых случаев, шоколад для детей и т. п. В любое время пользуются популярностью предприятия быстрого питания, позволяющие перекусить на ходу;
• ремонт техники и автомобилей. В кризис многие экономят на приобретении нового оборудования, основных средств, поэтому востребованным является техническое обслуживание автомобилей, оборудования;
• получение кредитов и услуги финансовых аналитиков. К сожалению, не все компании, предприниматели и физические лица имеют хорошую кредитную историю, поэтому услуги организаций, которые помогают в получении кредитов, во время кризиса только набирают обороты;
• «зеленый» бизнес. В Европе, а следом и в России получил развитие экологически чистый бизнес. Например, энергетические компании, производители экологически чистых продуктов, а также компании, специализирующиеся на утилизации отходов, имеют постоянных клиентов и только развивают круг почитателей;
• уход за престарелыми и детьми. Для многих актуальны услуги сиделок, нянь, развивающие центры;
• косметический бизнес. Женщины хотят быть привлекательными и ухоженными, несмотря ни на какие кризисы. Кроме того, покупка таких мелочей, как помада или духи, поднимает настроение и является своего рода антидепрессантом;
• интернет-услуги. Интернет вошел в жизнь почти половины населения земного шара, и его роль только усиливается. Многие приобретают товары, кто-то специализируется на дистанционной торговле, сайтах распродаж;
• медицинские услуги. В связи с сокращением государственных расходов на медицину актуальны платные медицинские услуги;
• образовательные услуги. Несмотря на кризис, образование детей является приоритетом для родителей;
• бизнес по франшизе. Существует масса предложений по покупке франшизы кризисоустойчивого бизнеса, который можно начать в домашних условиях. Начинать бизнес по франшизе намного безопаснее, работать под крылом крупного и известного бренда намного проще.

Если компания не ведет бизнес в названных отраслях, то можно привлечь клиентов с помощью различного рода программ. Так, многие компании разрабатывают маркетинговую политику, в которой устанавливают четкие правила игры для покупателей. Например, оптовым покупателям снижают цены за объемы закупок, для постоянных покупателей разрабатывают программы накопительных скидок и т. д.

Пример 5

Для привлечения оптовых покупателей компания использует два варианта скидок:

• вариант 1: скидка предоставляется покупателям, которые с начала года приобрели товаров на сумму более 300 000 руб., и распространяется на все последующие покупки. Размер скидки — 10 %.
  Право на скидку утрачивается, если в течение следующего календарного года клиент не совершит ни одной покупки;
• вариант 2: если клиент в течение следующего календарного года приобретает товар на общую сумму 80 000 руб., то при каждой последующей покупке он имеет право на скидку в размере 10 %. Когда объем закупок за год превысит 100 000 руб., размер скидки увеличится до 15 %.
  Если покупатель в течение одного календарного года не совершает ни одной покупки, то право на скидку пропадает.

Постоянным клиентам могут предоставляться дополнительные преференции. Целесообразно, чтобы клиент сам выбрал те опции, которые для него наиболее оптимальны. Такими предложениями могут быть:

• купон на скидку;
• предложение по бесплатной доставке;
• бесплатное повышение уровня сервиса при следующем заказе (экспресс-доставка по цене обычной).

Для некоторых постоянных клиентов не так важен товар, как сопутствующие услуги. Например, многие физические и юридические лица не имеют времени на закупки или не могут сделать их самостоятельно. Именно для них очень важна доставка товара. И если компания предлагает дополнительную недорогую опцию, это может быть интересно постоянным покупателям, поскольку экономит их время.

Для ряда товаров важна техническая поддержка. Предположим, покупатель приобрел технически сложный товар, и через какое-то время случилась поломка по вине производителя. Если покупатель не найдет, где можно его отремонтировать, то в следующий раз он просто не будет приобретать товары данного производителя.

Кроме того, важно проявить заботу о клиенте, у которого появились проблемы с товаром. В качестве примера можно привести компанию Logitech, выпускающую bluetooth-мышки с адаптером. Один из покупателей просто потерял такой адаптер и направил на официальный сайт компании письмо с вопросом о том, где можно купить такой же. Он ждал ответ на вопрос, а Logitech прислала ему новый адаптер. Понятно, что такой благодарный клиент будет рекомендовать компанию своим коллегам и друзьям, которые могут стать постоянными покупателями ее товаров.

Таким образом, для увеличения продаж необходимо использовать следующий алгоритм:

Шаг 1. Установление перспективы развития отрасли в целом.

Компания должна четко установить перспективы развития отрасли. Можно развивать те направления деятельности, которые будут пользоваться повышенным спросом именно в связи с кризисом (например, производители оборудования могут расширять сервисное и техническое обслуживание).

Шаг 2. Предложение перспективных вариантов для клиента.

Перспективные варианты обслуживания, скидки и особые программы всегда привлекают клиентов. Если, например, салон красоты предоставляет скидку 15 % постоянным клиентам с номером телефона, то даже случайный клиент, оставивший в салоне карточку с номером своего телефона, может стать постоянным клиентом. И если другие салоны будут терять клиентов, жалуясь на кризис, то салон, который развивает дополнительные услуги, будет всегда впереди.

Шаг 3. Постоянное совершенствование маркетинговой политики. Это залог для совершенствования продаж в целом.

В заключение отметим, что в разработке плана антикризисных программ должны участвовать руководители и все сотрудники компании. Пережить кризис можно, сплотив общие усилия.

Источник